EMBEDING SUSTAINABILITY : COLLABORATION WITH DIFFERENT STAKEHOLDERS FOR BETTER OUTCOMES OF ROAD MAINTENANCE Sylvestre J. KOTCHOFA Ancien Directeur du Fonds.

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1 EMBEDING SUSTAINABILITY : COLLABORATION WITH DIFFERENT STAKEHOLDERS FOR BETTER OUTCOMES OF ROAD MAINTENANCE Sylvestre J. KOTCHOFA Ancien Directeur du Fonds Routier du Bénin Ancien Président de l’AFERA

2 SOMMAIRE INTRODUCTION 1- Le partenariat originel
2- Les forces et faiblesses du dispositif 3- La Gestion de l’inefficacité du partenariat 4- De la nécessité de bâtir un nouveau partenariat. Conclusion

3 INTRODUCTION Au début des années 1980, les réseaux routiers des pays africains au Sud du Sahara étaient très dégradés : moins de 20 % était dans un bon état L’Initiative de Gestion Routière (IGR) a été conçue comme une réponse aux faiblesses dans la gestion du patrimoine routier en Afrique. Il s’agissait de « casser » le cycle construction-dégradation-construction des routes en Afrique en mettant l’accent sur le bon entretien du réseau routier.

4 INTRODUCTION L’IGR, basée sur le principe de la commercialisation de la route, a consisté à Traiter et assurer la gestion de la route comme un service marchand en se fondant sur les quatre piliers suivants : Participation : associer pleinement les usagers à la gestion de la route Financement : sécuriser les ressources de l’entretien à hauteur des besoins

5 INTRODUCTION Responsabilité : établir fermement les responsabilités de chacun des partenaires Gestion : généraliser des pratiques de gestion de type commercial, fondées sur la transparence

6 1- Le partenariat originel
ACTEURS EN PRESENCE (GROUPES D’INTERÊT ) 1.1 CEUX QUI PAIENT (REPRESENTES AU CA) les utilisateurs finaux de la route : les professionnels transporteurs de marchandises et de voyageurs les utilisateurs indirects : acteurs économiques bénéficiant de la collecte et de la desserte de leurs marchandises (opérateurs économiques, populations rurale et urbaine ayant un intérêt économique évident)

7 1- Le partenariat originel (suite)
1.2 CEUX QUI ADMINISTRENT (REPRESENTES AU CA) les administrations dans le cadre de leur compétence générale en termes de politique nationale les maîtres d’ouvrage : ministères en charge de réseaux routiers et élus locaux (voiries urbaines, pistes rurales)

8 1- Le partenariat originel
1.3- CEUX QUI EXECUTENT (NON REPRESENTES AU CA) Les agents des travaux publics, Les prestataires privés : PME spécialisées dans l’entretien routier, bureaux d’études et d’ingénierie

9 1- Le partenariat originel (suite )
La mise en œuvre des quatre piliers et le rôle dévolu aux acteurs devrait déboucher sur : - l’instauration d’une cogestion de l’entretien par l’administration, les gestionnaires de réseaux routiers et les usagers - la création des agences routières et des Fonds d’Entretien Routier (FER) de 2éme génération

10 1- Le partenariat originel (Suite)
- la privatisation de l’exécution des travaux d’entretien routier - la débudgétisation des ressources destinées à l’entretien du réseau - la participation de l’usager au financement de l’entretien du réseau routier au moyen de redevances d’usage de la route.

11 1- Le partenariat originel (Suite)
Plus de 20 ans après la mise en œuvre de ces réformes, des progrès ont certes été accomplis Mais dans la plupart des pays, les réseaux routiers souffrent d’un important déficit d’entretien et restent très dégradés.

12 2- Les faiblesses du dispositif
2.1-L’excès d’optimisme : Les hypothèses de départ qui n’ont pas été pleinement vérifiées en pratique : - Les pouvoirs publics seront favorables à la mise en place d’une co-gestion : - Les acteurs du secteur privé, membres des organes d’administration, joueront un rôle majeur dans la promotion de la bonne gouvernance et du bon emploi des fonds

13 2- Les faiblesses du dispositif
- L’autorégulation du partenariat Un mécanisme institutionnel de suivi n’a pas été mis en place - Ni au plan national - Ni au plan régional ou international Conséquences : - perte de «la mémoire institutionnelle » : (mobilité des cadres, changement de paradigme (FED, FMI, ..) Retours en arrière … souvent en TOUTE BONNE FOI (gestion des travaux d’urgence, …)

14 2- Les faiblesses du dispositif (Suite)
2.2 Un diagnostic de départ partiellement erroné L’insuffisance de ressources financières est la base du mauvais entretien des routes : Mais encore certaines questions comme la transparence dans la procédure de passation des marchés publics et la disponibilité du matériel de travaux publics n’ont pas reçu à l’origine l’attention requise Le poids des traditions (l’Etat s’occupe des routes et leur financement) et l’asymétrie dans la position des acteurs dans le partenariat à construire.

15 3- Gestion de l’inefficacité du partenariat
2-1 DIAGNOSTICS PARTIELS ET RÉPONSES APPORTÉES Des solutions techniques : - Programmation déficiente : acquisition de logiciels de programmation et de valorisation de travaux d’entretien : HDM4, RoNET - Lourdeur des procédures de passation des marchés : contrats pluriannuels, dérogations à la procédure

16 2- Gestion de l’inefficacité du partenariat
- faible capacité d’absorption des ressources : Contrats à niveaux de service, renforcement de la régie, élargissement de la notion d’entretien, …. Conclusion partielle : les dysfonctionnements observés ne sont pas que techniques

17 2- Gestion de l’inefficacité du partenariat
DES SOLUTIONS INSTITUTIONNELLES - Passage du FER de 1ère génération à un FER de 2ème génération (Burkina Faso) - Modification de la structure du Conseil d’Administration (Bénin,) - Dissolution du FER et création de nouvelles structures « plus adaptées » (Togo, Gabon)

18 2- Gestion de l’inefficacité du partenariat
L’impact des changements de paradigme au niveau des PTF sur le partenariat : FED FMI . perte de «la mémoire institutionnelle » Conclusion partielle : la quête de l’efficacité dans l’entretien du réseau routier est toujours en cours…

19 3- De la nécessité de bâtir un nouveau partenariat
Procéder à la revue des principes et de l’architecture proposée par le RMI : restent-ils toujours pertinents ? (AFERA et AGEPAR et ASANRA…) Poursuivre et achever la mise en place des organisations prévues dans le cadre du RMI (FER de 2éme génération, Agences routières notamment)

20 3- De la nécessité de bâtir un nouveau partenariat
Améliorer la gouvernance du secteur : - Assurer la confiance des pouvoirs publics dans les réformes : - Renforcer le rôle des pouvoirs publics dans le contrôle et la supervision du secteur : - Définir le profil minimum des membres des conseils d’administration (compétences et expériences)

21 3- De la nécessité de bâtir un nouveau partenariat
Impliquer les organisations économiques régionales et les grandes institutions africaines de développement pour le plaidoyer et la priorité à donner à l’entretien du réseau routier. Publier les rapports d’activités et les états financiers des FER et des Agences routières

22 3- De la nécessité de bâtir un nouveau partenariat
Améliorer les processus opérationnels - conclure un contrat de performance avec tous les acteurs-clés du système de l’entretien routier (passation de marchés, chaîne de dépenses, Agences routières, …) - Mettre en place au niveau national ET régional un observatoire de l’état du réseau routier (prioritaire ?) - contribuer à l’organisation de l’industrie routière qui doit définir l’éthique et les normes de travail de ses membres.

23 3- De la nécessité de bâtir un nouveau partenariat
Promouvoir la recherche et l’innovation (universités, laboratoires, … mais aussi TIC)

24 CONCLUSION Le patrimoine routier reste en valeur l’un des actifs publics les importants Son bon entretien a des impacts économiques et sociaux considérables Les organisations de la société civile, les centres de recherche et les parlements nationaux doivent être impliqués dans sa gestion