Expérience d'Hydro-Québec en relève Congrès INFRA novembre 2007

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1 Expérience d'Hydro-Québec en relève Congrès INFRA 2007 5 novembre 2007
Présentation de : Jean-Luc Chabot, Directeur relève et développement

2 Hydro-Québec, c'est… Chiffre d’affaires : 10,9 G$
Actifs : 60,4 G$ Bénéfice net en 2006 : M$ Effectif : employés ( temporaires) Grand producteur, transporteur et distributeur d’électricité Société d’État à vocation commerciale

3 Réseau Hydro-Québec Dispersion de nos effectifs sur tout le territoire
Installations stratégiques au Nord vs concentration des expertises spécialisées au Sud

4 Distribution de l'âge au Québec

5 Plan de main-d'œuvre 2001 Prévision originale, juin 2001 Départs à la retraite
985 987 1 306 1 383 1 310 1 243 1 066 709 468 584 688 634 521 492 200 400 600 800 1 000 1 200 1 400 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Prévision fin 2001 Prévision initiale Une perte massive d'employés entre 2006 et 2014 (40% / 8,000) Une prévision troublante Un risque majeur de perte d’expertise (probabilité et impact très élevés) En conséquence, un projet d’entreprise demandé par la Direction

6 Un enjeu stratégique: La relève

7 Positionnement de l'enjeu
Plans stratégiques depuis 2000 Plans d'affaires Gestion des risques d'affaires Audit de vérification générale Rendre compte Comité de direction Comité ressources humaines du Conseil d'administration

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9 Un plan en plusieurs volets
MIEUX CONNAÎTRE NOTRE SITUATION AMÉLIORER NOTRE PROCESSUS DE DOTATION ASSURER LE MAINTIEN ET LE TRANSFERT DES CONNAISSANCES PLAN CORPORATIF DE SOUTIEN À LA RELÈVE REVOIR NOS STATÉGIES DE RECRUTEMENT RENOUVELER LE MANAGEMENT GÉRER LES COMPÉTENCES Une approche multifacettes et globale Principes : Arrimage au plan stratégique Responsabilisation de la ligne hiérarchique avec le soutien de la fonction Ressources humaines Focus sur l'essentiel Redditions de compte

10 Plan corporatif de soutien à la relève
Accueil et intégration Intentions versus prévision Bassin nordique Courbe idéale d'embauche Facteurs de rétention Auto-analyse de la mobilité interne Stratification des grandes vulnérabilités ANALYSES TERRITORIALES ÉVOLUTION MAIN-D'OEUVRE VULNÉRABILITÉS PLAN CORPORATIF DE SOUTIEN À LA RELÈVE MIEUX CONNAÎTRE NOTRE SITUATION RAISONS DE DÉPART ET DE RESTER INTENTIONS DE DÉPART ÉCOUTE DES NOUVEAUX EMPLOYÉS ACCÈS DIRECT - INFORMATIONS ÉVOLUTION LONG TERME DES EFFECTIFS VEILLE SUR LES BASSINS DE MO EXTERNE PROCESSUS DE PLANIFICATION MO SIMULATIONS DE LA MOBILITÉ INTERNE

11 Départs probables à la retraite prévision juillet 2007

12 Départs à la retraite et mobilité selon les tendances historiques 2004 - avril 2007

13 Volatilité de la prévision
Avec la nouvelle prévision, un nouveau type de risque émerge: l'accroissement important du nombre d'employés admissibles à la retraite = une certaine fragilité Il y a une concentration d'expertise dans ce groupe d'employés. La décision de partir à la retraite peut varier en fonction d'éléments de contexte entre autre, la stabilité organisationnelle

14 Diagnostic sur l'indisponibilité d'expertise
Horizon court, moyen, long terme Par processus d'affaires, enjeux ou capacités organisationnelles Sources de risque Départs Mobilité Technologie Organisation Domaine Rareté interne Rareté externe Concurrence Moyens d'atténuation Recruter candidats Retenir personnel Développer relève Développer compétences Transférer connaissances Documenter connaissances Acquérir expertise Améliorer modes de travail Développer partenariats Indicateurs - efficacité de la gestion du risque - état d'avancement des plans d'actions

15 Transférer les connaissances
Documenter et partager l’expertise et les bonnes pratiques internes qui ont une valeur pour l’entreprise, présentes sous forme de Explicites (15 À 30%) Tacites (70 à 85%) CONNAISSANCES Note: Le savoir-faire de grande valeur est celui qui est relié à notre propre contexte!: nos produits,nos services, nos processus, nos façons de faire. le grand défi, c’est le tacite!

16 Maintien et transfert de connaissances
Stratégies Moyens Devancement de poste avec plan de transfert Programme spécial d'acquisition et de conservation de connaissances visant à accélérer nos processus d'apprentissage dans l'action Formation et réseau d'apprentissage à distance Stratégies de transfert de connaissances tacites: modélisation de connaissances (langage de représentation graphique, documentation des processus, récits apprenants, documents audio-visuels, annuaire d'expertise, …) Réseaux de partage et de collaboration Codifier Développer Partager Conserver Réutiliser

17 Maintien et transfert de connaissances
Stratégies Moyens Plan de développement collectif (par installation, par domaine d'expertise) Cartographie des connaissances critiques et soutien à l'élaboration d'un plan de gestion de l'expertise (unité, processus d'affaires, fonction) Partenariats université-industrie: IGEE Systématisation des retours d'expérience Codifier Développer Partager Conserver Réutiliser GESTION DES COMPÉTENCES TRANSFERT DES CONNAISSANCES Concertation des partenaires, gestionnaires, acteurs de soutien (gestion documentaire, Intranet, systèmes d'information)

18 Performance des ressources humaines
Affaires X Mobilisation X Expertise = Performance

19 Rétention par le style de gestion
Défi Objectifs clairs Leadership de gestion Relation avec le patron Autonomie Développement opportunités de carrière ...

20 Le portrait d'ensemble 2006

21 Conclusion La relève: un problème multi-facettes qu'on ne peut aborder avec une solution unique Une planification intégrée en continu Le focus sur ce qui est essentiel Un style de gestion mobilisateur comme principale stratégie de rétention Synergie des actions

22 Le Plan corporatif de soutien à la relève
MIEUX CONNAÎTRE NOTRE SITUATION ASSURER LE MAINTIEN ET LE TRANSFERT DES CONNAISSANCES REVOIR NOS STRATÉGIES DE RECRUTEMENT AMÉLIORER NOTRE PROCESSUS DE DOTATION ÉCOUTE DES NOUVEAUX EMPLOYÉS INTENTIONS DE DÉPART PLANIFICATION MO ACCÈS DIRECT - INFORMATION MOYENS DE RÉTENTION PROGRAMMES SPÉCIAUX D'ACQUISITION DE CONNAISSANCES DEVANCEMENT DE POSTES STRATÉGIES ET TRANSFERT DES STRATÉGIES DE RENOUVELLEMENT CAPACITÉ DE TRAITEMENT GESTION DE LA DIVERSITÉ GESTION DES STAGES PARTENARIATS SYSTÈME D'ÉVALUATION À L'EMBAUCHE DIAGNOSTIC DES PROBL.ÉMATIQUES D'EFFICIENCE PAR UNITÉ SYNDICALE NÉGOCIATION RECOMMANDATION DE PISTES D'AMÉLIORATION RELÈVE DIRECTION GÉNÉRALE DÉFINITION DES PROFILS DE CADRE CENTRE D'ÉVALUATION DES COMPÉTENCES RELÈVE CADRES DE MAÎTRISE STRAT. ET OUTILS : - PLANIFICATION - DÉVELOPPEMENT - ACQUISITION HABILITATION DES INTERVENANTS SOUTIEN AU DÉPLOIEMENT GÉRER LES VULNÉRABILITÉS ANAYLYSES TERRITORIALES ÉVOLUTION MAIN-D'OEUVRE RAISONS DE DÉPART ET DE RESTER CONDITIONS CONCURRENTIELLES IMAGE D'EMPLOYEUR STRATÉGIE ET DÉVELOPPEMENT ADAPTÉS PLAN D'IMPLANTATION FORMATION À DISTANCE RENOUVELER LE MANAGEMENT C0MPÉTENCES STRATÉGIQUES LONG TERME EFFECTIFS VEILLE SUR LES BASSINS DE MO EXTERNE SIMULATIONS DE LA MOBILITÉ INTERNE BILAN DE LA GESTION