Module VI.1 Développement d’une feuille de route Formateur: [Nom]

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1 Module VI.1 Développement d’une feuille de route Formateur: [Nom]

2 S’appuyer sur les résultats des travaux de groupe précédents
Aperçu de ce module S’appuyer sur les résultats des travaux de groupe précédents Exemples de structures de coordination des PNA d'autres pays Exemples de feuilles de route des PNA d'autres pays Développer conjointement un projet de feuille de route pour le processus PNA Voir l’affiche sur les éléments et étapes du PNA à nouveau!

3 Que pouvez-vous apprendre de cette session?
Connaître les différences et les similitudes dans les structures de coordination pour la planification de l'adaptation au niveau national Connaître les éléments clés de la feuille de route Comprendre comment condenser les principales conclusions des étapes précédentes dans une feuille de route cohérente en tant que conseils pour le processus PNA concret Tout d'abord, vous apprendrez à connaître quelques exemples de structures de coordination. La raison pour laquelle nous voulons parler des structures de coordination est qu'une feuille de route elle-même peut être simplement un document. Nous voulons la remplir avec du vivant - et vivant signifie des gens et des institutions qui ont des tâches et des responsabilités à assumer ou qui sont des personnes-ressources et des pilotes du processus. Vous apprendrez également à connaître les éléments clés des feuilles de route - en théorie (par exemple, ce que la CCNUCC / LEG ont à l'esprit) et dans la pratique.

4 Que signifie «feuille de route»?
Un terme pour décrire un format dans lequel une ou plusieurs personnes se mettent d’accord sur les étapes, les activités et jalon en vue d'atteindre un objectif. Il y a aussi d'autres noms, p. ex. plan d'action. Pour le PNA, le terme désigne les activités de séquençage qui créent et organisent le processus PNA. Demandez également aux participants quel terme ils pourraient imaginer ou utiliser.

5 Coordination intersectorielle: Exemple de l'Indonésie
Plan National d‘Action pour l‘ACC (RAN-API) Arragement pour le processus de drafting Autres ministères Collectivités locales Universités ONG, OSC, parties prenantes Consultation Groupe de base BAPENNAS (la coordination globale), KLH, DNPI, BMKG JICA, GIZ, ADB Secrétariat RAN-API une équipe: - rédaction des documents - recensement - logistique et administration Support BAPPENAS: Agence nationale de planification du développement DNPI: Conseil national sur les CC BMKG: Agence géophysique, météorologique et de climatologie KLH: Ministère de l'Environnement Donc, tout d'abord, je voudrais vous montrer comment des pays qui ont déjà élaboré un PNA ont établi une coordination entre les différentes institutions, responsabilités et avis. C’est l'exemple de l'Indonésie. Ce que vous pouvez voir ici est un exemple de la structure de coordination pour l'élaboration du «Plan d'action national pour l'adaptation au changement climatique (RAN-API) » ou plus précisément les modalités de rédaction du document: • Comme vous pouvez le voir ici, il y avait un groupe de base composé de l'Agence nationale de planification du développement (BAPENNAS, qui avait le rôle de coordination globale), le Ministère de l'Environnement, le Conseil national sur les changements climatiques, et l’Agence géophysique, météorologique et de climatologie. • En outre, un Secrétariat RAN-API a été créé. Ici une équipe était responsable de la rédaction des documents qui provenaient des réunions, une autre équipe collectaient les différents ensembles de données, et bien sûr les deux équipes ont été soutenues du point de vue logistique et pour les tâches d'administration. • Trois partenaires de développement ont soutenu les deux, le groupe de base et le Secrétariat RAN-API . • Le groupe de base a eu beaucoup de consultations avec d'autres ministères, collectivités locales les scientifiques et les universités ainsi que les ONG et les OSC (organisations de la société civile). En regardant cette structure, quels sont les facteurs de réussite qui ont fait que cette structure de coordination fonctionne bien? → rôles clairs entre le groupe de base et le secrétariat. Le secrétariat fait le principal travail mais les avis du comité directeur et des experts proviennent du groupe de base → participation des parties prenantes. Source: NAP Expo 2014, Day 1, Session III/ I: Sato Ichiro, Japan. JICA support for climate change adaptation in Indonesia

6 Coordination intersectorielle: Exemple de l'Allemagne
Ministère Fédéral de l'Environnement Agence Fédérale de l‘Environnement / KomPass Instituts de recherche SAN- processus Un deuxième exemple est celui de l'Allemagne. J’aimerais vous présenter la structure de coordination de la Stratégie d'adaptation nationale allemande - la SAN. Le développement de la stratégie d'adaptation allemande a commencé à la mi-2007 sous la supervision du Ministère fédéral de l'environnement (aujourd’hui la BMUB). Le processus a été accompagné par un groupe de travail interministériel informel sur l'adaptation. Le précédent groupe de travail informel a été formalisé après l'adoption de la NAS et est devenu le Groupe de travail interministériel sur l'adaptation au changement climatique (IMA Anpassung). Presque tous les ministères fédéraux sont représentés dans le groupe de travail. Son objectif est de coordonner la coopération entre les ministères participants et de développer davantage le NAS. Ainsi, le processus NAS a été piloté par le groupe de travail inter-ministériel (GTI) « stratégie d'adaptation» dans lequel tous les ministères sont représentés. Il a été établi en 2009 et est présidé par le Ministère de l'Environnement. En 2006, le Ministère de l'Environnement a mis en place le Centre de compétence sur les impacts et l'adaptation climatiques (KomPass, à l'Agence fédérale de l'environnement pour créer une unité qui a soutenu la préparation de la stratégie nationale d'adaptation avec des conseils techniques et environnementaux. La NAS a été développé en coopération avec les Etats fédéraux et a aussi impliqué des instituts de recherche et groupes civils. IWG (le groupe de travail inter-ministériel) était responsable de la préparation du Plan d'action pour l'adaptation, réunissant les initiatives des différents ministères fédéraux, et joue (a joué) une part active dans l'élaboration et l’accompagnement du processus de dialogue et de participation pour la stratégie d'adaptation, (dans le but d'assurer une approche conceptuelle cohérente par le gouvernement fédéral). Ce groupe sera également chargé de soumettre des rapports réguliers aux fins de la mise à jour de la stratégie d'adaptation et du plan d'action et d'évaluer leur mise en œuvre. Il y a un deuxième élément central de la politique d'adaptation climatique allemande («Aktionsplan Anpassung »; « Plan d'action pour l'adaptation»; APA). Ce plan d'action a été élaboré en étroite collaboration entre les gouvernements fédéraux et d'État et adopté par le gouvernement fédéral en Août Pendant un vaste processus permettant des dialogues et de la participation, il a également été accompagné par les communautés locales, les représentants de la science et plusieurs groupes sociaux. Le plan d'action explique comment les objectifs et les mesures potentielles qui sont énoncées dans la stratégie d'adaptation allemande peuvent être étayées par des activités spécifiques du gouvernement fédéral au cours des prochaines années. En outre, le plan détermine également les mesures de suivi nécessaires pour mettre en œuvre et développer le DAS. L’Allemagne montre l'exemple de la façon dont une structure de coordination évolue au fil du temps, en un ensemble sophistiqué d’acteurs impliqués. Comme pour l'exemple de l'Indonésie, la participation de diverses parties prenantes contribue à la transparence, l'équilibre des pouvoirs ainsi que la flexibilité. En outre, le fait que l'Allemagne a impliqué presque tous les ministères montre un grand mécanisme coordonné, et renforce davantage l'échange de différentes perspectives et types de connaissances. La transparence est grandement améliorée par la mise en place d'un portail Web pour contenir toutes les communications liées qui sont publiquement disponibles. Groupe de travail de tous les ministères fédéraux Parties prenantes (entreprises, ONG) Conférence des États fédéraux

7 Structures de coordination fonctionnelles
Division du travail  fonctionnelle Plus de transparence grâce à une étroite interaction et de la coopération Dans un contexte pratique: panel interinstitutionnel composé d'experts  échange continu de connaissances Ces interactions permettent: échange de différents points de vue et types de connaissances; résolution de problèmes; équilibre des pouvoirs entre les groupes d'intérêt; flexibilité de la politique. Le terme structures de coordination se réfère à deux ou plusieurs institutions (internationales) qui sont indépendantes et en tant que telle interagissent pour co-gouverner un secteur d'intérêt particulier. La «division du travail» implique une sorte de différenciation «fonctionnelle» entre les institutions; certains peuvent s’engager dans les sous-ensembles de réglementation, d'autres dans le renforcement des capacités, et d'autres se concentrent sur des régions géographiques spécifiques. Pour renforcer cette coopération, la coordination est de la plus haute importance. Afin de préserver leur «fonctionnement», les structures interinstitutionnelles devraient être coordonnées suffisamment pour prévenir les conflits entre les partenaires, et respecter les tâches de gouvernance divergentes et les différences marquées dans la société mondiale. -> Les structures de coordination fournissent moins de possibilités de corruption, et plus de transparence grâce à une étroite interaction et coopération. Il faut généralement une approche plutôt du bas vers le haut, dans laquelle la gouvernance au niveau local est considérée comme importante. Une application pratique serait un comité interinstitutionnel diversifié généralement composé d'experts de différentes institutions (par exemple, organisations environnementales, communauté, industrie et universitaires) qui peuvent donner des conseils pour l'élaboration des politiques. Cela offre des possibilités pour l'échange continu des connaissances. Ce serait un élément essentiel de l'amélioration de la capacité d'adaptation. Ces interactions permettent par exemple l'échange de différents points de vue et types de connaissances. Ils fournissent des compétences en résolution de problème, et équilibrent les pouvoirs entre les groupes d'intérêt. En outre, ils améliorent la flexibilité de la politique qui permet aux acteurs de concevoir des solutions adaptées au contexte local.

8 Que prendre en considération lors de l'élaboration d'une feuille de route - I
Quoi: Quels sont les principaux objectifs et jalons? Qu’est-ce qui est nécessaire pour y arriver? Quand: Jusqu'à quand les objectifs et les jalons doivent-ils être atteints? Qui: Qui dirige le processus? Qui est responsable des jalons? Qui fournit de l’aide (scientifique / technique)? Qui met en œuvre? Définir des rôles et responsabilités clairs Bon, maintenant, en ce qui concerne les structures, nous allons voir comment ils sont, ce qu'ils font réellement. Ici, nous utilisons le terme "feuille de route", mais aussi un autre terme pourrait être utilisé: champ de travail, ou un autre qui décrit les étapes du processus, les responsabilités et l’opportunité

9 Que prendre en considération lors de l'élaboration d'une feuille de route - II
A qui sont les ressources: Qui va fournir les fonds (budget de l'Etat, fonds nationaux et internationaux sur le climat, secteur privé)? Formuler des mesures! Envisager une stratégie de suivi / étapes après la feuille de route (mise en œuvre, révision, etc.) Bon, maintenant, en ce qui concerne les structures, nous allons voir comment ils sont, ce qu'ils font réellement. Ici, nous utilisons le terme "feuille de route", mais aussi un autre terme pourrait être utilisé: champ de travail, ou un autre qui décrit les étapes du processus, les responsabilités et l’opportunité

10 Nouveaux défis lors de l'élaboration d’une feuille de route
 à élaborer avec les participants! Développement de différents éléments / parties de la feuille de route en compartiments Mise en œuvre des éléments / parties en compartiments «Free riders» (ceux qui bénéficient sans participer)  Question sur le financement Quoi d'autre? Le formateur peut demander aux participants des questions sur ces défis. Il n’est pas nécessaire de montrer la diapositive lorsque les participants discutent librement. 17/09/2018 NAP country-level training

11 Flux d’activités suggéré par les Directives techniques « Intégration de l’ACC à la planification nationale »

12 Ossature de la feuille de route: analyse étape par étape
Quoi? Qu’est-ce qui existe déjà? Principales tâches à accomplir pour mener à bien l'étape? Défis Potentiellement émergents Elément Etape A Initier / démarrer les PNA Etat des lieux … B Evaluer les vulnérabilités

13 Ossature de la feuille de route: Focaliser sur les activités
Quoi? Jusqu'à quand? Qui? (principale responsable et assistance) Quelles ressources? Elément Etape A Initier / démarrer les PNA Etat des lieux … B Evaluer les vulnérabilités Quelles sont les autres étapes / jalons important pour votre pays?

14 Ossature de la feuille de route: Focaliser sur les résultats
Champ de travail Objectifs spécifiques Activités Responsa-bilité Autres ressour-ces Date Limite Commen-taire Planification Mise en œuvre Financement

15 Visualiser une feuille de route PNA pour les décideurs politiques
Échéan-cier à court terme (2015) à moyen terme ( ) à long terme ( et au-delà) Champ de travail I Planifier, établir et diriger le processus PNA Phase de planification Lancement du processus PNA et élaboration de la feuille de route Révision bi-annuelle de la feuille de route sur la base du S&E Champ de travail II Mise en œuvre du processus PNA Planification des activités, fournir les normes et les cadres Mettre en œuvre des activités intersectorielles et sectorielles Intégration dans la planification du développement, la budgétisation et les systèmes de suivi à long terme Champ de travail III Examen et apprentissage Déterminer les besoins de capacité, mettre en place un système de S&E Surveiller l'adaptation au changement climatique Ajustements au processus PNA

16 Exercice Étape 1: Élaboration d'une structure adéquate pour la feuille de route
Chaque pays est invité à organiser les processus et les activités d'une façon qui serve au mieux la situation du pays  vous élaborerez une structure adéquate pour votre pays à l'étape 1 de l'exercice Documentez les «chapitres» dans la première colonne de la Matrice VI.1.1. Vous pouvez vous inspirer de la liste des domaines typiques pour le processus PNA comme cela est mentionné au chapitre 2.1 des Directives techniques PNA

17 Exercice Étape 2: Identifier les principales tâches à effectuer
Identifiez les tâches clés de chaque élément de structure à réaliser (deuxième colonne dans la matrice I.3.1) Vous pourrez refléter les différentes questions compilées sur les aires de stationnement, mais aussi ajouter des questions à partir d’une perspective globale, que vous pourrez avoir acquise au cours de la formation dans son ensemble. Comme autre «source d'inspiration», vous pouvez revoir les résultats dans la matrice I.3.1, où vous avez élaboré les éléments pour le flux d’activité «Analyse des lacunes et des besoins». Identifiez les institutions, qui devraient être tenues responsables de la tâche mentionnée dans la dernière colonne

18 Mentions légales Publié par
Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH Projet d'appui à la politique climatique Dag Hammarskjöld-Weg Eschborn, Allemagne Tel: Fax: Contact: E: W: Responsables: Nele Bünner, GIZ Auteurs : Till Below, Nele Bünner, Annette Lutz, Alfred Eberhardt, Stefanie Dümig, Lena Klockemann Crédits photo Title: XXXXXX Cette présentation fait partie d'une formation PNA au niveau pays qui a été élaborée par la GIZ au nom du BMZ et en coopération avec le Programme Mondial d'Appui aux PNA (PNA-PSG), en particulier le PNUD et l'UNITAR. La formation est conçue pour aider les pays à mettre en place le processus des plans nationaux d'adaptation (PNA). Il se fonde sur les Directives Techniques PEN élaborées par le Groupe d'experts des pays les moins avancés (LEG / PMA). Vous êtes invités à utiliser les diapositives, tant que vous ne modifiez pas le contenu ou la conception (y compris les logos), ni cette mention légale. Si vous avez des questions concernant la formation, veuillez contacter Till Below ou Nele Bünner à la GIZ. Pour toute question concernant les Lignes Directrices Techniques, veuillez vous référer au Portail de Support PNA de la CCNUCC. En tant qu’entité appartenant au gouvernement fédéral, la Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH soutient le gouvernement fédéral dans la réalisation de ses objectifs dans le domaine de la coopération internationale pour le développement durable. GIZ participe au développement de ressources humaines, à une formation avancée et au dialogue.

19 Configuration institutionnelle indicative du PNA au niveau national
SDGs Mandat de haut niveau Donateur Gov. Forêt / urbain Financement Planification Agriculture Eau Ce qu'il nous faut: • Champion, leadership, adhérence • Examiner les plans sectoriels + budgétisation (points d'entrée) • Point Focal -> initiateur • SDG • ONG, secteur privé, médias Point Focal Processus d'adaptation RRC (Hyogo) Cadre d’Assistance au développement des Nations Unies UNDAF $ POL $ POL $ POL $ POL $ POL $ UNDAF Groupe technique Comité directeur: - Gouvernement & Ministères Groupe de travail des Donateurs: - Organisations multilatérales / bilatérales