GRH Gestion des ressources humaines CHAPITRE 1

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1 GRH-120-97 Gestion des ressources humaines CHAPITRE 1
Miser sur la gestion des ressources humaines Micheline Anne Hélène Montreuil 1

2 Miser sur la gestion des ressources humaines - GRH
L’évolution historique de la GRH La professionnalisation de la GRH Les politiques de gestion des RH Pages 2 à 27

3 Les ressources humaines
Toute organisation implique la présence nécessaire et inévitable de ressources humaines que l’on nomme par diverses autres expressions comme les employés les salariés les membres du personnel la main-d’œuvre le personnel les partenaires les associés les conseillers Page 4

4 La gestion des ressources humaines
La GRH regroupe l’ensemble des pratiques de planification, de direction, d’organisation et de contrôle des ressources humaines au sein de l’organisation. Plus précisément, on parle d’activités : de planification des ressources humaines de recrutement, de sélection et d’accueil de formation, de développement et de gestion des carrières de rémunération d’évaluation des performances de gestion de la santé et de la sécurité d’organisation du travail d’administration de la convention collective de gestion de la diversité, etc. Page 4

5 La fonction ressources humaines
Comme toute organisation implique la présence de personnes, elle dispose toujours d’une « fonction ressources humaines » (ou fonction RH) qui désigne les responsabilités d’encadrement des personnes dans les organisations. Comme un cadre est une personne qui supervise le travail d’au moins une autre personne, chaque cadre doit assumer des responsabilités quant aux ressources humaines et être tenu responsable, du moins en grande partie, de la qualité de la GRH dans son équipe. Page 4

6 Le service des ressources humaines
La fonction RH existe indépendamment de la présence ou de l’absence d’un service des ressources humaines. Il s’agit d’un département ou d’une unité administrative où se trouve au moins un spécialiste ou un professionnel en ressources humaines (PRH). Les PRH, souvent appelés conseillers ou spécialistes en RH fournissent aux dirigeants, aux cadres et aux employés des conseils et du soutien en matière de GRH : le recrutement la sélection la formation la rémunération la négociation collective, etc. Page 5

7 Évolution de la gestion des ressources humaines
Dès le début du XXe siècle, la GRH a évolué suivant diverses perspectives Ces perspectives, si elles sont toujours présentes, peuvent être résumées en deux courants : un courant plus traditionnel qui porte sur les perspectives scientifique, psychologique, gouvernementale, syndicale et économique un courant plus récent (depuis 1980) qui porte sur les perspectives contingente, stratégique, culturelle et de valeur ajoutée Page 9

8 La perspective scientifique
Principe : L’organisation technique du travail et les méthodes de production résolvent les problèmes associés au facteur humain dans les manufactures. Les travailleurs comme les contremaîtres ne sont pas mis à contribution. C’est l’époque où l’on mandate des experts, souvent des ingénieurs, pour qu’ils : procèdent à des études des temps et des mouvements conçoivent des modes de travail à la chaîne développent des systèmes de rémunération à la pièce L’expertise en ingénierie du travail se développe avec Taylor, Fayol, Gantt, Gilbreth, etc. Page 10

9 Le mouvement de la psychologie des relations humaines à compter de 1930
Principe : Pour régler les problèmes entre la direction et les salariés et améliorer l’efficacité au travail, il faut considérer les besoins psychologiques des salariés et adopter des pratiques de gestion caractérisées par le leadership, les communications, la reconnaissance et le respect des personnes. On s’intéresse aux effets de diverses activités de GRH sur les attitudes et les comportements des employés, notamment, leur motivation et leur satisfaction au travail. L’expertise en psychologie industrielle et en comportement organisationnel se développe avec Mayo, Maslow et McGregor. Page 10

10 Les perspectives gouvernementale et syndicale
Principe : Les problèmes de relations qu’éprouvent les dirigeants d’entreprise et les salariés sont dus au déséquilibre des pouvoirs entre eux, à l’autoritarisme des cadres et, enfin, à la précarité économique que vivent les salariés. Les relations saines de travail nécessitent la constitution de syndicats libres et l’adoption de lois du travail que l’État doit imposer aux employeurs. L’expertise en relations industrielles ou de travail et en droit du travail se développe. Page 10

11 La perspective économique
Principe : Il faut respecter les lois du marché, l’offre et la demande de travail et de produits, pour déterminer les conditions de travail des employés, notamment, leur rémunération. Cette perspective est plutôt déterministe car elle présume que le marché dicte aux organisations les conditions de travail qu’elles doivent offrir aux employés afin de les attirer, de les retenir et de demeurer compétitives. L’expertise en économie du travail se développe. Page 10

12 Les perspectives contingente et stratégique
Principe : Il n’existe pas de recette miracle! Il faut aligner la GRH sur le contexte d’affaires comme la stratégie d’affaires, les valeurs organisationnelles, l’environnement, etc. et l’appuyer sur des activités de GRH cohérentes. Les perspectives stratégique et contingente présentent une vision volontariste : les dirigeants ont une certaine marge de manœuvre concernant leurs décisions en matière de GRH. L’expertise en GRH se développe. Page 10

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14 La perspective de la valeur ajoutée ou de la chaîne de valeur
Principe : Le personnel est un avantage distinctif et concurrentiel en raison de ses caractéristiques propres et difficilement imitables par les concurrents. La GRH est le point de départ de la chaîne de valeur suivante : une GRH efficace satisfait les employés qui, eux, rendent l’organisation capable de mieux satisfaire ses clients, favorisant la santé financière à long terme de l’organisation. Les experts en marketing et en GRH collaborent ensemble. Page 12

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16 La perspective culturelle
Principe : Il est important d’aligner la GRH sur les valeurs de l’organisation puisque l’expérience montre que bon nombre d’organisations à succès ont des valeurs fortes et largement diffusées. Développer une marque employeur nécessite d’aligner la GRH sur les valeurs fondamentales et la stratégie d’affaires de l’organisation. Page 12

17 Les qualités d’une marque employeur
Cohérente avec l’image externe et le marketing de l’organisation Exhaustive : elle doit porter sur toutes les facettes de l’environnement de travail Attrayante aux yeux des employés actuels et potentiels Distinctive et difficilement imitable Réelle, visible et démontrable Optimale : elle répond aux besoins des employeurs, des employés, des clients et des investisseurs Page 12

18 Employeurs de choix et marque employeur quelle est la différence
Employeurs de choix et marque employeur quelle est la différence? Un exemple SAS Institute et Microsoft : deux employeurs de choix dans l’industrie du logiciel qui figurent parmi les 100 meilleures entreprises de Fortune. Les deux employeurs offrent des conditions de travail qui attirent un grand nombre de candidats. Pourtant, ils ont des marques employeur distinctes. SAS Institute : liberté, esprit d’équipe, loisirs et famille Microsoft : richesse, innovation, agressivité, longues heures de travail et peu de vie personnelle Page 13

19 Différence entre employeurs de choix et marque employeur
Malgré le fait que ces deux employeurs, Microsoft et SAS Institute, n’ont aucune difficulté à recruter du personnel, peu de candidats vont postuler simultanément pour un emploi auprès de ces deux employeurs. En effet, chacun de ces deux employeurs attire des candidats dont les valeurs personnelles sont cohérentes avec les valeurs organisationnelles. Page 13

20 L’expertise professionnelle en RH
Au Québec, il existe un ordre professionnel reconnu par le Code des professions et qui regroupe la majorité des gestionnaires en RH. L’Ordre des conseillers en ressources humaines et en relations industrielles agréés du Québec est habilité à décerner son titre professionnel de conseiller. L’Ordre regroupe environ professionnels, dont près de conseillers agréés. Page 13

21 L’embauche d’un professionnel en RH
Les cadres hiérarchiques manquent de temps ou d’expertise pour assumer convenablement leurs responsabilités de GRH. Les cadres ont besoin de conseils pour résoudre des problèmes particuliers de supervision. Il faut s’assurer de respecter des obligations légales en matière de GRH comme : équité salariale et en emploi accommodements harcèlement psychologique respect de la vie privée Le ratio historique moyen aux États-Unis s’élève à un professionnel en RH par cent employés. Page 14

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23 L’autorité en matière de GRH
L’autorité hiérarchique : Autorité exercée par des personnes qui peuvent donner des ordres à leurs subordonnés et s’attendre à ce que ces ordres soient suivis. L’autorité de conseil : Autorité exercée par des personnes qui ont des connaissances spécialisées et reconnues et qui ont la légitimité de donner des conseils dans le champ de leurs compétences. L’autorité fonctionnelle : Autorité qui confère le pouvoir d’intervenir dans un service autre que le sien, d’y analyser des situations et de formuler des directives, lesquelles doivent être suivies comme s’il s’agissait d’un ordre provenant d’un cadre détenant une autorité hiérarchique. Elle est utilisée par les PRH pour uniformiser les pratiques au sein de l’organisation. Pages 16 à 17

24 Des politiques en GRH l’embauche la formation la rémunération
le développement le recrutement interne la promotion interne la gestion de l’assiduité la gestion de l’absentéisme l’usage de l’alcool l’usage de drogues le harcèlement la conduite éthique la conduite professionnelle les relations amoureuses entre collègues de travail l’utilisation des équipements informatiques le remboursement de frais de formation le remboursement des dépenses les voyages d'affaires la gestion des plaintes la dénonciation l’achat des équipements le choix des fournisseurs Pages 17 à 18

25 Caractéristiques des politiques en GRH
Les politiques en GRH peuvent correspondre à des énoncés fondamentaux communiquant les attitudes, les intentions, les objectifs ou les préférences des dirigeants d’entreprise en ce qui a trait aux conduites acceptables ou approuvées dans divers domaines de la GRH. À compétence égale, on privilégie les candidats issus de l’entreprise par rapport aux candidats issus de l’extérieur lorsqu’il s’agit de pourvoir des postes. Le rendement de tous les employés doit être évalué au moins une fois par année ; celui des nouveaux employés doit être évalué périodiquement. La santé et la sécurité des employés sont primordiales; il faut éliminer tout danger. Les salaires et les avantages sociaux accordés aux employés sont comparables à ceux qu’offre le marché. Page 18

26 Les caractéristiques des politiques de GRH efficaces
Elles doivent correspondre à des énoncés généraux qui limitent le pouvoir décisionnel des cadres en matière de GRH sans le leur enlever. Elles doivent être cohérentes par rapport aux autres politiques, comme les politiques de marketing ou de production. Elles doivent correspondre à des moyens permettant d’appuyer la stratégie d’affaires et les valeurs organisationnelles. Page 19

27 La GRH dans le secteur public
L’encadrement exceptionnel de la GRH, car afin de limiter le népotisme des partis politiques, plusieurs activités de GRH sont balisées par des concours, des critères, etc. L’exigence d’une gestion du patrimoine humain, puisque le flux d’entrées et de départs des effectifs y est assez faible et que les postes sont gérés sur la base du principe de budgétisation annuelle. La complexification de la gestion engendrée par l’existence de multiples organismes centraux comme le Conseil du Trésor et le Bureau du conseil privé. Pages 21 à 22

28 La GRH dans un milieu syndiqué
Dans un milieu syndiqué, la GRH est balisée par le contenu d’une convention collective, soit une entente écrite à l’égard des conditions de travail, conclue généralement entre un employeur et une association de salariés. Cependant, dans certains secteurs industriels comme l’industrie de la construction, la convention collective est signée par plusieurs associations de salariés et par plusieurs employeurs ou associations d’employeurs. Page 22

29 La GRH dans un milieu syndiqué
Dans un milieu syndiqué, la convention collective, couvre plusieurs champs comme : les salaires les primes diverses les avantages sociaux la retraite les régimes de rémunération variable les règles d’ancienneté et de compétences les vacances les congés la formation les mesures disciplinaires l’arbitrage de griefs, etc. Page 22

30 Les avantages d’une convention collective
Une convention collective constitue un recueil relativement complet des règles qui balisent la GRH de l’entreprise, lequel a une valeur d’information et de formation pour les cadres et les non-cadres. Elle sert à contrôler l’arbitraire des cadres et protège les employés et leurs droits. Elle met l’employeur à l’abri de toute contestation s’il en respecte les dispositions. Elle facilite la planification, puisqu’elle permet de prévoir les coûts en matière de personnel, et elle précise les règles à suivre en matière de GRH lors de changements. Elle s’avère un recueil de solutions agréé par les parties pour régler différents problèmes de GRH. Page 22