LA GESTION BUDGETAIRE Certificat MADER, ISSS, 13 janvier 2018 Prof. Guy Durant Faculté de Santé Publique UCL Administrateur général honoraire.

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1 LA GESTION BUDGETAIRE Certificat MADER, ISSS, 13 janvier Prof. Guy Durant Faculté de Santé Publique UCL Administrateur général honoraire des Cl. Univ. St-Luc, Belgique

2 Ex : payement à un fournisseur par la banque Ecriture comptable :
Les hôpitaux belges sont obligés de tenir une comptabilité en partie double (une inscription du débit d’un compte est accompagnée d’une inscription du même montant au crédit d’un autre compte), de sorte qu’à tout moment le bilan est en équilibre Ex : payement à un fournisseur par la banque Ecriture comptable : du débit du compte fournisseur x DH au crédit du compte banque y DH G.Durant

3 Le BILAN et le COMPTE DE RESULTATS sont la synthèse de milliers d’opérations comptables au cours - du trimestre - de l’année G.Durant G.Durant

4 BILAN = comptes patrimoniaux Actif : - valeur des immeubles
- valeur des équipements - valeur des stocks - créances (dues à l’hôpital par les mutuelles et les patients) - disponible en banque en caisse Passif : - fonds propres - résultat reporté - réserves - provisions - dettes à MT/LT - dettes à CT G.Durant

5 COMPTE DE RESULTAT = dépenses et recettes de l’exercice
Débit : dépenses en personnel en achats en services en intérêts à la banque Crédit : toutes les recettes Si recettes > dépenses : un bénéfice qui sera transféré au bilan Si recettes < dépenses : une perte qui sera aussi transférée au bilan G.Durant

6 Par NATURE des dépenses ou des recettes = comptabilité générale
COMPTABILITE Par NATURE des dépenses ou des recettes = comptabilité générale Et en même temps par DESTINATION càd par centre de frais = comptabilité analytique De quelques dizaines à quelques centaines de centres de frais : la direction générale Le service des ressources humaines La cuisine La buanderie L’informatique Le service de maternité Le bloc opératoire Le laboratoire … G.Durant

7 d’assurer la pérennité en constituant quelques réserves
Même en tant qu’ Association sans but lucratif, les hôpitaux sont contraints d’équilibrer leurs comptes Mieux encore, de dégager une petite marge bénéficiaire (1 à 2 % du chiffre d’affaires) afin d’assurer la pérennité en constituant quelques réserves de pouvoir investir G.Durant

8 D’où la nécessité d’une gestion financière très rigoureuse
GESTION BUDGETAIRE afin de PREVOIR les dépenses et les recettes et d’établir un BILAN PREVISIONNEL BUT : un budget à l’équilibre et même encore légèrement bénéficiaire Le résultat de l’année qui vient devra être le plus proche possible du budget (écart de moins de 1 %) G.Durant

9 Le dispositif de gestion budgétaire (prévisionnelle)
Budget d’équipement Budget de fonctionnement Budget de trésorerie Bilan PREVISIONNEL G.Durant

10 I. BUDGET DE FONCTIONNEMENT
càd de dépenses et de recettes G.Durant

11 PROCESSUS qui démarre au mois de septembre/octobre
pour faire approuver le budget en décembre AVANT le début de l’année La Direction Générale fixe un objectif budgétaire et le communique aux chefs de départements/services ex: + 1 % du chiffre d’affaires Le service du budget va établir un premier montant (Top Down) de budget pour chaque service en fonction * des données de la comptabilité (comptes au 30/6) * de données prévisionnelles . inflation . économies imposées par le gouvernement . recettes nouvelles . dépenses additionnelles … G.Durant

12 ex: . nécessité d’engager un ETP supplémentaire . départ d’un ETP
Il va rencontrer chaque chef de service pour corriger/affiner ses prévisions (Bottom up) ex: . nécessité d’engager un ETP supplémentaire . départ d’un ETP . prévision d’activités (en nombre de consultations, d’interventions chirurgicales, …) Si les résultats additionnés de tous les services n’arrivent pas à l’objectif général de + 1 % PLAN D’ACTIONS VOLONTAIRES Le budget est l’expression monétaire d’une politique G.Durant

13 CONFERENCES BUDGETAIRES (2 heures)
Le Directeur Général, le Directeur Financier et le Responsable du budget vont rencontrer chaque chef de service au cours de CONFERENCES BUDGETAIRES (2 heures) Afin de déterminer les actions pour ce service revenir au résultat de l’an passé améliorer le résultat de l’an passé de x % CONTRACTUALISATION càd ACCORD signé entre les 2 parties sur les actions convenues = PLAN D’OBJECTIFS ET DE MOYENS G.Durant

14 Les efforts se portent à : 50 % sur les dépenses
MON EXPERIENCE Les efforts se portent à : 50 % sur les dépenses 50 % sur les recettes G.Durant

15 Budget approuvé CONTRÔLE BUDGETAIRE G.Durant

16 COMPARAISON DES COMPTES (réels) avec le budget
Chaque trimestre COMPARAISON DES COMPTES (réels) avec le budget et mise en évidence des ECARTS en vue d’éventuelles ACTIONS CORRECTRICES G.Durant

17 Trimestre x Trimestre x Trimestre x Ecart Ecart
Année n – Année n Année n + 1 y x z ECARTS en pourcentage + en valeur et mise en évidence des écarts significatifs ex : > 3 % G.Durant

18 ET en plus de présenter les comptes du trimestre (T1, T1 + T2,
PROJECTION FIN D’ANNEE en fonction d’éléments nouveaux apparus depuis le début de l’année de la réalisation ou non du budget des actions correctrices prises (réalisation probable à x %) G.Durant

19 II. BUDGET D’EQUIPEMENT
G.Durant

20 EQUIPEMENT = matériel médical ou non médical « qui ne se consomme pas dans l’année » et qui fait l’objet d’un amortissement sur 5 ou 10 ans. Il s’agit d’un matériel d’une certaine valeur (1250 euros, soit DH) G.Durant

21 Un hôpital peut acquérir jusqu’à des centaines d’équipements par an.
Il n’est pas imaginable d’acheter pièce par pièce au fur et à mesure des demandes car: Il pourrait y avoir des doublons Le budget global qu’on peut y allouer risque d’être dépassé Les 1ers demandeurs (ou ceux qui crient le plus fort …) seront les mieux servis La trésorerie disponible risque d’en pâtir … G.Durant

22 Il faut donc un plan concerté d’achats d’équipements pour un an, et même mieux pour les 3 ans à venir = BUDGET D’EQUIPEMENT G.Durant

23 Détermination de la capacité d’investissement Il faut investir pour
ETAPES Détermination de la capacité d’investissement Il faut investir pour - répondre à la demande de soins - rester à la page des nouvelles technologies - remplacer les équipements usés/obsolètes Investissements  défensifs (par réaction à l’investissement d’un concurrent)  offensifs (être à la tête du marché) En - nouvel équipement - remplacement d’équipement - équipement de modernisation - investissement d’expansion - investissement social G.Durant

24 Autre ratio important : la ratio de couverture càd
Mais trop d’investissements risque de ne pas être supportable financièrement Capacité d’investissement = le bénéfice de l’hôpital + sa dotation aux amortissements = le CASH FLOW de l’exercice Investir au-delà exigera qu’on s’endette davantage, ce qui met en péril la solvabilité de l’institution et la rend dépendante vis à vis des banques Autre ratio important : la ratio de couverture càd cash flow de l’exercice fraction des dettes à MT/LT échéant dans l’année si > 1 : ok si < 1 : nécessité d’emprunter pour rembourser ses emprunts ( = effet délétère de la boule de neige) G.Durant

25 La Direction de l’hôpital (avec approbation du Conseil d’Administration) fixe l’enveloppe globale possible pour l’année, par exemple 5 millions d’euros (50 Mios DH). G.Durant

26 2. Détermination des besoins par service.
La Direction demande ensuite aux départements/services de faire part de leurs besoins, avec justification et indication de prix. Pour les équipements d’une certaine valeur ( DH à Saint-Luc), le service doit présenter le calcul de rentabilité de l’investissement VAN = valeur actualisée nette - Io CF CF …… CFt (1 + i ) (1 + i) (1 + i)t Io = investissement initial CFt = cash flow prévu au temps t i = taux d’actualisation G.Durant

27  Si VAN > 0 : l’investissement est rentable
càd que le capital et les intérêts associés sont récupérés avant la fin de la durée de vie de l’équipement  Si VAN < 0 : le capital investi n’est pas récupéré ex: euros euros de somme de cash flow prévisionnels = euros On peut cependant néanmoins décider de procéder à l’investissement pour une raison stratégique l’amélioration de santé qu’il apporte G.Durant

28 ! Assurer l’EQUITE entre départements
3. Réunion commune des chefs de départements Pour que chaque département entende tous les besoins de tous les départements Pour une décision participation de fixation d’un budget par département ! Assurer l’EQUITE entre départements G.Durant

29 4. Approbation par le Conseil d’Administration
En même temps que l’approbation du budget de fonctionnement car les achats d’équipement ont un impact sur le fonctionnement : Tel investissement exige du personnel supplémentaire Tel autre consomme des ressources en produits (réactifs, informatique, …) Un 3ème entraînera une économie de personnel G.Durant

30 Par un service d’Achats centralisé
5. Exécution du budget Par un service d’Achats centralisé car acheter = compétence particulière : connaissance du marché calcul des frais associés (entretiens, consommations, …) négociation avec les fournisseurs ou marché public (> seuil minimum) G.Durant

31 6. Contrôle budgétaire en cours d’année Achats = budget ! G.Durant

32 II. BUDGET DE TRESORERIE
G.Durant

33 = traduction en euros (DH) de flux financiers
découlant de décisions liées au budget de fonctionnement et au budget d’investissement G.Durant

34 ex: paiement à 60 jours fin de mois
Un achat à la date d’aujourd’hui n’entraîne pas nécessairement un DECAISSEMENT immédiat, mais il sera différé ex: paiement à 60 jours fin de mois Idem pour un emprunt : son remboursement se fera chaque trimestre ou 1 x/an, ou … Une prestation ne donne pas lieu à ENCAISSEMENT immédiat, mais dans 2 mois, 3 mois … G.Durant

35 Prévoir donc tous les encaissements décaissements
mois par mois sur l’année Pour constater chaque mois le solde positif ou négatif de la différence entre encaissements et décaissements et prendre les décisions qui s’imposent = placer temporairement un solde positif = reporter une dépense si solde négatif ou accroître le délai de paiement avec les fournisseurs ou emprunter pour un mois (ATF) Ce budget est capital pour une entreprise. Elle peut être rentable sur le plan comptable mais incapable à un moment donné de faire face à une échéance (remboursement d’un emprunt, paiement des salaires, paiement des cotisations sociales, paiement aux fournisseurs, …) et être déclarée en faillite. G.Durant

36 GERER = PREVOIR G.Durant