1 Groupe Mouret JCM et JLL. المحاور ما هو تعريف الصراعات في منظومات الأعمال؟ هل الصراعات والاختلافات مفيدة لمنظومات الأعمال؟ ما هي النتائج والفوائد المرجوة.

Présentation au sujet: "1 Groupe Mouret JCM et JLL. المحاور ما هو تعريف الصراعات في منظومات الأعمال؟ هل الصراعات والاختلافات مفيدة لمنظومات الأعمال؟ ما هي النتائج والفوائد المرجوة."— Transcription de la présentation:

1 1 Groupe Mouret JCM et JLL

2 المحاور ما هو تعريف الصراعات في منظومات الأعمال؟ هل الصراعات والاختلافات مفيدة لمنظومات الأعمال؟ ما هي النتائج والفوائد المرجوة من الصراعات الإيجابية؟ ما هي أنواع الصراعات؟ مصادر الصراعات في منظومات الأعمال الصراع الوظيفي المحمود بين المجموعات الصراع الغير الوظيفي السلبي الهادم بين المجموعات مراحل النزاعات أسباب النزاعات خصائص النزاع أنواع مسببات النزاع تطور النزاعات أنماط البشر عند مواجهة النزاع إستراتيجيات التعامل مع النزاعات والصراعات 2

3 تمرين 1 هل واجهت نزاعا في حياتك... وهل شعرت بالإرباك والقلق؟ ماذا كانت انطباعاتك... وماذا حدث لك؟

4 تمرين 2 هل توجد صراعات داخل الشركة؟ ما هي أنواع الصراعات؟ ما هي مصادر الصراعات؟ ما هي أسباب الصراعات؟ ما هي نتيجة الصراعات؟ 4

5 Vidéo 5

6 ما هو تعريف الصراعات في منظومات الأعمال؟ هو التضارب والتناقض والاختلاف والتصادم في وجهات النظر والسلوك بين فردين أو مجموعتين من الموظفين حول مصالح الشركة أو المصالح الشخصية مما يؤثر على أدائها إيجاباً أو سلباً حسب نوع الصراع ودرجته وأهدافه.

7 هل الصراعات والاختلافات مفيدة لمنظومات الأعمال؟ نعم و لا. نعم، وذلك عندما يكون الصراع والتنافس في وجهات النظر حول تعظيم مصلحة المنظومة بعيداً عن تصفية الحسابات الشخصية. لا، وذلك عندما يكون الصراع والتنافس في وجهات النظر يهدف لتحقيق مصالح شخصية على حساب المصلحة العامة لمنظومة العمل سواء كان الصراع بين فرد وآخر أو بين مجموعتين، وبهذا تهدر الكثير من مواردها على تصفيات الحسابات.

8 ما هي النتائج والفوائد المرجوة من الصراعات الإيجابية؟ التعلم على حل المشاكل وتفادي الأخطاء. تكوين العلاقات المثمرة بين الأفراد والمجموعات داخل منظومات العمل وزيادة الثقة بين الموظفين بشكل عام. الاتفاق على الحلول العادلة والمرضية للأطراف المتصارعة (المختلفة في الرأي).

9 ما هي أنواع الصراعات؟ الصراع الوظيفي المحمود: الهادف والمثمر الذي يهدف لتحسين أداء المنظومة عندما يتنافس الموظفون بنوايا حسنة وثقة على تقديم أفضل الآراء والحلول التي تخدم مصلحة المنظومة وتطورها بعيداً عن التوترات الشخصية الغير البناءة. الصراع الغير الوظيفي الهادم: الشخصي المنبوذ والغير البناء الذي يؤدي إلى توترات غير موضوعية تستنفذ موارد المنظومة لتحقيق مصالح للموظفين على حساب مصالح المنظومة. وهنا يفكر الموظفون في مصالحهم الشخصية ولا تهمهم مصلحة المنظومة.

10 مصادر الصراعات في منظومات الأعمال تداخل المهمات والوظائف وغموض مهمة ودور الموظف في وظيفته غموض الأهداف للموظف وعدم التكافؤ بينها وبين قدرات ) إذا أردت أن تطاع فأمر بما يستطاع ( ضعف وسوء الاتصال والتواصل بين الموظف ومديره من جهة وبينه وبين موظف آخر من جهة أخرى التنافس بين الأفراد أو الإدارات على الموارد، خاصة المحدودة منها التنوع الثقافي في المنظومات التي تحوي جنسيات وثقافات عديدة عدم التكامل بين نظم القيم داخل المنظومة عدم وضوح عملية صنع القرار عدم التكامل بين كل من الأفراد من جهة والإدارات من جهة أخرى تضخيم توقعات الموظفين التي لا تستطيع المنظومة تلبيتها تعقيد الهيكل التنظيمي للمنظومة وجود أهداف وسياسات مخفية عدم توافر الشفافية في السياسات والأنظمة والإجراءات

11 الصراع الوظيفي المحمود بين المجموعات يحدث عندما يركز الموظفون على المهمات وكيفية أدائها من خلال الحوار والنقاش البناء الذي يساعد على جودة صنع القرار من أجل نتائج أفضل. وبطبيعته أي الصراع الوظيفي الايجابي المحمود يعتبر من التوترات الخلاقة والمنتجة لأنه يطور الفكر الإبداعي بين الموظفين في منظومة العمل.

12 الصراع الغير الوظيفي السلبي الهادم بين المجموعات على الإدارة في منظومة العمل التخلص منه لأنه يستنزف نسبة كبيرة من مواردها، وذلك بوضع سياسات واضحة لا تقبل تباين وجهات النظر الشخصية التي تتحول إلى صراعات في الرأي ( الشتم ) والسلوك ( الاعتداء ). وهذا الصراع بطبيعته سلبي يؤثر على أداء المنظومة لأنه يحول جهود الموظفين وموارد المنظومة من المهمات والوظائف إلى النزاعات وتصفية الحسابات.

13 ما هو النزاع 13

14 ما هو النزاع 14

15 15

16 16

17 17

18 مراحل النزاعات مرحلة ما قبل النزاع مرحلة تصعيد النزاع ( ذروة ) ختام النزاع ( حل )

19 مراحل النزاعات 19

20 أسباب النزاعات صراع الاهداف....... اختلاف الاهداف نزاع او صراع الافكار..... اختلاف التفسيرات نزاع المواقف....... اختلاف الاراء نزاع السلوك...... اختلاف السلوكيات اللا مقبولة

21 أحوال الخلاف الخلاف الخفي : وهو مصدر الخلاف ومنه ينشأ وأسبابه عديدة : فالغيرة والحسد والخوف على الرزق... الخ إلا انه ينحصر في نوعين : خلاف خفي بسبب الرغبة في الاستقلال بالمسؤولية أو بسبب الرغبة في الاستقلال بالموارد وخصوصا عندما تكون شحيحة والأخير يسميه بعض الكتاب بنزاع الحصص وغلبا لا يتعدى الخلاف الخفي المشاعر الداخلية الناتجة عن عدم الرضي في المعاملة. الخلاف الجلي : أو الظاهر وهو الذي منه تظهر آثاره الخلاف جلية إما بمشاعر متبادلة أو بأقوال حادة أو حتى بأعمال لا مسئولة.

22 أحوال الخلاف الخلاف الملاحظ : ويحدث حينما يدرك احد الداخلة في النزاع الخلاف الخفي لدى الطرف الأخر وينشأ من اجله خلاف محسوس الخلاف المحسوس : والفرق بينه وبين سابقه هو كما الفرق بين رؤية الشيء والشعور به.

23 أنماط الأفراد 1- الثرثار 2- المندفع - الصامت 4- المدعي 5 - المتذمر 6- المتردد 7 - الجاد 8- المعوق 3

24 الثرثار يغلب عليه طابع المرح، يميل بشدة للدعابة كــــــــــــــــــــــثير الكـــــــــــــــــــــــــــلام يوجه الحديث غالباً بعيداً عن صلب الموضوع يمكن أن يضيع معه وقتك دون الاستفادة منه يمكن أن يصرفك عن العمل إن لم تكن حذراً

25 كيف تتعامل مع الثرثار ؟؟؟؟ عليك بإدارة الوقت معه بحرص ، واسمح له بالحديث ولكن بالقدر الذي تستطيع السيطرة عليه. إذا ما اتجه إلى حديث ٱخر حاول انتهاز الفرصة لجذبه إلى صلب الموضوع اظهر موافقتك على آراءه المنسجمة مع الموضوع اظهر له لباقتك بان هناك آخرين بانتظارك

26 الصامت يتسم بالوقار والهدوء وبالصمت يندر ان يبدي من الاقوال والأفعال عما يجول في خاطره يقف بعيدا ويبدو منصتا للأحاديث حوله

27 كيف تتعامل معه؟؟؟ عامله باحترام ووقار اجذبه للحديث واشرح له فوائد ما تقوم به

28 المندفع نافذ الصبر قليل الاستماع وكثير المقاطعة يرغب دائما التمتع بأولوية المطلقة في الحصول على ما يريد يتسرع في تكوين الاراء وتغييره

29 كيفية التعامل معه؟؟؟ حاول ما استطعت من إعطائه الأولوية من دون إخلال بحقوق الآخرين تجنب الدخول معه في التفاصيل حاول أن يكون إيقاعك معه سريعا

30 المدعي او العارف بكل شئ نشيط وايجابي عنيد متشبث برأيه لديه معلومات كثيرة وغير دقيقة عن الموضوع يستخدم كلمة ” انا “

31 كيف تتعامل معه؟؟؟ اطلب رأيه قبل أن تقدم اقتراحك التقط النقاط الايجابية من آرائه واعتمد عليها في بناء الحل تجنب المعارضة لأرائه

32 المتذمر كثير الشكوى يغلب عليه طابع عدم الرضا كثير الانتقاد لمن حوله ولما يقدم له يركز على السلبيات دون الايجابيات

33 كيف تتعامل معه؟؟؟ اسعى دائما لتهدئته حاول بناء الثقة معه وتنمية العلاقة به ليكون أكثر تقبلا احرص على تقديم ما يريده منك حاول تصحيح انطباعاته السلبية

34 المتردد يتردد في التعبير عن آرائه ولا يستقر عن رأي واحد غير متأكد من أي شي يخشى من اتخاذ الخطوات

35 كيفية التعامل معه؟؟؟ قدم إليه الحلول ادعم مقترحاتك بالبراهين والأسباب المنطقية أكد على سلامة توجهاته

36 المعوّق يفكر في موضوعات اخرى يكرر استفساراته و اسئلاته ليست مشكلته في تردده بل في عدم اكتراثه لديه الرغبة في الحصول على كثير

37 كيفية التعامل معه؟؟ حول ان تركز معه على الموضوع حاول ان لا تنقطع عنه في الحديث

38 الجاد يكون متزن وهادئ يصغي باهتمام وينظر بإمعان لكل ما تعرضه يناقشك طويلا فيما يراه سلبيا يتشبث بالنقاط الايجابية

39 كيفية التعامل معه؟؟؟؟ قدم عرضا منظما و موضوعيا كن حريصا وجادا معه كن ملتزما بتنفيذ ما تعهدت له

40 خصائص النزاع 40

41 مثلث النزاع 41

42 عناصر النزاع 42

43 أنواع مسببات النزاع نزاع العلاقات نزاع معلومات نزاع قيم نزاع البنية نزاع المصالح 43

44 44

45 45

46 تطور النزاعات 46

47 أنماط البشر عند مواجهة النزاع 47

48 أنماط البشر عند مواجهة النزاع 48

49 49

50 50

51 (1) طراز السلحفاة " انسحابي ": تعمد السلحفاة إلى الهروب والاختباء داخل صدفتها عند تعرضها لأي نوع من الخلاف أو الهجوم. أنها تلغي من حساباتها أهدافها الشخصية ولا تأبه بعلاقاتها مع الآخرين. من صفاتها أنها تبقى بعيدا عن القضايا التي تكون مناخ خصبا لا نوع من الخلاف ، ومن الناس الذين يشتهر أنهم ذوي طباع محبة للنزاع ، ومن ثم فهي لتؤمل أبدا في أن تشترك أو تحاول أن تحل نزاع الآخرين لأنها تعتقد بشكل قاطع أن الهروب أو الانسحاب ( جسديا ونفسيا ) أسهل بكثير عند حالات النزاع من مواجهته.

52 52 1- سياسة الانسحاب : وتجمع بين اهتمام قليل جدا بالنتائج واهتمام قليل جدا بالعلاقة مع الناس فالشخص المنسحب أو الهروبي شخص يرى الخلاف الذي ينشأ هو خبرة لا نفع منها ، وبالتالي فان أحسن شئ هو الانسحاب من مصدر الخلاف – انه مستعد لان يخضع حتى يتلافى عدم التوافق أو التوتر ، ولن يشارك أيضا في حل نزاع بين الآخرين. الهروب يعمد إلى أن يغير موضوع الحديث بسرعة عندما يحس بان هناك بداية لخلاف وقد يتغاضى عن ملاحظات أو نقد. طريقة أخرى بان يرمي المسؤولية على فرد اكبر منه أو قد يغفل أمر الخلاف على الأقل إن ينسى الطرف الأخر. هذه السياسة إن كانت ناجحة في بعض حالات الخلاف إلا أنها تغفل أن أسباب الخلاف لا زالت قائمة واجتناب الخلاف لن يجعلها تختفي.

53 53

54 54 2) طراز سمك القرش " هجومي قسري " هذا الطراز يمتاز بأنه يحاول إخضاع الخصوم بواسطة القسر لقبول رؤيتهم أو حلولهم للخلاف. أهدافهم وغاياتهم لها أهمية كبيرة عندهم بينما لا يرون أي قيمة لعلاقاتهم مع الآخرين. القرش يريد أن يحقق أهدافه مهما كلفه ذلك ، ولا يهتم بحاجات الآخرين ، ومن ثم فهو لا يهتم ما إذا قبله الآخرون أم رفضوه. اسماك القرش تفترض أن النزاع يسوى بخسارة وربح ويحرصون على أن يكونوا هم الرابحين. الشعور بالنصر يولد إحساسا بالزهو والبهجة وأنهم قد تمكنوا من تحقيق أغراضهم.

55 2- سياسة الإكراه : وهي سياسة للذين يهتمون بالنتائج أو المهمة التي هم بصددها ولا يبالون للعلاقات مع الناس أبدا. و الأفراد الذين ينتهجون هذه السياسة يحرصون في أي خلاف أن يخرجوا منتصرين منها مهما كلفهم ذلك ، وتؤثر هذه السياسة على ألفاظهم وتصرفاتهم بينما تحل هذه السياسة الخلافات بشكل سريع فإنها تؤثر على الأهداف بعيدة المدى وعلى إنتاجية الأفراد مادام هناك طرف واحد سيستمتع بالانتصار.

56 56

57 57 (3) طراز الدب الوديع " التهدئة " العلاقات مع الآخرين لدى هذا الطراز أهم بكثير من الأهداف الشخصية، الدببة الوديعة تريد أن تكون محبوبة ومقبولة من الآخرين. أنهم يضنون انه يجب تجنب الخلاف لصالح أن تكون هناك علاقة حسنة، وانه لا يمكن إيجاد حل للخلاف بدون جرح لمشاعر الآخرين. أنهم يتنازلون عن حقوقهم في سبيل أن يرضى الآخرون عنهم و أن تستديم صداقتهم.

58 3 - سياسة التهدئة : الأفراد الذين ينتهجون هذه السياسة يحاولون جهدا أن يتعاملوا مع الخلاف بجعل أطرافه راضية وسعيدة. فهم يهتمون بالعلاقة مع الناس إلى درجة كبيرة حتى لو تصادمت مع مصالحهم وواجباتهم. الأفراد من هذا الطراز يرون أن التحدي والمجابهة مدمرة، ولذا فهم عند بداء الخلاف يعمدون إلى أن يكسروا حاجز التوتر بطرفة أو بكوب من القهوة أو بأي نشاط اجتماعي كإقامة حفلة. وبالرغم من أن هؤلاء يقيمون علاقات ودية مع جميع الأفراد إلا إن سياستهم قد لا تفيد دائما وخصوصا في حالات الخلاف القوي.

59 59

60 60 (4) طراز الثعلب " الحل الوسط " الثعلب يحاول بمكر أن يتنازل عن جزء من طلباته، حتى يتنازل الخصم عن أيضا وصولا إلى حل وسط يجد فيه كلا الطرفين بعضا مما كان يبتغيه ويطلبه. قد لا يتمكن الثعلب من إقامة علاقة ودية كبيرة مع خصمه ولكنه يرضى بذلك مادام قد تحقق له بعض مما كان يريده. الثعلب ينتهج سياسة وسطية بين ما ينتهجه سمك القرش وما ينتهجه الدب الوديع.

61 4- سياسة التسوية : أو إمساك العصا من المنتصف، وهي سياسة وسط بين التهدئة والإكراه. وهذه السياسة تشعر الأطراف في أي نزاع أنهم رابحون لأول وهلة مع أنهم في حقيقة الأمر خاسرون، لان هذه السياسة تعطي بعض الكسب لكلا الطرفين بلا من نصر من جانب واحد، ولذا تعد هذه السياسة في معظم الخلافات سياسة مرضية. فيما سبق من سياسات ليس ضروريا أن ينتهجها أطراف النزاع أنفسهم، بل يمكن أن يقوم بفض النزاع طرف ثالث من خارج أطراف النزاع.

62 62

63 63 (5) طراز البومة الحكيمة " التكامل " البومة الحكيمة تعطي قيمة عالية لأهدافها ولعلاقاتها مع الآخرين، أنها ترى الخلاف على انه مشكلة تبحث عن الحل، وبالتالي فهي تنقب عن حل يرضي الأطراف المتنازعة بحيث يحقق هذا الحل وأهدافها والآخرين مع الإبقاء على العلاقات الجيدة. وهي ترى الخلافات شيئا طبيعيا بشرط أن يتفهم كلا الطرفين أن هناك حل لما يكدر خاطرهما وذلك بإزالة أسباب الشحناء وإبعاد روح التحفز للمهاجمة ، وإحلال التفاهم والتعاون كبدايات لعلاقات طيبة. البومة الحكيمة لن يقر لها بال، ولن ترضى حتى تصل إلى الحل للخلاف الذي تقع فيه.

64 5- سياسة التكامل : وسياسة الأطراف الرابحة، وهي سياسة تمثل قمة عالية المستوى. وهي طريقة مشتركة لحل المشاكل يلزم لجميع الأطراف افتراض وجود حل ما وبالتالي هم يجهدون لهزيمة المشكلة. وحتى تنجح هذه السياسة بشكل فعال لا بد من توفر أربعة مسلمات لدى الشخص الذي بصدد تطبيقها. أولا : لابد من التيقن أن التعاون أفضل من التنافس وقد يكون اختلاف الآراء جزءا هاما من عملية التعاون. الآراء المختلفة قد تؤدي إلى التبصر والإبداع مادام ذلك لا يعيق تقدم المجموعة في عملها ولذا فلا بد من أن نوقن أن آراء الآخرين قد تكون مفيدة. ثانيا : عامل الثقة مهم في هذه السياسة. فالأطراف التي يتوفر فيها عامل الثقة لن تخفي أو تحرف أي معلومات مفيدة لحل الخلاف ، كما لن يخافوا قول الحقائق أو الأفكار التي يرونها تعبر بصراحة عما يريدون بالرغم من انه يصعب الشعور ( شعور الثقة ) في حالات الخلاف إلا أن وجوده لدى طرف يعزز وجوده لدى الطرف الأخر.

65 ثالثا : لا بد من تقليل حالات التباين الأطراف المختلفة. التباين في القوة أو المستويات والتي قد تسبب في فصل أو تمايز الأطراف، فالطرف ذو القوة والجاه قد يغريه ذلك باللجوء لقوته تبريرا لعدم قبوله رأي أو حل ما. رابعا : هو أن يوقن كل طرف في الخلاف بوجود حل له فإذا لم يتوفر هذا الشرط أو لم يوقن احد الأطراف باحتمالية وجود حل فان العملية تنقلب إلى خاسر ورابح بدلا من رابح ورابح. وليس يعني ذلك إن على الأطراف أن تتوافق في الأهداف، إنما يصل كل طرف لأهدافه بالطريقة المقبولة. فلا بد من التأكد من هذه المسلمة وإلا فان عملية حل النزاع تصبح مضيعة للوقت. تطبيق سياسة الأطراف الرابحة : هناك خطوات معينة لنصل إلى نتائج أفضل فيما يخص تطبيق هذه السياسة :

66 1- راجع نظم وأحوال التي مر بها الخلاف : هل هو خفي، أم ملاحظ، محسوس أم جلي. 2- ادرس وعدل الملاحظات : هل خلاف حقيقي ؟ يلزمنا أن ندرس ملاحظاتنا عن الآخرين ومن ثم نقوم بتعديل وتصحيح هذه الملاحظات فقد نوفر على أنفسنا عناء كبير إذا كان الخلاف مجرد لبس في الملاحظة أو الانطباع. 3- ادرس المواقف : فلا يمكن الحكم على المواقف نفسها حتى نتبين من نتائجها. ويصدق ذلك على المشاعر ، لذا كان لزاما علينا أن نحدد وعلى وجه الدقة مواقف ومشاعر الأطراف المتنازعة وكما ذكرنا سابقا فان هذه السياسة تعتمد بشكل أساسي على الثقة والمشاركة وتغير المواقف أمر صعب من جهة خارجية فإذا لم يكن ذلك ممكنا من داخل نفسه فانه يمكن البدء بالمشاكل سهلة الحل أولا. فإذا حلت هذه فان موقفا ايجابيا قد يتطور من داخل ذلك الطرف يسهل كثير من حل المشاكل الأكثر تعقيدا.

67 4- حدد المشكلة : وذلك قبل أن تناقش الحل لان هناك نوعا من التدخل بين المشكلة نفسها وحلولها لذا لا بد أن نفصل محاولات تحديد المشكلة عن قائمة الحلول. ويمكن تحديد المشكلة بأسلوب رسم الأهداف التي يريدها كلا الطرفين بشرط أن تكتب بصيغة جماعية بدلا من أن تكون أوليات فردية. 5- ابحث بشكل مشترك عن البدائل : يتوجب على كل الأطراف إيجاد حلول ممكنة لا واحدا فقط ، لذا كان مهما توفر بيئة اتصال جيدة حتى يتمكن كل طرف أن يعرض ما يراه مناسبا للحل ، فكلما زادت الثقة والانفتاحية كلما كان الوصول للحل النهائي أكثر احتمالا. 6- قيم البدائل ثم أعط الحلول النهائية : وازن بين البدائل الموجودة أمامك ، والغ ما ليس بمناسب خلاصا إلى الحل ( أو الحلول إذا لزم الأمر ) النهائي.

68 تمرين 3 68

69 طرق التعامل مع الاختلاف في الرأي و المعارضة 69

70 70

71 71

72 72

73 73

74 74

75 75

76 76

77 77

78 78

79 79

80 80

81 81

82 82

83 83

84 84

85 85

86 86

87 أشكركم على دعوتكم الكريمة وحضوركم المتميز 87