Introduction à la Sociologie des organisations

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1 Introduction à la Sociologie des organisations
Mise à jour du 16 septembre 2018 Rémi Bachelet Ce cours de Sociologie des organisations est disponible ici Cours distribué sous licence Creative Commons, selon les conditions suivantes : Source des images indiquées au-dessous ou en cliquant sur l’image École Centrale de Lille Cité Scientifique BP 48 F Villeneuve d’Ascq Cedex Rémi BACHELET– Ecole Centrale de Lille Image : Source

2 Comment utiliser ce cours :
Mettre les diapos en format plein écran en cliquant sur Faire défiler l’animation en cliquant sur les diapositives (attention : cliquer sur une image ou un lien ouvre la page web correspondante) Rémi BACHELET– Ecole Centrale de Lille

3 Une approche historique des sciences des organisations
Placer le développement des organisations dans son contexte historique Situer les auteurs dont les idées ont eu un impact sur les organisations : Taylor, Fayol, Weber... Rémi BACHELET– Ecole Centrale de Lille

4 L'organisation est un facteur du développement des sociétés
La création d'empires : culture ou nouvelles formes d'organisation ? 4'40" Empire romain : 25% de l’humanité Rémi BACHELET– Ecole Centrale de Lille Ridley Scott « Gladiator » Universal Pictures, 2000

5 Un équipement standard Coordination Différenciation des fonctions
Un équipement standard Infanterie en armure. Coordination Aptitude à manœuvrer, développée par l'exercice. Différenciation des fonctions Infanterie, archers, cavalerie…. Rôle décisif des armes de jet Notamment les catapultes (rôle des ingénieurs) On pense la guerre - rôle de la tactique militaire  Un plan mis au point avant la bataille 1/catapultes+archers puis 2/mouvement de l’infanterie puis 3/cavalerie qui prend à revers l’ennemi - unité tactique la cohorte de 600 hommes, comprenant trois manipules, chacun composé de deux centuries Il y a 10 cohortes par légion, ce qui donne un effectif théorique de 5 000-6 000 hommes à la légion, sans doute jamais atteint dans la réalité. Elle possède également un peloton de cavalerie de 120 hommes. - Équipement - L'infanterie dispose des armes suivantes : La lance (hasta), réservée aux vétérans jusqu'à Marius. Le javelot à hampe de bois (pilum), long de 2 mètres, et pesant 1 200 grammes. Il a une portée de 30 mètres, et de 60 mètres lorsqu'il est lancé avec une courroie. C'est l'arme de tous les légionnaires à partir de Marius. Chaque soldat porte deux javelots. L'épée courte (gladium), dont la lame fait 50 centimètres. Elle est pointue et à deux tranchants. Tous les soldats la portent également. Le bouclier de bois (scutum), dont la forme varie. La cuirasse : au départ ce sont des plaques de fer, puis une cotte de mailles empruntée aux Gaulois. La cavalerie utilise une lance légère, qui sert parfois de javelot, et un bouclier rond (parma). Auguste donne son statut légal à l'armée par la Charte militaire (conditio militiae), qui en fait une véritable armée de métier. (..)  Le recrutement de la troupe Le principe de la conscription n'a jamais été formellement aboli, mais pour des raisons d'ordre politique et budgétaire, les empereurs font appel au volontariat. On a calculé qu'il suffisait pour maintenir les effectifs de recruter annuellement environ 20 000 hommes. En cas de nécessité, ont procède à une levée de troupes ou dilectus, qui sont exceptionnelles. Il est impératif que la recrue soit libre; les esclaves ne sont enrôlés qu'en situation d'extrême urgence. La nouvelle recrue (tiro) rejoint alors son unité et prête le serment militaire (sacramentum). Le service est très long : 12 puis 16 ans pour les prétoriens, 16 puis 20 ans pour les légionnaires. Les congés n'ont lieu que tous les deux ans. L'État a le droit de maintenir le soldat, son service terminé, plus longtemps au service ou même de le rappeler. Il y a aussi des rengagements volontaires : les cas ne sont pas rares de soldats qui servent sous les enseignes ans avant de recevoir le congé honorable (honesta missio). - Les avantages - La solde (stipendium)  Les donativa, libéralités exceptionnelles, qui interviennent soit au début d'un règne, soit lors d'événements marquants. L'espérance de butin (praeda), dont chacun, selon son grade, touche une part. En fin de service, le soldat accède au statut de vétéran qui comporte divers avantages, matériels et juridiques. Il reçoit une prime de démobilisation d'un montant équivalement à une dizaine d'années de solde (praemia militiae, versée par le Trésor militaire, aerarium militare). Le vétéran se voit aussi remettre un diplôme militaire, document qui atteste de sa libération régulière avec le congé honorable (honesta missio) et de son état-civil. Le statut de vétéran donne accès à la notabilité locale, avec exemption des charges civiques (munera). Centurions Officiers subalternes, nommés par les tribuns militaires à la tête d'une centurie. Ils forment l'ossature d'une légion. Il y en a 59 par légion, et ils sont très rigoureusement hiérarchisés. Principales Sous-officiers. Les soldats peuvent monter jusqu'au grade de centurion. Beaucoup de gradés sont spécialisés dans des fonctions d'état-major (cornicularius, librarius, etc), tandis que d'autres exécutent des tâches de terrain (instructeurs, arpenteurs). Une différence de solde, du simple au double ou triple, concrétise les étapes de l'avancement. Dans une légion, le plus élevé en rang des sous-officiers est l'adjoint du centurion ou optio ad spem ordinis («adjoint en attente de promotion»).i Mmunes C'est le soldat exempt de corvées. miles gregarius C'est le simple soldat, tout au bas de l'échelle. Rémi BACHELET– Ecole Centrale de Lille

6 Une base arrière : Camp romain
Organisation d’un camp romain standardisée Logistique : voies romaines Maitrise navale Dans toute l’histoire de Rome, aucun camp défendu par sa légion entière n’a été pris, par attaque de jour ou de nuit, par surprise ou en règle. Près des camps s'installent les canabae, huttes où habitent les marchands et les indigènes qui vivent dans la mouvance de la société militaire. Du camp naît parfois une véritable cité : par exemple Argentoratum (Strasbourg), abandonnée par les troupes au II siècle, quand elles partent occuper des positions plus orientales. Le long de cette zone de défense et de routes se créent des courants d'échange : des marchands venus d'Orient par le Danube apportent leurs produits et leurs techniques : ce sont eux qui introduisent la fabrication du verre en Germanie. Ils apportent aussi parfois leurs cultes : alors que les religions orientales, celle de Mithra par exemple, recrutent peu de fidèles en Gaule, on creuse des mithrées près des camps, on dresse des chapelles au «Jupiter Dolichenus», de la vallée du Danube à celle du Rhin. L'armée est aussi créatrice d'activités économiques. Elle favorise dans l'arrière-pays immédiat le développement d'un agriculture plus moderne. Elle crée ses propres fabriques : l'industrie céramique de la Gaule, cantonnée en Narbonnaise, puis dans le Massif Central au I siècle, se déplace; vers 140, un centre de production actif s'est établi à Rheinzabern, dans l'arrière-pays de la frontière. Le rôle souvent sous-estimé de la marine de guerre redevient essentiel au IIIeme siècle : les transports par mer sont vitaux pour l'Empire, la maîtrise des voies maritimes est donc vitale, celle des routes terrestres l'étant beaucoup moins. Du moment que la mer est contrôlée, la survie est certaine. Rémi BACHELET– Ecole Centrale de Lille

7 … l’armée romaine c’est aussi une culture, des normes, des identités
Conscription et carrière tirage au sort => armée de métier citoyenneté romaine Pratiques spécifiques : Primes Pratiques disciplinaires De la pecunaria multa … à la décimation Perspectives de carrière : vétérans, evocati … Tout cela résulte de et produit une culture, des identités, des systèmes d’actions spécifiques Sources : wiki, notamment evocati = rengagé avec rang supérieur Les Romains pratiquaient la décimation lors des défaites de leurs propres armées. En cas de défaite grave, la sentence pouvait être cruelle : un légionnaire sur dix était exécuté parmi les survivants, l'objectif étant de punir la légion, qui était jugée collectivement responsable de la défaite. Rémi BACHELET– Ecole Centrale de Lille

8 Les caractéristiques de l’organisation
Division des tâches = Infanterie, archers, catapultes, cavalerie…. Organisation Procédures au minimum = manœuvre-type, plan de bataille Hiérarchie = discipline, grades Stabilité = solde, plan de carrière RB – Ecole Centrale de Lille

9 L'atelier de l'artisan, la manufacture, l'usine…
La révolution industrielle : nouvelles techniques, nouvelles culture, nouvelles formes d'organisation ? L'atelier de l'artisan, la manufacture, l'usine… Rémi BACHELET– Ecole Centrale de Lille

10 Évolution des formes d'organisation de la production
l'organisation Le travailleur… Artisanat Travail à domicile Manufacture Usine Possède ses moyens de production X Maîtrise l'approvisionnement Effectue l'ensemble des étapes de la fabrication Conçoit et organise son travail Organise son temps de travail Ne reçoit pas d'ordres Vend son produit Rémi BACHELET– Ecole Centrale de Lille

11 De Taylor à aujourd’hui
FRIEDBERG E. (Ed.) De Taylor à aujourd'hui (CD-Rom), Distribué avec le CDRom Points de vue, dans la collection "A la recherche de l'organisation", Editions Banlieues-Media, 2002. Rémi BACHELET– Ecole Centrale de Lille

12 L'évolution des théories de l'organisation
La théorie classique et l’OST Taylor et la science du travail (1911). Les principes managériaux de Fayol (1918). Le fordisme et la production de masse concrétisent les principes de Taylor. Weber et la bureaucratie. Rémi BACHELET– Ecole Centrale de Lille

13 Frederick Winslow Taylor et la science du travail (1911).
Contexte : l'Amérique des années beaucoup de main d'oeuvre non qualifiée, immigrants. Quel travail peuvent-ils occuper, alors que l'agriculture n'a plus besoin de main-d'œuvre ? Comment augmenter la productivité ? Taylor l’ingénieur va mettre au point une "science du travail" … …pour trouver le "one best way", la manière optimale de travailler Séparer la conception du travail de son exécution. Apparition du Bureau des méthodes Rémunération à la « pièce » pour inciter les ouvriers à travailler Sélection du meilleur ouvrier/tâche La division du travail est à la fois verticale (conception séparée de l’exécution) et horizontale (morcellement des tâches). Source photo cc-by-sa Henri Verney, 1925, Henri Fayol, Discours prononcés au banquet du 7 juin 1925, Dunod, 117 pages Rémi BACHELET– Ecole Centrale de Lille Source photo

14 Les principes managériaux de l’ingénieur Fayol (1918)
Source photo L'administration est une fonction à part. Administrer c'est Prévoir et planifier Organiser («  munir de tout ce qui est utile au fonctionnement ») Commander Contrôler Coordonner («  mettre de l’harmonie entre tous les actes d’une entreprise ») ..selon des principes de management : Unité de commandement (« Pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef »), centralisation, ligne d'autorité, responsabilité (« la potentialité de la sanction marque la  responsabilité ») … « Les discours de Fayol étaient écoutés avec des sourires sceptiques. Cela paraissait si évident. » Vie de Fayol Henri FAYOL SA VIE Né à Istanbul en 1841, diplômé de l’école des Mines de Saint Etienne, Fayol fait toute sa carrière à la Société industrielle et minière de Commentry-Fourchambault. Quand il y entre, c’est une société au bord de la faillite. Il contribue à la relever et en devient Directeur Général en 1888, il reste à sa tête jusqu’en Il est le promoteur en France de l’organisation scientifique du travail. Il est mort à Paris en 1925. SES IDEES Fayol a défini quelles étaient les 5 fonctions clefs du management : ce sont les cinq piliers du management moderne. • prévoir et planifier : prévoir, c’est déjà agir. • organiser : organiser une entreprise, c’est la munir de tout ce qui est utile à son fonctionnement : matériaux, outillage, capitaux, personnel. • commander : tirer le meilleur parti possible des agents qui composent son unité, dans l’intérêt de l’entreprise. • coordonner : mettre de l’harmonie entre tous les actes d’une entreprise de manière à en faciliter le fonctionnement et le succès. • contrôler : vérifier si tout se passe conformément au programme adopté, aux ordres donnés et aux principes admis. Ses principes relatifs à l’organisation, l’administration et la gestion ont connu un grand succès aux Etats-Unis. Fayol a été « réimporté » en France après la seconde guerre mondiale, par les consultants d’outre-Atlantique, profitant ainsi de l’engouement pour le modèle américain. Il est intéressant de noter que c’est un Français qui est à l’origine des idées américaines de management qui se sont répandues dans le monde. Henri Fayol est considéré comme le père de l’école classique du management. Son travail a été repris dans les années trente par la plupart des théoriciens dont Mayo, pour l’importance des ressources humaines Henri Verney, 1925, Henri Fayol, Discours prononcés au banquet du 7 juin 1925, Dunod, 117 pages Rémi BACHELET– Ecole Centrale de Lille

15 Le fordisme Rationalisation du travail
Parcellisation des tâches Séparation exécution / conception Rationalisation des gestes mais en plus, l’ingénieur Ford met en place (c. 1913) : Production de masse « Any customer can have a car painted any colour that he wants so long as it is black.» économies d'échelle.  « 5$ a day » consumérisme, consommation de masse = salaire minimum élevé Standardisation des composants Réseau de sous-traitants Chaîne de production Les ouvriers sont rassemblés autour du flux de travail Source photo Source citations Tout d’abord une production en série, pour répondre à la demande stable et croissante, ensuite une centralisation de la plupart des décisions y compris de production, dans des divisions spécialisées. Il instaure aussi une intégration verticale et réseau des sous-traitants qui amortissent les fluctuations de demande et sont les cibles des réductions de coûts. Cela entraîne une évolution des relations salariales. Principalement, une division du travail et une spécialisation comme source de productivité, un contenu en éducation et une formation minimale dans l’atelier, et maximale dans la hiérarchie. Mais aussi un contrôle hiérarchique et des incitations financières pour faire accepter un travail peu stimulant. Rémi BACHELET– Ecole Centrale de Lille

16 Max Weber et la bureaucratie
L'organisation n'appartient pas à ceux qui y travaillent Salariat La fonction occupée est indépendante de l'individu qui l'occupe. Apparition du fonctionnaire. Le fonctionnaire est qualifié ..et spécialisé dans une fonction donnée, il est localisé au sein d'une hiérarchie. L'organisation opère suivant des règles …qui sont les mêmes pour tous. Le pouvoir est rationnel - légal Fondé sur un savoir objectif ≠ Légitimité traditionnelle ou charismatique. Solciologue, pas praticien Source photo Rémi BACHELET– Ecole Centrale de Lille

17 Le dépassement de l’OST
École des relations humaines Hawthorne L'organisation informelle École socio-technique Approche par le contexte Les théories de la contingence. Les recherches actuelles en sciences des organisations / Génie Industriel Rémi BACHELET– Ecole Centrale de Lille

18 RH : "L'effet Hawthorne" Votre conclusion ?
« Au cours d'une expérience, faite vers 1925, dans une usine de la Western Electric Company, afin de mesurer les effets d'un meilleur éclairage sur le rendement des ouvriers, C.E. SNOW a fait les observations suivantes : Première expérience. Un groupe d'ouvriers, prévenus qu'une expérience est en cours, travaillent dans une lumière électrique relativement constante de 16 à 18 bougies (groupe de contrôle). Le groupe expérimental, également prévenu, travaille dans trois conditions différentes : même lumière que groupe de contrôle, lumière double, lumière triple. Le rendement des deux groupes augmente de façon similaire. Deuxième expérience. Le groupe de contrôle reçoit une lumière constante de 10 bougies. Le groupe expérimental commence à travailler à 10 bougies; on diminue progressivement la lumière, à raison d'une bougie à la fois, jusqu'à 3 bougies. Le rendement du groupe expérimental et du groupe de contrôle s'élève progressivement. Troisième expérience. L'éclairage habituel n'est en rien modifié. Périodiquement, des électriciens remplacent les ampoules électriques par des ampoules identiques, mais déclarent qu'elles éclairent mieux. Le rendement augmente. » Votre conclusion ? L'amélioration de la performance (..) est liée au sentiment de valorisation ressenti par les sujets conscients de faire l'objet d'une attention particulière… » « Effet Hawthorne » Influence motivante qui entraîne l'amélioration de la performance chez un participant à une expérience ou une étude. Les personnes réagissent positivement au fait que l'on s'occupe d'eux pour améliorer leur situation. Le chef doit donc devenir un bon animateur de groupe, attentif, à l'écoute Source texte Source texte Source texte Rémi BACHELET– Ecole Centrale de Lille

19 RH : La structure informelle
La structure formelle, représentée par l'organigramme, définit les attributions de chaque service, et les liens entre les services, des livres reprennent les procédures à suivre, des fiches de postes décrivent le travail de chacun…. Source Schéma  indique comment le travail doit être fait Mais pas comment il est réellement accompli  différence entre le formel : qui obéit à des règles précises, écrites, officielles et l'informel Rémi BACHELET– Ecole Centrale de Lille

20 RH : Douglas McGregor Théorie X : l'employé Théorie Y :
Fait tout pour éviter le travail A besoin d'être surveillé Ne travaille que sous la contrainte Cherche à éviter les responsabilités Théorie Y : Le travail et l'effort sont naturels Les travailleurs préfèrent l'autonomie Sont motivés à condition d'être associés aux objectifs de leur organisation Recherchent les responsabilités et sont capables de créativité Douglas McGregor, 1960, The Human Side of Enterprise Rémi BACHELET– Ecole Centrale de Lille

21 École des relations humaines
École classique - on s'occupe De la structure des organisations De la conception/optimisation rationnelle du travail Organisation formelle "telle qu'elle devrait être" L'Ecole des relations humaines - on insiste sur Les interactions entre individus Une compréhension fine de la motivation L'organisation réelle "telle qu'elle fonctionne" Rémi BACHELET– Ecole Centrale de Lille

22 L’approche socio-technique
Dans les années 50, des études du Tavistock institute montrent la nécessité de nouvelles formes d’organisation Les équipes semi-autonomes Pour cette école, l'entreprise est composée de deux sous-systèmes en interaction permanente : L'un social L'autre technique Rémi BACHELET– Ecole Centrale de Lille Source photos

23 Les théories de la contingence
Quelle est la meilleure structure pour une organisation ? C’est contingent = Ça dépend ! L'organisation doit être adaptée : à son environnement, aux métiers, aux besoins des individus, à la conjoncture…. = Rejet du "one best way" Synthèse d’Henry Minztberg (Designing Effective Organizations) Rémi BACHELET– Ecole Centrale de Lille LIVIAN Y.F Organisations théories et pratiques p 252

24 Contingence marché – acteurs
Rémi BACHELET– Ecole Centrale de Lille

25 Culture organisationnelle
Edgar Schein (85) : Trois niveaux de culture d'entreprise : Artefacts : éléments tangibles Architecture, code vestimentaire, histoire officielle… Valeurs Normes de comportement, représentations, mission statement Présupposés : éléments invisibles/inconscients Hypothèses, présupposés, sentiments, tabous… La plupart des aspects de la culture échappent à l'observation, elle n'est accessible que par une interprétation Les trois niveaux ne sont pas forcément cohérents entre eux ! Rémi BACHELET– Ecole Centrale de Lille Image : source

26 Méthodes d’étude et d’optimisation des organisations
L’héritage de Taylor ? Représentation de l’espace de travail Étude / simplification des flux Reconception des processus Rémi BACHELET– Ecole Centrale de Lille

27 Tracé des flux dans un atelier
Rémi BACHELET– Ecole Centrale de Lille LIVIAN Y.F Organisations théories et pratiques p 272

28 1/ Analyse des flux existants
Rémi BACHELET– Ecole Centrale de Lille LIVIAN Y.F Organisations théories et pratiques p 271

29 2/ Optimisation des flux
Rémi BACHELET– Ecole Centrale de Lille LIVIAN Y.F Organisations théories et pratiques p 271

30 Représentation de l’espace de travail
.. On est plus proche de la socio-technique Rémi BACHELET– Ecole Centrale de Lille LIVIAN Y.F Organisations théories et pratiques p 271

31 Reconception des processus
Le reengineering Un processus est "un flux d'activité (..) qui produisent un résultat ayant une valeur pour le client". Nouvel 'idéal organisationnel' (Hammer et Champy 93) But : rendre l'entreprise plus "transversale", axée sur les processus Rémi BACHELET– Ecole Centrale de Lille LIVIAN Y.F Organisations théories et pratiques p 271

32 Le reengineering But : Optimiser les processus Limites
Regrouper plusieurs postes en un seul Réduire les niveaux hiérarchiques Mettre les tâches "en parallèle" plutôt qu'"en série" Créer un point de contact unique pour le client Mettre en place un SI (par exemple pour le suivi en temps réel). Limites Une mode « révolutionnaire » … qui n'atteint pas les objectifs fixés Projets de reengineering souvent traités sous l'angle de la "résistance au changement". Quoi de neuf depuis Taylor ? Rémi BACHELET– Ecole Centrale de Lille

33 Les recherches actuelles : quelques pistes
L’émergence d'un nouveau modèle industriel La performance, précédemment basée sur la productivité de chaque opération élémentaire devient axée sur l'efficience inter-opération et la productivité globale de l'organisation  quelle modélisation pour un SI d’entreprise ? La division du travail en tâches objectives n'est plus possible.  quelle approche des services ? Autres écoles : production de sens, management des connaissances … Rémi BACHELET– Ecole Centrale de Lille

34 Questions ? Rémi BACHELET– Ecole Centrale de Lille

35 Pour en savoir plus : Mes autres cours
en vidéo (diapos + son des commentaires) : Fondamentaux de la gestion de projet et Animation d’équipe-projet et motivation en diapositives animées : Fondamentaux de la gestion de projet Les bases des outils d'organisation projet Groupware et outils informatiques de gestion de projets Introduction à l'analyse stratégique en management de projet Comment animer un  Brainstorming et 4 topos de Méthodes de Résolution de Problèmes Cours d'analyse fonctionnelle Introduction à la gestion des risques Démarche de gestion des risques et plan de prévention Sociologie des organisations, recueil et traitement de données, prévention du plagiat, marchés financiers, qualité, établir des cartes conceptuelles, utiliser Wikipédia et MediaWiki Enfin, voici des cartes conceptuelles résumant certains des cours Rémi BACHELET– Ecole Centrale de Lille

36 Rémi BACHELET Enseignant-chercheur, Ecole Centrale de Lille
Mon CV est disponible ici. Mes principaux cours à Centrale Gestion de projet, sociologie des organisations, recueil, analyse et traitement de données, prévention du plagiat, module de marchés financiers, cours de qualité et méthodes de résolution de problèmes, établir des cartes conceptuelles, utiliser Wikipédia et CentraleWiki, formation au coaching pédagogique et à l'encadrement, référencement et SEO Rémi BACHELET– Ecole Centrale de Lille

37 Rémi BACHELET– Ecole Centrale de Lille