TPM Total Productive Maintenance

TPM Total Productive Maintenance
René Colin SPACE Training TPM 2d.ppt August 2009

Objectifs Comprendre les principes de la TPM
Savoir mesurer et analyser la productivité d’un équipement Savoir utiliser les outils adéquats pour améliorer la productivité Pouvoir participer activement à un groupe de travail TPM

Programme Jour 1 9:00 Accueil Objectifs de la formation
Présentation de SPACE Présentation des participants 10:00 - pause 1) La place de la TPM dans l’entreprise 12:30 - repas 13:30 2) L’organisation du projet 3) Les étapes d’un projet 17:30 – fin

Programme Jour 2 9:00 4) Les outils de la TPM 12:30 - repas 13:30
5) Le suivi de projet 17h00 - fin

Votre formateur René COLIN – CFPIM, CSCP Operating Manager SPACE
Non-profit association René COLIN – CFPIM, CSCP Operating Manager SPACE 7, avenue Albert Durand 31700 BLAGNAC, France Phone +33 (0) Mobile +33 (0)

1) La place de la TPM Le système de production La productivité Accroissement de la productivité Historique de la TPM Les objectifs de la TPM Intégration avec les autres projets

1) La place de la TPM Entreprise Outputs Inputs
Le Système de Production Matières Entreprise Produits Finances Produits Personnes Machines Facteurs de production Moyens Inputs Outputs

avec le minimum d’inputs
1) La place de la TPM La Productivité sorties Productivité = entrées Produire le maximum d’outputs avec le minimum d’inputs Le but de toute entreprise est de gagner de l’argent, de façon durable. Pour faire face à la concurrence et à l’exigence des clients, l’entreprise doit toujours produire plus, à un coût moindre. Elle doit donc fournir plus de sorties (outputs) avec moins d’entrées (inputs).

1) La place de la TPM Accroissement de la productivité
Les sorties du système sont la quantité de production, mais aussi : - la qualité, - le coût, - le délai, - la sécurité, - la santé, - l’environnement, - la motivation. Les entrées sont principalement représentées par des hommes, des machines et des matières. La gestion de l’entreprise concerne toutes les rubriques de sortie. Plus l’automatisation et la rationalisation de la main-d’œuvre progressent, plus le facteur installations prend de l’importance. L’état des installations a donc un impact de plus en plus important sur les sorties du système. La TPM a donc pour objectif de réaliser le maximum de sorties produites par les installations, en les faisant fonctionner avec la plus grande efficacité.

2) Préparatifs et réglages 3) Arrêts mineurs - marches à vide
1) La place de la TPM Accroissement de la Productivité Les 6 causes de pertes 1) Pannes 2) Préparatifs et réglages 3) Arrêts mineurs - marches à vide 4) Ralentissements 5) Rebuts et retouches 6) Faible rendement des redémarrages 1) Pannes : Pertes occasionnées par les pannes imprévues ou chroniques, d’où un gaspillage de temps production et cycle) et de matière. Si les pannes imprévues font toujours l’objet d’une réparation (ou d’un dépannage), les pannes chroniques sont le plus souvent délaissées (on s’y fait!). 2) Préparatifs et réglages : Perte dues aux changements de séries de fabrication. Ces temps comprennent le changement d’outils proprement dit, mais aussi tous les préparatifs (internes), les réglages, jusqu’à l’obtention d’une première pièce bonne. 3) Arrêts mineurs, marches à vide : Perturbations momentanées, pendant lesquelles le moteur tourne à vide. Ces arrêts ne sont jamais comptabilisés : ils influent pourtant directement dur le rendement de l’installation (sorties) 4) Ralentissements : Différence entre l’allure nominale et l’allure réelle constatée. Souvent volontaire car l’allure nominale génère des problèmes (pannes, qualité, bourrages, etc.) 5) rebuts et retouches : L’installation fonctionne, mais produit de la non-qualité, qui devra faire l’objet de retouches ou de réparations (voire sera rebutée). L’installation produit donc pour rien. On consomme du temps, de la matière, de l’énergie, pour ne rien produire (pas de sortie) 6) Faible rendement des redémarrages : Instabilité des conditions de fabrication, technicité insuffisante des opérateurs.

1) La place de la TPM Structure des pertes
Accroissement de la Productivité Structure des pertes Charge non planifiée Maintenance préventive Attentes diverses Pannes - réparations Changements de séries Marche à vide Machine arrêtée Capacité perdue Temps d’ouverture Ecarts de performance Rebuts - retouches Machine en marche Production de pièces bonnes Marche utile

produits non-conformes
1) La place de la TPM Accroissement de la Productivité Structure des pertes Temps d’ouverture Charge non planifiée Temps de charge Pannes, warm-up, changements de fabrication Temps de marche brute Micro-arrêts, écarts de performance Temps de marche nette Fabrication de produits non-conformes Temps de marche utile

produits non-conformes
1) La place de la TPM Accroissement de la Productivité Les retombées de la TPM GAINS Temps d’ouverture Charge non planifiée Temps de charge Pannes, warm-up, changements de fabrication } Tps de marche brute DISPONIBILITE Micro-arrêts, écarts de performance } Tps de marche nette PERFORMANCE Fabrication de produits non-conformes } QUALITE Tps de marche utile

Mesure de la performance
1) La place de la TPM Accroissement de la Productivité Mesure de la performance Temps de marche utile TRG = Temps d’ouverture TRG = Taux de Rendement Global RO = rendement opérationnel Méthodes pratiques de calcul : Il est parfois difficile d’obtenir le temps de marche utile par simple relevé. On peut alors l’estimer, en multipliant le temps opératoire unitaire (hors temps de préparation) par le nombre de pièces bonnes réalisées pendant une période. S’il s’agit d’un poste uniquement machine, le TRG peut être calculé en prenant comme référence le temps de charge au lieu du temps d’ouverture. Temps de marche utile TRS = Temps de charge

Mesure de la performance
1) La place de la TPM Accroissement de la Productivité Mesure de la performance Nombre de pièces bonnes réalisées RO = Nombre de pièces théor. réalisables TRG = Taux de Rendement Global RO = rendement opérationnel Méthodes pratiques de calcul : Il est parfois difficile d’obtenir le temps de marche utile par simple relevé. On peut alors l’estimer, en multipliant le temps opératoire unitaire (hors temps de préparation) par le nombre de pièces bonnes réalisées pendant une période. S’il s’agit d’un poste uniquement machine, le TRG peut être calculé en prenant comme référence le temps de charge au lieu du temps d’ouverture.

1) La place de la TPM Mesure de la performance
Accroissement de la Productivité Mesure de la performance Exemple Taux de planification = C A 75 % A B C D E Taux de fonctionnement = C B 85 % Taux de performance = D C 80 % Taux de qualité = E D 90 % Taux de rendement global Taux de planification Taux de performance Taux de qualité = x x E A C A D C E D 54 % TRG = = x x

rendement synthétique
1) La place de la TPM Accroissement de la Productivité Mesure de la performance Exemple Taux de planification = C A 75 % A B C D E Taux de fonctionnement = C B 85 % Taux de performance = D C 80 % Taux de qualité = E D 90 % Taux de rendement synthétique Taux de fonctionnement Taux de performance Taux de qualité = x x C B D C E B E D TRS = 61 % = x x

avant 1950 : maintenance curative 1950 - 1960 : maintenance préventive
1) La place de la TPM Historique de la TPM avant : maintenance curative : maintenance préventive : maintenance productive : développement de la TPM

1) La place de la TPM La TPM : Objectifs
a pour objectif la réalisation du rendement global maximum de l’équipement, cherche à établir un système global de maintenance productive pour toute la durée de vie des installations implique la participation de toutes les divisions, notamment celles de la conception, de l’exploitation et de la maintenance et ceci, à tous les niveaux hiérarchiques, des dirigeants aux opérateurs utilise comme moyen de motivation, les activités autonomes du personnel regroupé en cercles.

2) L’organisation du projet
Direction Comité de pilotage Comité TPM Groupe 1 Groupe 2 Groupe 3 Groupe 4 Groupe 5 Cette organisation convient parfaitement pour une P.M.E., ou pour une petite unité de production indépendante; Groupes de travail TPM

Direction Comité de pilotage Comité TPM Usine Comité TPM Département A chaque niveau 1 représentant du niveau supérieur Avantages de cette organisation : implication maximum démultiplication des actions menées émergence d’initiatives suivi d’ensemble commun. Groupe 1 Groupe 2 Groupe 3 Groupes de travail TPM

Rôle de la Direction Marquer la volonté Fixer les objectifs Montrer l’exemple Mesurer les performances Ne pas faire de concession Reconnaître les efforts et les résultats conditions de réussite

Rôle de la Direction Communiquer ce qu’est la TPM obtenir l’adhésion situer la TPM dans les projets en cours mettre les enjeux en évidence (sans TPM et avec TPM) plan de mise en oeuvre

Comité de Pilotage Composition : 1 repr. hiérarchique par dépt Fonctionnement : 1 réunion tous les 2 mois Rôle : assurer la coordination et la cohérence définir la formation et la communication

Comité TPM Composition : membres des départements Fonctionnement : 1 réunion tous les mois Rôle : promotion de la TPM mise en place le plan de développement suivi des groupes, Conseil, relances

Groupes de travail Composition : tous les acteurs concernés - exploitant - maintenance - intervenants extérieurs Fonctionnement : 1 réunion par semaine (1h) Rôle : mise en œuvre de la démarche sur l’installation

3) Les étapes d’un projet
Les 5 piliers de la TPM 1. Amélioration du rendement d’une installation pilote 2. Organisation de l'auto-maintenance 3. Organisation de la maintenance programmée 4. Formation technique à la conduite des installation et à leur maintenance 5. Préparation de la gestion initiale des nouvelles installations 1. Amélioration du rendement : Prouver les effets de la TPM avec des résultats tangibles 2. Organisation de l’automaintenance : L’automaintenance par les opérateurs est le point clé de la TPM. Il s’agit d’une véritable révolution culturelle; elle peut prendre plusieurs années. 3. Organisation de la maintenance programmée : Elle doit aller de pair avec l’automaintenance. Les spécialistes de la maintenance analysent les pannes, élucident les points faibles. 4. Formation technique : Elle concerne aussi bien les opérateurs que les techniciens de maintenance. 5. Organisation pour la gestion initiale : L’idéal serait une installation ne nécessitant pas de maintenance : - modification des installations en cours d’exploitation - amélioration de l’organisation des travaux de maintenance - feed-back des informations à la conception

Les 4 phases de la TPM 1. Préparation de l’action 2. Mise en application 3. Exécution 4. Fixation 1. Préparation : «Un travail bien préparé est à moitié terminé»! 2. Mise en application : Il s’agit essentiellement de lancer le projet 3. Exécution : Phase opérationnelle, constituée d’actions concrètes pour atteindre les objectifs 4. Fixation : Ne pas perdre les bénéfices des gains obtenus pendant la période euphorique d’action. La TPM est une démarche continue et continuelle. Il faut fixer de nouveaux objectifs, pour conserver l’acquis, maintenir la motivation, et continuer à progresser.

Phases Etapes 1. Préparation 1. Décision de la Direction 2. Information et formation 3. Mise en place des structures 4. Objectifs et diagnostic 5. Elaboration d’un plan directeur 2. Mise en application 6. Lancement 3. Exécution 7. Amélioration du rendement 8. Organisation de l’auto-maintenance 9. Organisation de la maintenance 10. Amélioration de la technicité des personnels 11 Intégration à la conception 4. Fixation 12 Fixation de nouveaux objectifs

1ère phase – 1ère étape Déclaration par la Direction de la décision de mettre en place la TPM : engagement de la direction volonté de l’encadrement relations Maintenance - Production Cette déclaration se fait à l’occasion de la Conférence Intérieure sur la TPM. Elle est également publiée dans le journal intérieur.

1ère phase – 2ème étape Formation des cadres et promotion de la TPM : Communication des principes. Transmission des objectifs. Formation à la méthode. Implication de tous. On recherche un langage commun ainsi que la compréhension des principes fondamentaux de la TPM. On s’appuie sur les enjeux COMPETENCE - FIABILITE - QUALITE - SECURITE On assure par une action publicitaire la promotion de la TPM

1ère phase – 3ème étape Organisation d’une structure adaptée à la TPM : Délégation à un responsable Création d’un comité Création d’un secrétariat Nomination des pilotes Hiérarchie verticale et structure TPM horizontale, permettant d’entraîner tout le personnel. Structure pluridisciplinaire / pluri-hiérarchique Sommet : Définition des orientations et des objectifs Direction ou Comité Intermédiaires : Définition des orientations et des objectifs de division (Groupes PM) Base : Définition des objectifs de cercles/groupes Division Division Division Tx Neufs Maintenance Exploitation

1ère phase – 4ème étape Définition des principes et des objectifs : Principes et objectifs sont : définis par le comité transmis par le secrétariat répartis entre les groupes A ces objectifs correspondent des moyens : il faut boucler sur la 1ère étape, où la Direction demandait des objectifs qui doivent correspondre aux moyens. De même, les objectifs des cercles sont en cohérence avec les objectifs de la Direction. - exemple : Le Taux de Marche effectif est de 80 %; l’objectif est de réduire les pannes de 50 % en 3 ans. Ne jamais comparer la valeur absolue , mais les progrès réalisés % de gisement

1ère phase – 5ème étape PLAN DIRECTEUR : Etapes Moyens Durées Délais Formations } Suivi Corrections Définir un Programme d’Actions Prioritaires, en fonction des causes de pertes de productivité. Exemples : Automaintenance et cercles de fabrication, puis Maintenance Préventive et maintenance corrective intensive par la Division Maintenance, puis Diminution des perturbations initiales des travaux neufs. Choisir des indicateurs permettant d’évaluer les résultats de la TPM dans les domaines suivants : Productivité Globale - Qualité - Délais - Sécurité - Environnement - Productivité par installation - Formation et compétence - Motivation - Consommations - Etc..

2ème phase – 6ème étape LANCEMENT DE LA TPM Présentation : à des clients au responsable à des sous-traitants de la manière dont on va opérer : principes objectifs plan directeur par le(s) comité(s) responsable secrétariat On commence le plus souvent par une seule installation pilote , mais on peut aussi le faire en attaquant plusieurs unités de production décentralisées en même temps. Attention! On n’a, bien entendu, pas le droit à l’erreur. Le suivi de cette première mise en œuvre sera fondamental

7ème phase – 7ème étape AMELIORATION DU RENDEMENT GLOBAL DE L’INSTALLATION PILOTE éventuellement par plusieurs groupes pluridisciplinaires Pannes Changements de fabrication Marches à vide Ralentissements Non-qualité Constituer une équipe projet composée de techniciens et d’agents de maîtrise pour : mesurer les pertes affectant le rendement global de l’installation, réparties selon les 6 causes, hiérarchiser ces 6 causes de pertes, définir et mettre en place un programme de réduction des pertes principales, concentrer ses efforts sur une courte période (3 mois) pour voir immédiatement les effets, rédiger le document d’inspection générale. Pour accroître le rendement global, la TPM propose 5 programmes d’amélioration, adaptés à chaque type de pertes, et comportant : des outils d’analyse, des procédures d’application. Exemple : pour les pannes -> fiabilisation.

3ème phase – 8ème étape ORGANISATION EN 8 NIVEAUX DE L’AUTOMAINTENANCE Nettoyage initial Elimination des sources de salissures Etablissement des standards Inspection générale Auto-inspection Ordre et rangement Perfectionnement des comportements Affichage des résultats C’est la partie la plus connue de la TPM - les «5 S» Les étapes 7 et 8 sont déclenchées en même temps et sont menées de front. Il faut progresser au rythme du groupe, ne pas chercher à aller trop vite , mais traiter chaque niveau à fond. L’acquisition de la formation données aux participants règle le rythme de la progression. Cette formation doit être simple et pratique Elle a pour but de connaître et de savoir utiliser le matériel. Elle a lieu sur le terrain «apprendre en agissant» ou l’»art d’instruire» , pour acquérie le tour de main. cette formation est dispensée avec l’aide du personnel de maintenance Diagnostiquer - Valider - Contrôler l’acquisition du savoir-Faire. Les tâches de l’automaintenance - faire comprendre le pourquoi - réalisées en groupe de travail, piloté par la hiérarchie - prévoir et donner le temps nécessaire à la réalisation de ces travaux nouveaux, donc supplémentaires au fil du temps ces travaux seront améliorés pour réduire leur durée (15 à 20 ‘ par jour au début, 8 à 10 ‘ ensuite) La division maintenance devra répondre et remédier très rapidement aux imperfections décelées par l’automaintenance et effectuer les modifications. Dans le cas contraire, il faudra donner un délai et expliquer pourquoi la modification en peut être apportée de suite. Il en va de la crédibilité de la TPM. La Gestion de l’Information : Toute l’information émanant de l’automaintenance doit être enregistrée, classée, rangée, afin d’âtre exploitée: - par la Maintenance pour l’élaboration du Plan de Maintenance (voir 9ème étape) - par les Travaux Neufs pour améliorer la conception et calculer les différents ratios (MTBF, etc. - voir 11ème étape) Les phases Inspection Générale et Auto-inspection ont un rôle particulier : - le manuel ou standard d’inspection générale a été rédigé par ou pour la hiérarchie - il détermine les programmes de formation - ne pas vouloir aller trop vite au cours de cette phase - l’auto-inspection consiste à revoir les standards de nettoyage et de lubrification afin que le système soit cohérent (pas de manque, ni de redondance) entre : . les standards nettoyage - lubrification . les inspections générales . les préventifs. C’est cet ensemble cohérent qui constitue la Plan de Maintenance. NB - Exemple de TOPY, société japonaise qui a obtenu le Prix TM Effectif de la société : personnes boulons recensés à inspecter -> 13 % de défectueux points d’inspection dans des installations hydrauliques et pneumatiques -> 13 % de défectueux points d’inspection dans les installations électriques -> 14 % de défectueux points d’inspection dans les transmissions % de défectueux

3ème phase – 9ème étape ORGANISATION DE LA MAINTENANCE PROGRAMMEE Maintenance préventive conditionnelle, Maintenance préventive systématique, Révisions programmées. Cette étape est réalisée par la Maintenance et elle a lieu en même temps que l’établissement des standards afin que le Plan de Maintenance soit cohérent. Rôle de la Division Maintenance : - Plan de Maintenance, - Gestion de l’information, - Gestion des coûts - Budgets, - Gestion des pièces et lubrifiants, - Analyse des défaillances et fiabilisation, - Développement des techniques de diagnostic. Remarque 1 : L’action combinée de la Fiabilisation et de l’Automaintenance a pour résultat - d’allonger les durées de vie, - d’en réduire la dispersion. Le nouveau plan de maintenance préventive doit en tenir compte. Remarque 2 : En même temps qu’on assure la cohérence du plan de maintenance, on répartit les charges de travail entre Maintenance et production.

4ème phase – 10ème étape LES FORMATIONS TECHNIQUES Technologies présentes sur le matériel, Comprendre le fonctionnement Formation à la TPM (motiver), et Accroître les compétences des Services Fabrication et Maintenance sur les techniques de Maintenance : Formation des opérateurs, - techniques de base, - interventions en entretien, dont la sécurité. Formation du personnel d’entretien, - formation intertechnique, - formation que diagnostic, - formation à la fiabilisation, - etc.

3ème phase – 11ème étape REMONTEE DE L’INFORMATION AUX TRAVAUX NEUFS Groupes pluridisciplinaires, Utilisation en conception - des remarques de l’exploitant, - de l’automaintenance, Standardisation, Evaluation prévisionnelle de la fiabilité et de la maintenabilité, Gérer la mise en service, Optimiser le coût du cycle de vie (notion de Life Cycle Cost). C’est une étape très enrichissante pour l’entreprise. Elle a pour objectif de se rapprocher de l’idéal : - concevoir des installation ne nécessitant pas de maintenance, - concevoir des installations demandant le minimum d’intervention humaine : - en maintenance, - en production, C’est à l’issue de cette étape que l'installation pourra recevoir pour 2 ans un label TPM, suite à un audit réalisé par les membres du comité . Remise de la distinction : - invitation de la famille (valorisation de l’individu), - distribution de points (cadeaux : l’argent part, le cadeau reste)

4ème phase – 12ème étape APPLICATION COMPLETE DE LA TPM Le premier groupe sert de modèle : pour motiver, pour prévoir les difficultés.

Méthodologie applicable aux groupes suivants 1. Créer un groupe avec un pilote formé 2. Former le groupe = communiquer principes et Objectifs 3. délimiter, choisir l’équipement 4. Faire l’état des lieux en commun 5. Remettre à l’état souhaité négocié 6. Etablir les standards écrits (nettoyage, lubrification, inspection) 7. Former les opérateurs au fonctionnement de l’outil 8. Formaliser (mettre en place le suivi et les actions correctives) 9. Délivrer le label TPM 10. Poursuivre les améliorations en bouclant au point 4. 11. Etendre à d’autres équipements

4) Les outils de la TPM Outils utilisés en TPM pour chaque famille de causes de pertes de rendement global

4) Les outils de la TPM 1) Pannes longues avec arrêt de production
Rappel : les 6 causes de perte de rendement global 1) Pannes longues avec arrêt de production 2) Changement d’outils et réglages 3) Arrêts mineurs - marches à vide 4) Ralentissements 5) La non-qualité (Rebuts et retouches) 6) Les redémarrages (mise au mille)

4) Les outils de la TPM Fiabilisation Analyse de déroulement
Outils utilisés pour la réduction des pannes Fiabilisation Analyse de déroulement Automaintenance

4) Les outils de la TPM Pannes imprévues Comparaison Pannes chroniques
Outils utilisés pour la réduction des pannes Pannes imprévues Comparaison Pannes chroniques

4) Les outils de la TPM Etat des lieux (suite)
Outils utilisés pour la réduction des pannes Etat des lieux (suite)

I- Etude de fiabilisation
4) Les outils de la TPM Outils utilisés pour la réduction des pannes I- Etude de fiabilisation * Poser le problème * Exploitation des données * méthode ABC (Pareto) * Matrice de criticité * Arbre des causes * AMDEC et solutions proposées * Graphique de rentabilité * Tableau avantages/inconvénients pour comparaison des solutions * Choix et décision de la hiérarchie * Préparation de l’amélioration * Action * Contrôle * Généralisation éventuelle

II- Amélioration de la maintenabilité
4) Les outils de la TPM Outils utilisés pour la réduction des pannes II- Amélioration de la maintenabilité * Choix de l’intervention à étudier * Définir état initial/état final * Observer méthode actuelle * Transcrire les tâches effectuées * Réfléchir (critique constructive) * Propositions d’amélioration * Rédiger documents nouvelle méthode * Chiffrage et graphique du point mort * Décision de la hiérarchie * Préparation prochaine intervention * Réalisation * Contrôle * Généralisation * Observer la méthode actuelle (film) - qualitativement -> mode opératoire - quantitativement -> temps passés, distances parcourues, poids soulevés, etc... * Réfléchir par la Critique Constructive : Q Q O Q C et Pourquoi? * Proposition d’amélioration : - du mode opératoire, - de l’outillage, - de la machine, dans le but d’améliorer - la sécurité, - la durée, - la qualité de l’intervention.

III- Les Familles de Solutions
4) Les outils de la TPM Outils utilisés pour la réduction des pannes III- Les Familles de Solutions Amélioration de la conception Standardisation Changement de matière Amélioration de la maintenance, par : - l’inspection, - le préventif conditionnel, - le préventif systématique, - l’automaintenance.

4) Les outils de la TPM L’Automaintenance
Outils utilisés pour l’amélioration des pannes L’Automaintenance Respect des conditions de base par les 5S Nettoyage, Lubrification, Resserrage Respect des conditions d’utilisation Procédures, Instructions, Spécifications Remédier aux dégradations Rapidement - En supprimant les causes Améliorer les points faibles de conception Augmenter les compétences des personnels Technicité - Formation Conclusion : L’ensemble de ces améliorations aura pour effet : - de réduire le temps de remise en état, - d’allonger les durées de vie, - d’en réduire l’étendue Remarque : ces conditions aboutissent à l’implantation de l’entretien préventif systématique, dont l’effet à long terme permet de tendre vers le Zéro Panne.

Les 4 Phases vers le Zéro Panne
4) Les outils de la TPM Outils utilisés pour la réduction des pannes Phase 1 : Réduction de la dispersion des intervalles entre pannes Les 4 Phases vers le Zéro Panne Phase 2 : Allongement de la durée de vie nominale Phase 3 : Réparation périodique des dégradations Phase 4 : Prévision de la durée de vie

Réduction de la dispersion des intervalles entre pannes
4) Les outils de la TPM Outils utilisés pour la réduction des pannés Réduction de la dispersion des intervalles entre pannes Réparation des dégradations qui avaient été négligées Réparation des défauts latents Elimination des dégradations forcées - élaboration des conditions fondamentales - clarification des conditions d’utilisation

Allongement de la durée de vie nominale
4) Les outils de la TPM Outils utilisés pour la réduction des pannes Allongement de la durée de vie nominale Amélioration des faiblesses de conception - amélioration des résistances et des pressions - sélection des pièces satisfaisant aux conditions - amélioration des faiblesses dues aux surcharges Suppression des pannes brusques - augmentation des compétences - mesures pour éviter les erreurs opératoires - mesures pour éviter les erreurs de réparation Réparation des dégradations apparentes

Réparation périodique des dégradations
4) Les outils de la TPM Outils utilisés pour la réduction des pannes Réparation périodique des dégradations Réparation périodique des dégradations - estimation de la durée de vie - références pour examens périodiques - références pour remplacements périodiques - amélioration de l’entretien Détermination des dégradations internes par appréciation de signes avant-coureurs - existence ou non de signes avant-coureurs - signes avant-coureurs significatifs - comment détecter les signes avant-coureurs

Prévision de la durée de vie
4) Les outils de la TPM Outils utilisés pour la réduction des pannes Prévision de la durée de vie Prévision grâce aux diagnostics industriels Analyse technique des pannes catastrophiques - analyse de la section de rupture - analyse de la fatigue des matériaux - analyse des dents d’engrenages, - mesures ^pour allonger la durée de vie Réparations périodiques basées sur la prévision de durée de vie

4) Les outils de la TPM SMED
Outils utilisés pour la réduction de la durée des changements d’outillages et des réglages SMED Simplification et suppression des réglages

Répartition des temps de réglage
4) Les outils de la TPM Outils utilisés pour la réduction de la durée des changements d’outillages et des réglages Répartition des temps de réglage

Les 4 phases de la méthode SMED
4) Les outils de la TPM Outils utilisés pour la réduction de la durée des changements d’outillages et des réglages Les 4 phases de la méthode SMED Identifier 3 Réduire SMED = Single Minut Exchange of Die soit : Changement d’outil en moins de 10 mn Etape 0 : Identifier : Cette étape consiste à lister les opérations qui sont réalisées, les décrire en utilisant la vidéo qui a été réalisée Lors de cette étape, un technicien relève la durée de chacune des opérations. Un classement selon un histogramme de Pareto pourra par la suite orienter les recherches Etape 1 : Séparer : Les membres du groupes parcourent les opérations et en extraient celles qui sont ou devraient normalement être réalisées en EXTERNE. Durant cette phase, on ne recherche pas de solution d’amélioration. Etape 2 : Convertir : On analyse à nouveau les opérations pour les convertir en opérations EXTERNES, à l’aide de solutions techniques et d’investissements. Etape 3 : Réduire : On recherche les solutions permettant de réduire les opérations qui devront être maintenues en INTERNE, également à l’aide de solutions techniques. 1 Séparer 2 Convertir

Les 4 phases de la méthode SMED
4) Les outils de la TPM Outils utilisés pour la réduction de la durée des changements d’outillages et des réglages Les 4 phases de la méthode SMED Phases Identification 1 Séparation 2 Conversion 3 Réduction Dernière pièce bonne Première pièce Durée initiale Opérations Externes Opérations Internes Durée finale

Conduite d’une étude de changement d’outillage
4) Les outils de la TPM Outils utilisés pour la réduction de la durée des changements d’outillages et des réglages Conduite d’une étude de changement d’outillage * Observation de la méthode actuelle - qualitative - quantitative * Transcription des tâches sur post-it * Suppression des tâches inutiles * Extraction des tâches qui peuvent être réalisées en externe sans investissement * Conversion en externe avec investissement * Réduction des tâches maintenues en interne * Réduction des tâches converties en externe * Remise des fiches dans l’ordre pour obtention du nouveau mode opératoire * Calcul de rentabilité (point mort) * Décisions * Préparation * Action * Contrôle * Généralisation

4) Les outils de la TPM Amélioration des réglages
Outils utilisés pour la réduction de la durée des changements d’outillages et des réglages Amélioration des réglages Ajustage Mode opératoire empirique La méthode SMED (comme l’analyse de déroulement) permet de bien gérer la partie Changement d’outillage, mais il est plus difficile d’améliorer la partie Réglage I - Définitions : L’ajustage permet à un opérateur averti (disposant d’un bon tour de main issu d’une longue expérience) d’obtenir un résultat précis suite à une mise au point empirique. En conséquence, les résultats et les temps d’obtention présenteront une grande dispersion (surtout avec plusieurs opérateurs). Le Réglage est obtenu directement par la machine. Une chaîne d’instruments de mesure, de régulation, de contrôle, etc. permet d’obtenir le résultat. Le réglage n’est pas empirique, mais automatisé. II - Conditions pour passer de l’Ajustage au Réglage : - connaître les facteurs d’influence } - connaître les valeurs optimum } Plans d’expérience - connaître les interactions } - maîtriser la technologie permettant de stabiliser ces facteurs d’influence à leur valeur optimum. Réglage Mode opératoire automatique

Suppression des réglages
4) Les outils de la TPM Outils utilisés pour la réduction de la durée des changements d’outillages et des réglages Suppression des réglages Régler pour obtenir QUOI? Comment y arrive-t-on? Pourquoi? Cause du réglage Suppression de la cause Il n’est ni facile, ni fréquent de supprimer des réglages, mais c’est intéressant d’y parvenir, sinon il faut au moins essayer de les simplifier. La méthode consiste à rechercher la cause du réglage en se posant les questions dans l’ordre.

On effectue le réglage pour obtenir QUOI?
4) Les outils de la TPM Outils utilisés pour la réduction de la durée des changements d’outillages et des réglages On effectue le réglage pour obtenir QUOI? Les types de réponses sont : une position X Y une dimension une synchronisation un équilibrage un aspect un parallélisme une horizontalité

Comment le réglage est-il effectué?
4) Les outils de la TPM Outils utilisés pour la réduction de la durée des changements d’outillages et des réglages Comment le réglage est-il effectué? Etablir le mode opératoire très détaillé du réglage. Noter particulièrement : l’ordre des étapes les critères de vérification les moyens de mesure la fréquence des mesures les moyens de réglage les faces de référence les interactions entre points de réglage

POURQUOI faut-il faire ce réglage?
4) Les outils de la TPM Outils utilisés pour la réduction de la durée des changements d’outillages et des réglages POURQUOI faut-il faire ce réglage? On identifie 4 familles de causes : 1) Imprécision dans la machine, les outils ou la configuration des 2 2) Rigidité insuffisante (Déformations pendant les mouvements 3) Standardisation dimensionnelle insuffisante Dispersion dimensionnelle du produit Surfaces de référence non stables Standardisation dimensionnelle des outillages 4) Préparation du travail insuffisante

Le réglage est-il NECESSAIRE?
4) Les outils de la TPM Outils utilisés pour la réduction de la durée des changements d’outillages et des réglages Le réglage est-il NECESSAIRE? Dans quelles conditions peut-on le supprimer? Si on supprime sa cause : il n’est plus nécessaire! Exemple : Saisir des verres avec les pinces d’un robot : -> améliorer la dispersion de la forme et de la dimension des verres Remarque : il peut être intéressant de faire passer une partie des opérations du réglage en externe, c’est-à-dire faire du pré-réglage.

4) Les outils de la TPM Outils utilisés pour la réduction des micro-arrêts Outils utilisés pour la réduction - des arrêts mineurs - des ralentissements - des marches à vide - de la non-qualité Automaintenance Méthode PM

4) Les outils de la TPM Outils utilisés pour la réduction des micro-arrêts ARRÊTS MINEURS RALENTISSEMENTS MARCHE A VIDE sont rarement pris en compte, parce que ils semblent de peu d’importance (négligés) ils ont des causes apparentes (bourrages, position hors gabarit) facilitant l’intervention de l’exploitant ils sont souvent chronique, donc - on n’en comprend pas le mécanisme, - on les corrige mal, ou partiellement. Remarque : Les causes profondes sont souvent liées à la qualité Nakagima propose une démarche de réduction des arrêts mineurs qui est complexe et lourde a priori, mais on peut cependant obtenir des résultats par le traitement des arrêts mineurs.

Traitement des arrêts mineurs
4) Les outils de la TPM Outils utilisés pour la réduction des micro-arrêts Traitement des arrêts mineurs détection et étude en accélérant la production Suppression de certains arrêts mineurs par l’automaintenance Recherche des améliorations par la méthode «PM»

4) Les outils de la TPM L’AUTOMAINTENANCE
Outils utilisés pour la réduction des micro-arrêts L’AUTOMAINTENANCE QUOI? Surveillance et petits travaux d’entretien qui vont permettre d’optimiser les conditions d’utilisation du matériel QUI? Maintenance et Production «Les deux roues de la Charrette» QUAND? Selon un planning systématique pré-établi COMMENT? Détection le plus tôt possible des dégradations Détection par des moyens sensoriels mais aussi par des moyens de mesure Remise en état immédiate (petits travaux) POURQUOI? Pour étouffer dans l’œuf tout début de dégradation

Les activités en automaintenance
4) Les outils de la TPM Outils utilisés pour la réduction des micro-arrêts Les activités en automaintenance Nettoyage Graissage Resserrage Inspection générale ou primaire Auto-inspection Rangement Perfectionnement du comportement participatif On confond souvent l’automaintenance avec la TPM Elle nécessite un plan de formation rigoureux - formations théorique et sur le tas sont menées de front - chacune des activités de l’automaintenance nécessite une formation exemple : - nettoyage initial - puis nettoyage de routine, - puis établissement des standards de nettoyage On prendra le temps nécessaire, car il s’agit essentiellement de changer les comportements et les attitudes. Chaque groupe progressera à son rythme.

La chronologie en automaintenance
4) Les outils de la TPM Outils utilisés pour la réduction des micro-arrêts La chronologie en automaintenance 1ère étape Nettoyage initial 2ème étape Elimination des sources de salissure 3ème étape Etablissement de standards de nettoyage et de graissage 4ème étape Inspection générale 5ème étape Auto-inspection 6ème étape Rangement outils et outillages matières informations 7ème étape Perfectionnement des comportements participatifs Les étapes 1, 2 et 3 permettent d’obtenir les conditions de base Les étapes 4 et 5 permettent de stabiliser l’inspection Les étapes 6 et 7 permettent de rendre autonome le personnel d’atelier

4) Les outils de la TPM Le Processus des dégradations
Outils utilisés pour la réduction des micro-arrêts Le Processus des dégradations Les AGRESSIONS Poussières - Chocs - Chaleur - Vibrations - Corrosion Affectent les fonctions nominales Provoquent le phénomène exponentiel de l’usure Jusqu’à la RUPTURE

4) Les outils de la TPM Le Nettoyage
Outils utilisés pour la réduction des micro-arrêts Le Nettoyage NETTOYAGE INITIAL NETTOYAGE DE ROUTINE On obtient les conditions de base en conditions optimales de fonctionnement entre autres par le NETTOYAGE Les salissures ou agents agressifs (poussières, particules, agents chimiques corrosifs, etc.) sont la cause du processus de dégradation Le principe de base de l’automaintenance consiste à éloigner, voire supprimer les salissures en Nettoyant, et en Maintenant en l’état de propreté défini (photo qui détermine l’état standard de propreté BUTS : Obtenir les conditions de base S’approprier l’outil de production Servir de support à l’inspection

4) Les outils de la TPM Les 5 S
Outils utilisés pour la réduction des micro-arrêts Les 5 S SEIRI Débarrasser Parfois on ajoute SHIKKARIYARO - «Appliquons-nous» Selon les manuels, on peut trouver des traductions différentes, voire des variantes SEIKETSU Avoir de l’ordre SHITSUKE Respecter les règles SEITON Ranger SEISO Maintenir propre

4) Les outils de la TPM Les 5 S DEBARRAS
Outils utilisés pour la réduction des micro-arrêts Les 5 S DEBARRAS Objectifs éliminer tout ce qui embarrasse le poste faire la différence entre l’indispensable et l’inutile Moyens définir les critères pour garder l’indispensable éliminer les choses inutiles traiter les causes de l’encombrement SEIRI : Trier - Eliminer ce qui ne sert plus Enlever tout ce qui est inutile sur les équipements (comprendre le fonctionnement)

4) Les outils de la TPM Les 5 S Exemples d’inutilités
Outils utilisés pour la réduction des micro-arrêts Les 5 S Exemples d’inutilités

4) Les outils de la TPM Les 5 S RANGEMENT
Outils utilisés pour la réduction des micro-arrêts Les 5 S RANGEMENT Objectifs augmenter l’efficacité (éliminer les temps perdus à chercher les objets économiser les surfaces Moyens classer par fréquence d’utilisation classer par familles ranger le poste de travail de manière fonctionnelle SEITON : Ranger chaque chose à sa place (comprendre l’utilisation des outils) Ranger l’outillage qui servira aux 1er dépannages 1) Rangement des matières et des matériels Il y a dans l’entreprise une telle diversité de matières et matériels liés à la production qu’il est nécessaire de les ranger A toute place réservée, le matériel doit être présent et en état de fonctionner Les places réservées peuvent être repérées (marquage, peinture) afin de mettre les mauvais rangements en évidence 2) Rangement de l’information Dans des classeurs, affichée, informatisée * standards et plannings de nettoyage - graissage * standards et planning d’inspection * standards d’enregistrement des données de production * standards d’utilisation du matériel - consignes de mise en marche - consignes de réglage - consignes de sécurité Nota - selon chaque planning affiché, on doit pouvoir lire la date prévue et la date de réalisation.

4) Les outils de la TPM Les 5 S NETTOYAGE
Outils utilisés pour la réduction des micro-arrêts Les 5 S NETTOYAGE Objectifs rendre propre et net améliorer la qualité de fonctionnement des moyens assimiler le nettoyage à une forma de contrôle Moyens identifier les lieux définir le niveau de propreté attendu attribuer les responsabilités de nettoyage définir les méth. et moyens nettoyage avec démontage et relevé d’anomalies SEISO : Nettoyer - Eliminer les agents agressifs Créer l’appropriation Au cours du nettoyage initial, il est essentiel de faire comprendre que les salissures sont à la base du processus accéléré de dégradation, et que pour traiter le problème, il faut supprimer les causes et les sources de salissures - manutentions manuelles - fuites - stockage sur place - etc. Le nettoyage initial est généralement réalisé avec démontage des protections (ce n’est pas seulement un nettoyage pour améliorer l’aspect extérieur de la machine) Suite à chaque séance de nettoyage initial, on fait une mini-réunion pour apporter des solutions (le nettoyage est considéré comme une forme d’inspection) Au cours des nettoyages suivants, on visera essentiellement à en réduire la durée en luttant contre les parties dont l’accès est difficile, et en supprimant les sources de contamination.

4) Les outils de la TPM Les 5 S ORDRE
Outils utilisés pour la réduction des micro-arrêts Les 5 S ORDRE Objectifs gain de temps gestion visuelle Moyens repérage immédiat action immédiate SEIKETSU : Astiquer - Faire briller - Eliminer les traces permanentes Crédibiliser la démarche - Observer de près Conserver en l’état (photo) Repeindre (nettoyage initial)

4) Les outils de la TPM Les 5 S RIGUEUR
Outils utilisés pour la réduction des micro-arrêts Les 5 S RIGUEUR Objectifs maintien des résultats respect des règles Moyens prise de bonnes habitudes faire systématiquement ce qu’il faut SHITSUKE : Initialement Discipline, mais aussi Formaliser pour légitimer Ecrire ce que l’on doit faire Afficher les plannings et les résultats

4) Les outils de la TPM Rédaction et Affichage des standards
Outils utilisés pour la réduction des micro-arrêts Rédaction et Affichage des standards Sur le FOND et avec la PARTICIPATION des opérateurs Standards de nettoyage Standards de graissage Standards de boulonnerie Consignes Check-lists pour l’utilisation du matériel Plannings nominatifs Plages de normalité Objectifs et résultats

Rédaction et Affichage des standards
4) Les outils de la TPM Outils utilisés pour la réduction des micro-arrêts Rédaction et Affichage des standards Sur la FORME Tableaux des gammes d’exécution Tableaux lisibles avec des couleurs Graphiques avec des échelles où apparaissent les variations Affichage en des endroits proches des équipements où l’on puisse se réunir

4) Les outils de la TPM Le Graissage
Outils utilisés pour la réduction des micro-arrêts Le Graissage Rôle des lubrifiants Processus du grippage et de l’usure Vieillissement des lubrifiants Standards de graissage Amélioration de la lubrification Rôle : * Former un film * Evacuer la chaleur * Evacuer les impuretés Processus du grippage et de l’usure : * Rupture du film * Echauffement local * Arrachement de matière qui génère : - dégradation des surfaces en frottement - pollution du lubrifiant Vieillissement des lubrifiants : * Dégradation thermique * Pollution par les particules arrachées * Pollution par des particules externes, lors des manipulations par exemple Standards de graissage : * Localisation à la peinture jaune des points de graissage * Nature et quantité des lubrifiants * Fréquence des graissages * Intervenant - Mode opératoire - Points clés * Temps alloué, compatible avec les autres activités Le graissage est un art difficile qui nécessite Tour de main et technicité : * manque de graissage -> usure * trop de graissage -> pression et échauffement Amélioration de la lubrification : * Centrales de graissage (qu’il faut néanmoins surveiller) * Fixation des couvercles * Accès plus facile * Jauges Maxi-Mini * Stockage et standardisation

4) Les outils de la TPM Le Resserrage de la Boulonnerie
Outils utilisés pour la réduction des micro-arrêts Le Resserrage de la Boulonnerie Processus de la dégradation Chocs Vibrations Mouvements Desserrage Vibrations - Battements -> Rédaction des standards : voir cas précédents -> Amélioration du serrage de la boulonnerie * Promouvoir l’usage des clés dynamométriques * Choix des freins d’écrous * Marquage à la peinture de la position normale de blocage Usures Fuites Non -qualité Difficultés de réglage Chauffage des bornes électriques

L’INSPECTION GENERALE
4) Les outils de la TPM Outils utilisés pour la réduction des micro-arrêts L’INSPECTION GENERALE QUOI? Phase d’étude du matériel et de son comportement pour remédier aux petits dysfonctionnements QUI? Le pilote du groupe ou leader forme ses collaborateurs et apprend à exercer son leadership QUAND? Dès la rédaction des standards de nettoyage - graissage - serrage COMMENT? A partir du manuel d’inspection rédigé par les responsables au cours de la phase de préparation, le leader forme ses Collaborateurs POURQUOI? Améliorer la fiabilité en étouffant dans l’œuf tout début de dégradation Optimiser les conditions d’utilisation COMMENT? : A partir du manuel d’inspection rédigé par les responsables au cours de la phase de préparation, le leader forme ses collaborateurs - à comprendre le fonctionnement de l’installation, - à reconnaître les dysfonctionnements par comparaison à l’état normal - à y remédier immédiatement le cas échéant - à faire remonter l’information

L’INSPECTION GENERALE ou Primaire
4) Les outils de la TPM Outils utilisés pour la réduction des micro-arrêts L’INSPECTION GENERALE ou Primaire Formation des leaders Transmission par les leaders aux opérateurs * sur le terrain C’est souvent la phase la plus longue à réaliser. 1) On part du Manuel d’Inspection Générale établi par la maîtrise lors de la phase Préparation 2) On forme les leaders ou pilotes de cercles (si nécessaire) à la recherche des dégradations au cours de l’inspection 3) Les leaders ou pilotes transmettent cet enseignement aux opérateurs : - sur le terrain - en décrivant, en montrant l’état normal - en évaluant l’écart provoqué par la dégradation - en prenant le temps nécessaire - en contrôlant les acquis. Cette formation porte sur la mise en œuvre de tous les standards (nettoyage, graissage, resserrage et inspection générale), car on doit s’assurer de leur cohérence( contenu, durées, fréquences). Il ne s’agit pas de transférer des tâches de maintenance vers la production, mais certains petits travaux peuvent être pris en charge par l’exploitant, à condition d’avoir été formé et que cette intervention facilite l’exploitation. Si la remise en état est trop technique, ou trop longue, pour être réalisée par l’exploitant, elle sera prise en charge par la maintenance dans les meilleurs délais C’est à la fin de l’inspection générale qu’on enregistre les premiers résultats en terme de rendement global.

4) Les outils de la TPM L’AUTO-INSPECTION
Outils utilisés pour la réduction des micro-arrêts L’AUTO-INSPECTION QUOI? Coordination des opérations de maintenance et surveillance au fil de l’eau du matériel, en termes de Nettoyage - Graissage - Resserrage et Inspection QUI? Par l’exploitant QUAND? Selon le planning COMMENT? En observant le matériel selon les critères de l’Inspection Générale En intervenant immédiatement En utilisant la feuille de contrôle Il s’agit de préparer les inspections suivantes au cours desquelles l’opérateur sera de plus en plus autonome. Rappel : pendant la mise en place de l’automaintenance, le plan de maintenance préventive et de réparation programmée a été prévu. A ce stade, un cycle d’inspection ayant eu lieu, il est possible d'entériner l’ensemble des dispositions - standards d’inspection, - standards de nettoyage - lubrification - resserrage - réparations programmées - plan de maintenance préventive notamment leur synchronisation et combinaison. C’est l’étape de fiabilisation de la maintenance . Avec les suggestions de l’encadrement et l’aide de la maintenance, les opérateurs peuvent rédiger Les feuilles de contrôle (check-lists) qu’ils utiliseront lors des prochaines activités d’inspection (A ce stade, ils dépassent l’activité du «rondier») L’opérateur doit avoir bien compris que chaque contrôle nécessite une réponse : il est conseillé de prévoir un système simple, comme des cases à cocher.

Perfectionnement du comportement participatif
4) Les outils de la TPM Outils utilisés pour la réduction des micro-arrêts Perfectionnement du comportement participatif Enregistrement sans erreur des données MTBF Analyse de ces données Activation des actions d’amélioration Méthode Kaizen

4) Les outils de la TPM LA METHODE «PM»
Outils utilisés pour la réduction des micro-arrêts LA METHODE «PM» QUOI? Méthode de résolution de problème dont la recherche des causes est focalisée sur le phénomène physique qui les provoque QUI? Travail individuel ou en groupe COMMENT? Décrire et analyser le phénomène physique qui supporte la défaillance Repérer les conditions opératoires dans lesquelles apparaît le défaut Repérer les rapports avec outils, matériaux, machines, méthodes POURQUOI? Applicable aux problèmes de qualité et aussi aux arrêts mineurs qui ont souvent pour cause la non-qualité Comparaison avec le diagramme en arêtes de poisson Dans le diagramme en arêtes de poisson, on énumère par brain-storming l’ensemble des causes potentielles pouvant générer le défaut. Bon nombre de ces causes ne concernent pas la situation étudiée, et il est probable que la superposition de plusieurs causes ayant déclenché le défaut ne sera jamais évoquée. Dans la méthode «PM» la réflexion n’est pas dispersée mais centrée sur le phénomène physique et les conditions d'apparition du défaut.

4) Les outils de la TPM METHODOLOGIE
Outils utilisés pour la réduction des micro-arrêts METHODOLOGIE 1ère étape Décrire le phénomène 2ème étape Expliquer le phénomène selon des principes physiques 3ème étape Rechercher les conditions d’apparition 4ème étape Rechercher les rapports entre les outils, matériaux, machines, méthodes 5ème étape Examen de la méthode d’étude 6ème étape Noter les quasi-anomalies 7ème étape Propositions d’améliorations - Pour décrire le phénomène, on peut utiliser le QQOQC - Pour expliquer le phénomène, on se limite à des manifestations physiques ou chimiques - chocs - destruction thermique ou chimique - vibration -frottement - etc. - Pour rechercher les conditions d’apparition, il faut : * observer sur le terrain * penser aux phénomènes physiques * être exhaustif. - Les quasi-anomalies sont des défauts qui se situent à la limite normal / anormal et qui ne supporteront pas une légère dérive des conditions d’utilisation

Exemple d'application de la méthode «PM»
4) Les outils de la TPM Outils utilisés pour la réduction des micro-arrêts Exemple d'application de la méthode «PM» Fabrication de gaines pour air conditionné en automobile. A chaque extrémité de la gaine on vient mouler par injection un embout en polyuréthanne sur un carrousel comprenant 36 moules. Environ 20 % des embouts sont désaxés, ce qui entraîne un taux de non-qualité de 40 % et une moyenne de 5,12 arrêts mineurs à l’heure de production.

5) Le suivi de projet Indicateurs Formalisation Affichage Motivation Evaluation des résultats

5) Le suivi de projet But de l’évaluation :
Indicateurs But de l’évaluation : évaluation objective des résultats évaluer le caractère prioritaire des problèmes

5) Le suivi de projet Nom Source d’information et état des données
Formalisation des indicateurs Nom Source d’information et état des données Mode de calcul (formule) Périodicité Responsable Forme graphique Affichage et diffusion Nom : donner un nom précis Source d’information et état des données : où va-t-on chercher les données d’entrée, sous quelle format sont-elles? Mode de calcul : formule précise rejetant toute ambiguïté Périodicité : généralement mensuelle, mais délai de réaction faible (quelques jours après la fin de la période de référence) Responsables : qui est chargé de collecter les données, effectuer les traitements, réaliser les graphiques, faire les diffusions, etc.. Forme graphique : clair, mettant en évidence ce que l’on veut montrer, objectif Affichage et diffusion : à qui, combien d’exemplaire, quand?

5) Le suivi de projet Affichages sur panneaux, dans l’atelier:
Communication Affichages sur panneaux, dans l’atelier: à proximité des installations, dans une zone de passage, zone qui facilite la lecture (convivialité)

5) Le suivi de projet Affichages sur panneaux, dans l’atelier:
Motivation Affichages sur panneaux, dans l’atelier: Prise de conscience de la valeur du travail Définition des objectifs et leur réalisation Les suggestions La reconnaissance du mérite - labels - primes

5) Le suivi de projet Taux de rendement Global de l’installation
Evaluation des progrès Taux de rendement Global de l’installation Taux de fiabilité et de maintenabilité - MTBF - MTTR Taux de maintenance curative Performance - production - qualité - coût - délai -sécurité - motivation -

Conclusion Nouveaux rôles de la production Nouveaux rôles de la maintenance Les clés de la réussite

Conclusion Nouveaux rôles de la production
Prévention des détériorations * respect des conditions d’utilisation * respect des conditions de base * signalement des anomalies Mesure des détériorations * inspection Remise en état * petits travaux d’entretien * assistance lors des réparations imprévues

Conclusion Nouveaux rôles de la maintenance
Assistance à l’automaintenance * aide technique * formation * définition des conditions d’utilisation Maintenance de spécialistes Développement des techniques de maintenance Enregistrement des données / analyse des résultats Collaboration à la conception

Conclusion Volonté Compétences Opportunité Les clés de la réussite
Création d’un environnement psychologique Opportunité Création d’un environnement matériel

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