المقطع3:توظيف الموارد البشرية

Présentation au sujet: "المقطع3:توظيف الموارد البشرية"— Transcription de la présentation:

1 المقطع3:توظيف الموارد البشرية
بسم الله الرحمن الرحيم مرحبا بكم في حصتكم التكوينية حول تسيير الموارد البشرية التي نتمنى أن تكون مفيدة في مهامكم . المقطع3:توظيف الموارد البشرية

2 التوظيف عملية التوظيف تتكامل بإنجاز مجموعة من الأنشطة تتمثل في الاستقطاب والاختيار والتعيين وينسحب الخطأ في أنشطة التوظيف على باقي وظائف إدارة الموارد البشرية،لذا تعد مفتاح نجاح المنظمة والوسيلة التي تمكنها من اكتساب قيمتها التنافسية المتمثلة بنوعية مواردها البشرية،ويمكن القول بان ناتج عملية التوظيف يجب أن يكون تطبيق مبدأ وضع الشخص المناسب في المكان المناسب والوقت المناسب.  -Recruitement-Selection-Placement.

3 التوظيف =الاستقطاب +الاختيار +التعيين

4 الإستقطاب :

5 تشير عملية الاستقطاب إلى مجموعة نشاطات المنظمة الخاصة بالبحث عن وجذب مرشحين لسد الشواغر الوظيفية فيها وذلك بالعدد والنوعية المطلوبة والمرغوبة وفي الوقت المناسب. يمكن تعريف استقطاب الموارد البشرية على انه عملية اكتشاف وتحديد وجذب المرشحين من الأفراد المهتمين والقادرين على استلام الوظائف الشاغرة أو المتوقعة.ولكي يكون الاستقطاب فعالا لابد من وضع استراتيجيات له كونه يمثل شكلا من أشكال المنافسة ،فكما تتنافس المنظمات في تطوير الإنتاج وتسويق السلع والخدمات،فإنها تتنافس أيضا في البحث عن وجذب واستقطاب الأفراد الأكفاء.إضافة إلى أن المنظمة وإدارة الموارد البشرية تواجه العديد من المتغيرات المؤثرة على سياسات استقطاب وجذب الموارد البشرية وتحديد أي من المصادر يمكن التركيز عليها حاليا ومستقبليا.

6 الاستقطاب الفعال الاستقطاب هو:” إعداد جمع أوحشد من طالبى الوظيفة يمكن الإختيار من بينهم“. كلما زاد عدد المتقدمين للوظيفة كلما تمكنت المنظمة من تحقيق درجة أكبر من الإنتقائية

7 هرم نتاج الاستقطاب Recruiting Yield Pyramid:
50 عدد المعينين 2:1 100 العروض المقدمة 3:2 150 الذين تتم مقابلتهم 4:3 200 الذين يتم دعوتهم للمقابلة 1200 6:1 متقدمون للتوظف

8 استقطاب الموارد البشرية

9 مفهوم الاستقطاب الاستقطاب هو العملية التي يتم بموجبها جذب وترغيب أكبر عدد ممكن من الأفراد للتقدم إلى العمل في المنظمة ، وكذلك ترغيب الأفراد الموجودين في المنظمة للبقاء فيها .

10 مفهوم الاستقطاب الاستقطاب : يشير إلى تلك المراحل أو العمليات المختلفة للبحث عن المرشحين الملائمين لملء الوظائف الشاغرة أو المتوقعة .

11 أهمية الاستقطاب الاستقطاب السليم يؤثر على المنظمة حاضرا ومستقبلا .
جهود الاستقطاب تساعد على اختيار المورد البشري المناسب للوظيفة المناسبة . انتقاء أفضل الأفراد والذين يتمتعون بالدافعية والحماس .

12 أهمية الاستقطاب تخفيض نسبة الغياب ومعدل دوران العمل .
تحقيق إنتاجية أعلى . تحقيق أهداف المنظمة .

13 فوائد الاستقطاب يفتح جميع أبواب ومصادر العمل المتاحة أمام المنظمة .
يحدد لنا أي الوسائل أفضل في عملية البحث عن الكفاءات . توفير الكفاءات المناسبة للوظائف الشاغرة توفير النفقات المهدرة على تدريب غير الأكفاء .

14 فوائد الاستقطاب ترغيب المستقطبين للعمل في المنظمة واستمالتهم .
وضع خطط الموارد البشرية موضع التنفيذ جعل قاعدة الاختيار أكبر ، مما يزيد من فاعليتها .

15 تكلفة الاستقطاب تكلفة مباشرة : يتم تحديدها بسهولة ، بمعرفة تكاليف كل مصدر استقطابي تم تطبيقه تكلفة غير مباشرة : وهي مرتبطة بالزمن اللازم حتى يصبح الموظف الجديد فاعلا في الوظيفة الجديدة .

16 مدة الاستقطاب كم تستغرق عملية استقطاب الموارد البشرية في منظمتك ؟

17 تقديم عرض الوظيفة النهائي
مدة الاستقطاب المدة الزمنية للاستقطاب تبدأ عمليا من استلام المنظمة السيرة الذاتية للفرد المتقدم للوظيفة . المدة الزمنية لاستقطاب 1-500 موظفا دراسة السيرة الذاتية 5 أيام دعوة المرشح 6 أيام إجراء المقابلة 4 أيام تقديم عرض الوظيفة النهائي 7 أيام اعتماد عرض التوظيف المجموع 43 يوما

18 السيرة الذاتية اكتب سيرتك الذاتية .

19 خطوات الاستقطاب تخطيط الموارد البشرية .
تعبئة نموذج الاحتياجات الوظيفية من الإدارات الأخرى . مراجعة النموذج من قبل إدارة الموارد البشرية . تحديد مصادر الاستقطاب . تقويم جهود الاستقطاب .

20 خطوات الاستقطاب

21 قواعد ومبادئ الاستقطاب
مركزية سياسة الاستقطاب . الاستناد إلى تخطيط الموارد البشرية وتحليل الوظيفة بركنيه . تحديد المجتمع المستهدف . عرض معلومات واقعية عن المنظمة . مراعاة استمرارية الاستقطاب وتكثيفه .

22 قواعد ومبادئ الاستقطاب
دراسة أوضاع سوق العمل . المراجعة المستمرة لجهود الاستقطاب . الحرص على جذب أكبر عدد من المتقدمين من الكفاءات . اختيار الموارد البشرية المتميزة للقيام بعملية الاستقطاب .

23 العوامل المؤثرة في الاستقطاب
حجم المنظمة . الظروف الاقتصادية العامة . الخبرة السابقة للمنظمة في مجال الاستقطاب . ظروف العمل والأجور التي توفرها المنظمة . اتجاه المنظمة نحو البقاء أو النمو أو الانكماش .

24 العوامل المؤثرة في الاستقطاب
طبيعة الوظائف المعروضة وسمعة المنظمة . طبيعة النشاط . إيضاح الوصف والتوصيف الوظيفي للمتقدمين . التنوع في استخدام مصادر الاستقطاب . توقيت الاستقطاب .

25 العوامل المؤثرة في الاستقطاب
التركيز على المصادر الاستقطابية التي تحقق أهداف المنظمة . أن يكون الاستقطاب قانونيا في كافة مراحله . الاحتفاظ بالمستقطَبين وعدم التفريط فيهم . تعيين المستقطبين في وظائف تناسبهم . اعتماد النشاط الاستقطابي تعمق من فاعلية التوظيف السليم .

26 مصادر الاستقطاب

27 المصادر الداخلية للاستقطاب
بالتشاور مع أفراد مجموعتك ، اكتب تعريف التالي : الترقية : النقل والتحويل :

28 المصادر الداخلية للاستقطاب
بالتشاور مع أفراد مجموعتك ، اكتب ما تعرفه عن التالي : التعاقب الوظيفي : الانتداب : التكليف :

29 المصادر الداخلية للاستقطاب
1- الترقية : انتقال الموظف من وظيفة ادنى إلى وظيفة اعلى ذات واجبات ومسؤوليات أكبر ، ويصاحب ذلك عادة زيادة في الراتب . الأساليب المستخدمة في الترقية : الأقدمية . الكفاءة . الأقدمية والكفاءة معا .

30 المصادر الداخلية للاستقطاب
لإيجاد نظام عادل للترقية : وجود معايير علمية معلنة للترقية . عدم التمييز في تطبيقها على الموظفين . إعداد خطة متكاملة للترقية . جعل الكفاءة والفاعلية مقدمة على الأقدمية .

31 المصادر الداخلية للاستقطاب
مميزات الترقية من الداخل : رفع الروح المعنوية لدى الموظفين . حافز للجد والاجتهاد . توفير التدريب الذي سيطبق على المستقطبين من الخارج . زيادة الولاء . الأمن الوظيفي . زيادة المنافسة .

32 المصادر الداخلية للاستقطاب
عيوب الترقية من الداخل : جرح مشاعر الموظفين غير المقتنعين بالمعايير المستخدمة . تفقد ثقة الموارد البشرية في المنظمة بسبب المحاباة . تؤدي إلى سمعة سيئة في المجتمع . تسرب الموارد البشرية إلى منظمات منافسة . الصراع التنظيمي . ضعف الإنتاجية .

33 المصادر الداخلية للاستقطاب
2- النقل والتحويل : هي العملية التي تقضي بتحويل الفرد من وظيفة لأخرى . لا يصاحبها عادة زيادة أو نقص في المسؤوليات . لا يصاحبها زيادة في الراتب . فوائد النقل والتحويل : توسيع فرص إثبات العاملين لقدراتهم ومعارفهم ومهاراتهم . التجديد والخروج عن الجمود . توفير خط دفاع أول لما قد ينجم في المستقبل من خلو وظيفة من شاغلها فجأة .

34 المصادر الداخلية للاستقطاب
3- التعاقب الوظيفي : هي نقل الموظفين من قسم لآخر بشكل دوري ، لإثراء خبراتهم العملية . - يختلف التعاقب الوظيفي عن النقل ، بأن التعاقب الوظيفي مؤقت ودوري بينما النقل دائم .

35 المصادر الداخلية للاستقطاب
3- الانتداب والتكليف . الانتداب : قيام المورد البشري بمهمات وظيفة اخرى في نفس القسم أو قسم آخر لحاجة العمل له ، وتكون مرجعيته لإدارته الأصلية . التكليف : هو إضافة عمل آخر إلى عمل الفرد الأصلي .

36 المصادر الداخلية للاستقطاب
5- الإعلان الداخلي : هو الإعلان داخل المنظمة عن الوظيفة أو الوظائف الشاغرة . ويكون الإعلان عن طريق : لوحة الإعلانات . تعميم كتابي . الشبكة الداخلية ( الانترانت ) .

37 المصادر الداخلية للاستقطاب

38 مميزات الاستقطاب من داخل المنظمة
تشجيع الأفراد المميزين ذوي الطموح العالي وتمكينهم من الارتقاء إلى مواقع وظيفية أعلى . توقع عالٍ بإمكانية نجاح المورد البشري في عمله الجديد ، لتوفر معلومات سابقة عنه . يشجع الموارد البشرية العاملة في المنظمة على جذب معارفهم وأصدقائهم للعمل في المنظمة . المحافظة على الموارد البشرية الملمة بطبيعة المنشأة ومتطلباتها ، مع المحافظة على سرية العمل فيها . يزيد من معدل استثمار المنظمة في الموارد البشرية الحالية .

39 مميزات الاستقطاب من داخل المنظمة
إمكانية اعتماد المصدر الداخلي للاستقطاب كــأداة تدريبية لفئتـــــــي الإدارة الوسطى والإدارة العليا . دقة وموضوعية التقويم ، حيث أنّ المنظمة تعرف الفرد الذي يعمل لديها ومن ثَم تكون أكثر قدرة على تقييم قدراته ومهاراته وخبرته وذك بالمقارنة مع المتقدم للوظيفة من الخارج .

40 مميزات الاستقطاب من داخل المنظمة
تبادل المعرفة بين المورد البشري ومنظمته ، فالمورد البشري يعي ويدرك ثقافة المنظمة وسياساتها وبرامجها وبيئتها وأسلوب العمل مما يؤدي إلى مساهمته في زيادة الإنتاجية عند الانتقال لوظيفة أعلى ، ومن جهة أخرى تكون المنظمة ذات معرفة ودراية بإمكانيات وقـدرات مواردها البشرية مما يدعم ثقافة المنظمة . التأثير الإيجابي على معنويات الموارد البشرية ، فيكون سبباً في تطوير مهاراتهم وتعزيز ولائهم للمنظمة ، وارتفاع مستوى الأمان الوظيفي ، وقد يسهم في أن يقوم هؤلاء الموظفين باستقطاب معارفهم وأصدقائهم للعمل في المنظمة .

41 مميزات الاستقطاب من داخل المنظمة
إتاحة الفرصة للموظفين الحاليين في المنظمة للترقية ؛ فنتيجة خلو وظيفة أعلى لترقيه شاغلها مما سيُوجِد سلسلة متعاقبة من الترقيات والتنقلات بين الوظائف ، مما يوفر فرصاً للترقي لموارد بشرية أخرى . توفير الوقت والجهد والأموال المبذولة في تدريب وتأهيل الموارد البشرية الجـــديدة المُستقطبة من خارج المنظمة

42 عيوب الاستقطاب من داخل المنظمة
قد لا تتوافر الكفاءات المناسبة من الداخل للوظيفة الشاغرة . يؤدي إلى الجمود وحرمان المنظمة من التجديد والتطوير يحرم المنظمة من ميزة التنافس ، فيؤثر على كفاءة الأداء . يحرم المنظمة من الاستفادة من الكفاءات الخارجية . مرض مؤسسي يتمثل في إحباط من لم تشملهم الترقية ، ويظنون أنهم الأفضل .

43 عيوب الاستقطاب من داخل المنظمة
فقدان تعاون زملاء الأمس ( مرؤوسين اليوم ) ، لعدم اقتناعهم به . قد تخلو الوظائف فجأة ولا يوجد من يشغلها . إحباط المتقدمين من الخارج لقناعتهم أنه لن يتم اختيارهم ، وبالتالي سمعة سيئة للمنظمة .

44 المصادر الخارجية للاستقطاب
أولا : المصادر الخارجية الصرفة : 1- الإعلان : الصحف ، المجلات المتخصصة ، الراديو والتلفزيون ، الإنترنت . 2- مكاتب التوظيف : (أ) عامة : ديوان الخدمة المدنية ، مكاتب العمل ، المؤسسات غير الربحية كالغرف التجارية والصناعية . (ب) مكاتب خاصة : مكاتب التوظيف الدائم ، المكاتب الاستشارية ، مكاتب العمالة المؤقتة .

45 المصادر الخارجية للاستقطاب
أولا : المصادر الخارجية الصرفة : 3- المنظمات العمالية ( النقابات ) . 4- المؤسسات المهنية . 5- المدارس والكليات الجامعية . 6- استقطاب المتقاعدين والمعاقين . 7- استقطاب الموظفين من المنظمات الأخرى . 8- برامج التدريب والتشغيل .

46 المصادر الخارجية للاستقطاب
أولا : المصادر الخارجية الصرفة : 9- الاستقطاب عن بعد . 10- قواعد بيانات التوظف . 11- المصادر العرضية .

47 المصادر الخارجية للاستقطاب
أولا : المصادر الخارجية ذات علاقة بالمنظمة : 1- الموظف المرجعي . 2- استقطاب العاملين السابقين . 3- قوائم الانتظار . 4- التوظيف الإضافي .

48 مزايا المصدر الخارجي لاستقطاب
يتمشى هذا المصدر مع المبدأ الديمقراطي في إتاحة الفرصة للجميع . جعل مجال الاختيار أكثر اتساعا . توفير دماء جديدة . إذكاء روح التنافس بين العاملين داخل المنظمة للفوز بالوظائف الشاغرة أو التي ستشغر .

49 مزايا المصدر الخارجي لاستقطاب
تكوين انطباع إيجابي في المجتمع عن المنظمة . توفير كفاءات لا تملكها المنظمة حاليا . إدخال طرق وأساليب جديدة في العمل . اقامة علاقات تعاونية مع جهات متعددة . إمكانية تغيير عادات قديمة غير مناسبة في المنظمة .

50 عيوب المصدر الخارجي لاستقطاب
الإسراف من استخدامها يقلل من فرص التقدم الوظيفي في المنظمة . الإسراف من استخدام يحبط الموظفين الحاليين . قد يؤدي استخدامه إلى جذب موارد قليلي الخبرة لاسيما في الوظائف العليا . حاجة الموظفين الجدد من خارج المنظمة إلى وقت للتأقلم ومعرفة نظم وسياسات المنظمة .

51 عيوب المصدر الخارجي لاستقطاب
قد لا يتوافر للمنظمة موارد فاعلة لاستقطاب الموارد البشرية فتقع في أخطاء عواقبها وخيمة . مقاومة الموظفين للقادم من خارج المنظمة . ضعف الولاء التنظيمي لمن قدم من خارج المنظمة لاسيما إذا لم تتحقق طموحاته وآماله .

52 وهناك نوعان من المصادر لإستقطاب العمالة المطلوبة
المصادر الداخلية التى تعتمد على العمالة المتوفرة بداخل المنظمة المصادر الخارجية التى تستهدف سوق العمل المفتوح خارج المنظمة

53 المصادر الداخلية للاستقطاب:
الإعلان على لوحة الإعلانات بالمنظمة ، فحص سجلات العاملين، فحص قواعد البيانات الخاصة بالعاملين بالمنظمة ، إعادة تعيين العاملين الذين تركوا المنظمة.

54 المصادر الداخلية للاستقطاب
أهم السلبيات أن العاملين من الداخل الذين يتقدمون لشغل الوظائف المعلن عنها ، ثم لا يحصلون عليها ، قد يصابوا بالإحباط. أن المديرين قد يضطرون إلى مقابلة كل المرشحين للوظيفة من داخل المنظمة مع العلم المسبق بعدم صلاحيتهم للتوظف ، مما قد يتسبب فى ضياع الوقت والجهد، أنه أحياناً يصعب على العاملين تقبُل مدير جديد لهم كان حتى وقت قريب يعتبر مجرد زميل، أن هناك قابلية للمرشحين من الداخل لإبقاء الوضع على ما هو عليه وعدم التجديد والابتكار. أهم المميزات رفع معنويات العاملين ترقية الكفاءات، أن العاملين بالمنظمة عادة ما يكونون أكثر التزاماً بأهداف المنظمة وأكثر حرصاً على الاستمرار فى العمل بها، أن المدير بإمكانه إجراء تقييم أدق لمهارات المرشحين للوظيفة لأنه على سابق معرفة بهم، وتمت تجربتهم فى أعمال أخرى، أن العاملين من الداخل ليسوا بحاجة إلى نفس القدر من التوجيه والتدريب مثل العاملين المرشحين من الخارج.

55 المصادر الخارجية للاستقطاب:
الإعلان كمصدر للاستقطاب: شركات أو وكالات التوظيف كمصدر للاستقطاب الخارجى: الوكلات المتخصصة فى الاستقطاب للوظائف التنفيذية العليا Executive Recruiters: المؤسسات التعليمية (الكليات والجامعات): الترشيحات من قبل العاملين بالمنظمة: الطلبات المباشرة للعمل: الاستقطاب من خلال الإنترنت:

56 المصادر الخارجية للاستقطاب: -1- الإعلان كمصدر للاستقطاب:
المصادر الخارجية للاستقطاب: -1- الإعلان كمصدر للاستقطاب: يجب مراعاة بعدين أساسيين : ثانيا أسلوب إخراج الإعلان الإنتباه Attention الإهتمام Interest الرغبة Desire الفعل Action أولاً: وسيلة الإعلان، الجريدة اليومية جريدة متخصصة التليفزيون

57 المصادر الخارجية للاستقطاب: -2-شركات أو وكالات التوظيف
المصادر الخارجية للاستقطاب: -2-شركات أو وكالات التوظيف شركات حكومية، شركات تدار من خلال منظمات غير حكومية ، شركات خاصة.

58 http://www.rp.com.eg/index.jsp http://www.careermideast.com
           الاتـصــــــــال        هويـــة عـزيـز        لأصحاب الأعمال        لطلب وظيفة                                                    فرص الاسبوع                                                                                                                                                                                    

59 المصادر الخارجية للاستقطاب: شركات أو وكالات التوظيف (تكملة) -2-
المصادر الخارجية للاستقطاب: شركات أو وكالات التوظيف (تكملة) -2- الأسباب التى قد تدعو أى منظمة إلى الاعتماد على خدماتها أن المنظمة قد لا يكون لديها إدارة متخصصة للموارد البشرية أو الخبرة الكافية للاستقطاب الفعّال، أن المنظمة قد تكون قد واجهت صعوبات سابقة فى توليد حشد من المرشحين المؤهلين للوظائف الشاغرة، أن هناك وظيفة أو مجموعة من الوظائف يجب شغلها سريعاً، أن هناك حاجة لاستقطاب أعداد متزايدة من فئة بعينها مثل الإناث أو الشباب أو أقلية ما، أن الهدف من الاستقطاب قد يكون هو النجاخ فى الوصول إلى موظفين معينين فى منظمات أخرى لهم سابق خبرة فى مجال العمل المطروح، ولذلك من الأسهل التعامل معهم من خلال شركات التوظيف وليس مباشرة.

60 -3- الوكلات المتخصصة فى الاستقطاب للوظائف التنفيذية العليا
فائدة هذه الوكالات المتخصصة : قدرتها على الاتصال بمرشحين للوظائف العليا – من خلال قاعدة البيانات لديها وبشبكة علاقاتها – أثناء وجود هؤلاء فى أماكن عملهم فى منظمات أخرى، وقد يؤدى ذلك إلى توفير نفقات كثيرة كانت ستتحملها المنظمة فى حالة الإعلان عن الوظيفة الشاغرة بالطرق التقليدية

61 -4-المؤسسات التعليمية :الكليات والجامعات
بعض المشكلات: نسبياً مكلفة مهدرة للوقت ، قد لا يكون ممثل المنظمة على الدرجة المطلوبة من الكفاءة والفعالية. مايجب عمله: التحضير الجيد للزيارات للمؤسسات الجامعية وضع جداول للمواعيد، طبع كتيبات عن المنظمة، وتسجيل المقابلات، تدريب المسئولين

62 -5- الترشيحات من قبل العاملين بالمنظمة
السلبيات أهم الإيجابيات ولكن قد يتسبب هذا النظام فى بعض المشكلات خاصة عند رفض مرشح للعمل، وقد يؤثر ذلك سلبياً على معنويات من سانده، وأيضاً إذا تم اعتماد المنظمة على هذا النظام حصرياً كوسيلة للاستقطاب، فقد يؤدى إلى بعض التمييز والانغلاق. حرص العاملين على تقديم معلومات دقيقة عن المرشحين للعمل، وأيضاً أن العاملين الجدد تكون لديهم صورة واقعية عن نظام العمل وطبيعته نتيجة علاقاتهم مع بعض العاملين بالمنظمة.

63 -6- الطلبات المباشرة للعمل:
يقوم الباحثون عن العمل بتقديم طلبات برغبتهم فى العمل مباشرة إلى المنظمة . حسن معاملة من يتقدم بنفسه بطلب للعمل ، تمكينه من ملأ استمارة طلب للتوظف ، إجراء مقابلة قصيرة له مع مختص من إدارة الموارد البشرية ثم تخزين هذه البيانات ، واللجوء إليها عند فتح باب التعيينات بالمنظمة.

64 -7- الاستقطاب من خلال الإنترنت:
المزايا تحقيق وفر فى النفقات مقارنة بأسعار الإعلان فى الجرائد اليومية. إعلان الوظائف على الشبكة قد يستمر فى جذب طالبى الوظيفة لمدة زمنية ممتدة توليد رد فعل أسرع، فطالب الوظيفة بإستطاعته ملء استمارة التقدم للوظيفة وإرسالها إلكترونياً فور ظهور الإعلان على الشبكة. باستطاعة مستخدم الإنترنت للاستقطاب إضافة اختبارات أولية للمتقدم للوظيفة كوسيلة مصاحبة لاستمارة طلب التوظف. السلبيات أن المنظمة قد تواجه بفيض من الطلبات للتوظف أكثر من احتياجها الفعلى وذلك لأن السهولة النسبية للرد على إعلانات التوظف من خلال الشبكة قد تشجع الأشخاص المؤهلين و غير المؤهلين للتقدم بطلبات إلى المنظمة. وقد تصل إلى المنظمة طلبات للتوظف من أماكن جغرافية بعيدة وغير واقعية.

65 الإختيار والتعيين:

66 اختيار وتعيين الأفراد إن وظيفة اختيار وتعيين الموارد البشرية تلي مباشرة وظيفة الاستقطاب ففي حين تهدف هذه الأخيرة إلى تحديد مصادر احتياجات الموارد البشرية فان وظيفة الاختيار والتعيين تهدف إلى المفاضلة بين الأفراد المتقدمين للوظائف الشاغرة وانتقاء واستخدام الأنسب منهم. وبناء على ذلك فان عملية الاختيار يمكن أن يعبر عنها"بأنها إجراءات تتبع من قبل المنظمة يتم من خلالها جمع معلومات عن المتقدم لشغل وظيفة شاغرة تكون هذه المعلومات دليل المنظمة في اتخاذ قرار قبول أو رفض المرشح". ومنه يمكن تعريف ببساطة الاختيار على انه انتقاء الفرد المناسب من بين مجموعة من بين مجموعة من الأفراد المتقدمين لشغل وظيفة معينة،ونعرف التعيين على انه وضع الفرد المناسب في الوظيفة التي تتناسب شروط ومستلزمات القيام بها مع مؤهلاته وكفاءاته.

67 إن إجراءات التوظيف تتطلب مشاركة عدة مستويات في السلم الهرمي للمنظمة، وهذا لضمان نجاح العملية منها :
- مدير المؤسسة: يمثل المستوى الأول، حيث يقدم البروفيل النموذجي المطلوب بالنسبة إلى المنصب الشاغر الذي يجسد بصورة أحسن النظرة الإستراتيجية. - الهيئة المكلفة بتسيير الموارد البشرية تعتبر هذه الهيئة الجهاز الذي يعدّ سياسة التوظيف ويقوم بإجراء الخبرة الضرورية في كل مراحل التوظيف . -المسؤول المباشر الذي يشرف على منصب العمل الشاغر إن الإجراءات الإدارية المتعلقة بعملية التوظيف، يجب أن تكون متناسقة ومتجانسة مع بقية الأعمال والأنشطة الخاصة بتسيير الموارد البشرية .

68 الإختيار وتنطوى عملية الاختيار على عدة خطوات من شأنها تقليص حجم قائمة المرشحين للتوظف من خلال أدوات فحص مختلفة للوصول إلى أفضل المرشحين الذين تتلائم مواصفاتهم وخبراتهم ومؤهلاتهم مع إحتياجات المنظمة.

69 أهمية الاختيار الفعال:
يعتمد أداء أى منظمة بشكل أساسى على أداء العاملين بها تعتبر عملية الاستقطاب والاختيار عملية مكلفة من حيث المال والوقت Negligent Hiring: قد يؤدى الإهمال فى إتمام عمليات الاختيار إلى تعرض المنظمة للمساءلة القانونية

70 أدوات الفحص والإختيار إستمارة التقدم للتوظف الاختبارات مراكز التقييم
أساليب اختيار أخرى المقابلة مراجعة وفحص خلفية المرشح الفحص الطبى

71 أولاً: استمارة التقدم للتوظف:
وتعتبر استمارة التقدم للتوظف Application Form هى الخطوة الأولى فى عملية الاختيار، وعادة ما نستطيع أن نحصل من هذه الاستمارة على أربعة أنواع من المعلومات : التدرج الوظيفى معلومات تتيح التنبؤ بمدى إحتمال النجاح فى الوظائف المستقبلية تعليم وخبرة المرشح إستقرار الموظف فى الوظائف السابقة

72 2. الثقـــــة Reliability
ثانياً: الاختبارات يجب الانتباه إلى أمرين أساسيين : 2. الثقـــــة Reliability درجة الثقة للاختبار هى مدى ثبات الدرجات التى يحرزها نفس الشخص المؤدى للاختبار عند إعادة اختباره بنفس الاختبار ، أو إختبار مثيل له. 1.المصداقيــة Validity هل يقيس الاختبار ما هو مفترض أن يقيسه؟

73 المصداقية مصداقية المعايير:Criterion Validity
ويتم إثبات مصداقية المعايير لاختبار الاختيار من خلال إثبات أن الذين يحرزون درجات عالية فى الاختبار يكون أدائهم الوظيفى أيضا مرتفع. وبالتالى يتسم الإختبار بمصداقية المعايير بمقدار الأداء الوظيفى الطيب لذوى الدرجات المرتفعة فى الاختبار. مصداقية المحتوى:Content Validity يتم إثبات مصداقية المحتوى للاختبار من خلال بيان أن الاختبار يحتوى على عينة عادلة من محتويات الوظيفة.

74 أنواع الاختبارات: اختبارات القدرات الذهنية: اختبارات القدرات الحركية والبدنية: اختبارات السمات الشخصيـة: - اختبارات التحصيل العلمى:

75 ثالثاً: مراكز التقييم الإدارى Management Assessment Centers:
ومن الأنشطة والتمارين المعتادة فى مراكز التقييم الإدارى ما يلى : سلة الوارد النقاش الجماعى دون قائد العروض الفردية الألعاب الإدارية إختبارات موضوعية المقابلة الفردية

76 رابعاً: أساليب إختيار أخرى:
اختبارات الكذب Polygraph Tests: اختبارات تحليل الخط المكتوب Graphology

77 خامساً: المقـابـــلات:
تعريف المقابلة: المقابلة هى آلية مصممة للحصول على معلومات من فرد ما من خلال ردود شفهية على استفسارات شفهية. أما مقابلة الاختيار، فهى آلية اختيار مصممة للتنبؤ بالأداء المستقبلى فى الوظيفة بناءً على الردود الشفهية لطالب العمل على الاستفسارات الشفهية الموجهة له.

78 أنــواع المقـابـــلات:
مقابلة التقييم :عبارة عن مناقشة، تلى مرحلة تقييم أداء العامل أو الموظف، تتم بين الموظف والمدير المباشر له لمناقشة ما أحرزه الموظف فى تقرير تقييم الأداء وما يمكن عمله لتحسين الأداء المستقبلى. مقابلة الخروج: فتتم عادة من قبل إدارة الموارد البشرية فور قرار الموظف بترك العمل لأى سبب كان. وتستهدف مقابلة الخروج التوصل إلى معلومات حول الوظيفة أو ظروف العمل وتقديم تفسير عما دفع الموظف إلى ترك العمل. مقابلة الاختيار: والتى يتم التركيز عليها هنا.

79 تصنيف مقابلات الإختيار
درجة الإعداد للمقابلة: مقابلات مهيكلة مقابلات غير مهيكلة محتوى المقابلة: نوعية الأسئلة: المقابلات الموقفية Situational Interviews المقابلات السلوكية Behavioral Interviews المقابلات المرتبطة بالوظيفةJob-Related Interviews مقابلات الضغط Stress Interviews أسلوب إدارة المقابلة : المقابلات الفردية المقابلات الجماعية: المقابلات من خلال الهاتف المقابلات من خلال الحاسب الآلى

80 بعض الأخطاء الشائعة فى مقابلات الاختيار:
تأثير الانطباع الأول عدم الإلمام الكافى بمكونات الوظيفة التأثر بترتيب المرشحين الضغط الزمنى لإتمام الاختيار السلوك غير المنطوق وإدارة الانطباع تأثير السمات الشخصية سلوك المحاور

81 كيفية تصميم المقابلة الفعالة:
الخطوة الأولى هى تحليل الوظيفة وكتابة توصيف للوظيفة به قائمة بأهم المهام ثم المواصفات المطلوبة للقيام بهذه المهام تقييم مهام الوظيفة ووضعها فى جدول أولويات حيث تكون الأولوية الأولى للمهمة الأكثر إرتباطاً بنجاح العمل والتى من المتوقع أن تستغرق وقتاً أطول من غيرها. تصميم أسئلة المقابلة بحيث تكون مبنية على مهام الوظيفة ، ويكون العدد الأكبر منها مرتبطاً بالمهام الأكثر أهمية. ولقد ثبُت أن الأسئلة المعدة سابقاً الموقفية ، والمرتبطة بالوظيفة ، هى الأكثر فعالية. وضع إجابات مرجعية وإضافة مقياس تقييم تعيين لجنة لإجراء المقابلة وتحديد أدوار كل عضو فيها.

82 كيفية تنفيذ المقابلة الفعالة:
ربط الأسئلة بالمهام الحقيقية للوظيفة. استخدام أسئلة موقفية وسلوكية وأسئلة مرتبطة بالوظيفة ووضع معايير موضوعية للتقييم. تدريب المسئولين عن إجراء المقابلات استخدام نفس الأسئلة مع جميع المرشحين ، قدر الإمكان. الاعتماد على أكثر من محاور أو لجنة محاورين إن أمكن. تجهيز مكان عقد المقابلة بحيث يتم تقليص فرص الإزعاج معاملة المرشح للوظيفة بود واحترام. طرح الأسئلة وإعطاء المرشح وقتاً كافياً للرد. إنهاء المقابلة بصورة إيجابية أخيراً، مراجعة ما تم فى المقابلة ومراجعة الملاحظات المكتوبة وتنقيحها.

83 سادساً: مراجعة وفحص خلفية المرشح:
ومن أهم الأسباب الداعية لمراجعة خلفية المرشح: أولاً، التأكد من صحة المعلومات والوقائع المكتوبة فى سيرته الذاتية، وثانياً، كشف صحة أى معلومات سلبية لم يتم ذكرها، مثل سوابق جنائية أو مخالفات قانونية.

84 سادساً: مراجعة وفحص خلفية المرشح:
وهناك بعض الاقتراحات لزيادة فعالية هذه الوسيلة : تضمين فقرة فى استمارة التقدم للتوظف تنص صراحة على موافقة المرشح للوظيفة على إجراء الاستعلام الاعتماد على الاستعلام من خلال الهاتف أكثر من الاستعلام من خلال الخطابات المحررة استخدام المصادر المذكورة من قبل المرشح للوظيفة للتوصل إلى مصادر أخرى

85 مثال لخطاب طلب معلومات عن خلفية المرشح للوظيفة
مثال لخطاب طلب معلومات عن خلفية المرشح للوظيفة الشركة القابضة للغزل والنسيج والملابس: 29 أكتوبر 2009 تحية طيبة وبعد، تقدم إلينا السيد / محمدأحمد حسين لشغل وظيفة مدير إدارة الشئون المالية بالشركة، ولقد ذكر إسم سيادتكم كمرجع ، ولذا نود أن نطرح على سيادتكم بعض الأسئلة كالتالى: ماهى الوظيفة التى شغلها فى منظمتكم وما هى مدة شغله للوظيفة؟ ما هوالسبب وراء تركه العمل؟ كيف تقيمون مستوى أدائه الكلى؟ ماهى أهم نقاط القوة لديه ؟ وما هى نقاط ضعفه؟ هل إذا توفرت وظيفة لديكم تلائم مؤهلاته ، ستكزنون على إستعداد لإعادة تعيينه؟

86 سابعاً: الفحص الطبى: وترجع الأسباب من وراء طلب إجراء الفحص الطبى الشامل للمرشحين للتوظف فى : أهمية التأكد من ملائمتهم للمتطلبات المادية المرتبطة بالوظيفة، وكشف أى قصور فى الحالة الصحية يجب أخذها فى الاعتبار قبل التعيين، إعداد سجل عن الحالة الصحية للمرشح يمكن الاستناد إليها فى إتمام إجراءات التأمين الصحى مستقبلاً، مواجهة أى دعاوى تعويضات عن أضرار صحية مهنية قد تنشأ بعد ذلك.

87 تطبيق يتم عرض إعلان عن وظيفة شاغرة
يقوم كل متدرب بكتابة سيرة ذاتية مختصرة فى نصف صفحة عن مؤهلاته ومدى ملائمتها لإعلان الوظيفة المعلن عنها يتم تشكيل لجنة من أربعة/خمسة متدربين لإجراء عملية الإختيار تقوم اللجنة بالفحص السريع للسير الذاتية وإختيار عدد من المتقدمين للوظيفة لإجراء مقابلات معهم يتم إجراء المقابلة يشترك الجميع فى ملاحظة سلوك اللجنة وتصرفاتها وتدوين الملاحظات خاصة حول كيفية تحسين أداء أعضاء اللجنة

88 إعلان وظيفة شاغرة مديرية التربية:
مطلوب للعام الدراسى معلمون ومعلمات فى جميع التخصصات الشروط: مؤهل جامعى بتقدير عام جيد على الأقل قدرة على التوجيه التربوى للطلاب والطالبات وذوى الاحتياجات الخاصة بالمدرسة إتقان اللغة الفرنسية للتواصل مع الإدارة الأجنبية القدرة على إستخدام التكنولوجيا المتطورة فى التدريس يفضل خبرة فى التدريس لاتقل عن خمس سنوات يفضل ألا يزيد السن عن 50 سنة

89 الاطار القانوني مثلا الأمر رقم والمؤرخ في 15 يويليو 2006، المتضمن القانون الأساسي العام للوظيفة العمومية ، الموفق بالقانون رقم المؤرخ في 22 شوال 1427هـ الموافق لـ 14 نوفمبر 2006، يحدد القواعد القانونية الأساسية المطبقة على الموظفين في إطار تأدية مهامهم في خدمة الدولة. - المادتين 74 و 82 تحددان الشروط والإجراءات الضرورية للتوظيف. يمكن تبرير التوظيف بشغور المنصب . و أيضا عندما يكون متوافق مع مخطط التشغيل الخاص بالمؤسسة.

90 يتم التوظيف عن طريق -2المسابقة على أساس الامتحانات المهنية
3-المسابقة على أساس الشهادات بالنسبة لبعض أسلاك الموظفين -4التوظيف المباشر من بين المترشحين الذين تابعوا تكوينا متخصصا منصوصا عليه في القوانين الأساسية، لدى مؤسسات التكوين المؤهلة -5الإنتقاء من قائمة محدودة من الموظفين الذين يشغلون مناصب أدنى من المنصب الشاغر، ومسجلين ضمن قائمة التأهيل

91 تحدد المواد31 ،32 ، 74 إلى 82 من القانون المذكور أعلاه شروط وإجراءات الالتحاق بالوظيفة العمومي،
لا يمكن أن يوظف أيا كان في وظيفة عمومية ما لم تتوفر فيه الشروط الأتية: 1- أن يكون جزائري الجنسية، 2- أن يكون متمتعا بحقوقه المدنية، 3- أن لا تحمل شهادة سوابقه القضائية ملاحظات تتنافى وممارسة الوظيفة المراد الإلتحاق بها، 4- أن يكون في وضعية قانونية اتجاه الخدمة الوطنية، 5- أن تتوفر فيه شروط السن والقدرة البدنية والذهنية وكذا المؤهلات المطلوبة للإلتحاق بالوظيفة المراد الإلتحاق بها. لا يمكن بأي حال من الأحوال توظيف أشخاص خارج الشروط المنصوص عليها في مدونة الوظيفة العمومية

92 ويتم التوظيف بناء على تحليل الاحتياجات للتوظيف
إن توظيف الموارد البشرية لتغطية منصب شاغر، يجب أن يأخذ في الإعتبار ما يلي : تحليل الوظائف الشاغرة ومواصفاتها وصف الوظيفة (définition du poste) ـ اسم الوظيفة ـ مكانتها في التنظيم ـ تعريف عام للوظيفة ـ الواجبات التفصيلية ـ الآلات والمعدات والأدوات المستخدمة ـ المواد والنماذج المستخدمة ـ الإشراف الواقع على الوظيفة والإشراف الذي يمارسه شاغل الوظيفة على الآخرين ـ ظروف العمل.

93 المواصفات المطلوبة في شاغلها(définition du profil)
ـ التعليم ـ الخبرة ـ التدريب ـ المهارة والدقة اللازمة ـ السمات الشخصية ـ المجهود البدني. ـ الاستعدادات والقدرات ـ الميول المهنية .

94

95 3-تخطيط التوظيف يتم عن طريق تخطيط مناصب العمل تخطيط القوى العاملة اللازمة لشغلها،وهي عملية تنبؤية يتم بموجبها دراسة حجم وعبئ العمل الحالي والمستقبلي ومقارنته مع قوة وامكانات العمالة الحالية لتحديد حجم العمالة اللازمة من حيث العدد والمهارات والمواصفات . وفق المخطط التالي:

96 مراحل تخطيط التوظيف توقعات الترقية الحركات المتوقعة مخطط التطوير
المقارنة تقييم الاحتياجات كما ونوعا سياسة التشغيل توقع على مدى 05 سنوات

97 التوقعات بخصوص الانفصال
الفئة مسيرون اطارات اعوان تحكم اعوان تنفيذ المجموع العدد في31/12/2007 36 40 126 248 450 التوقعات بخصوص الانفصال الانفصال(départs) من 2008 الى 2012 مسيرون اطارات اعوان تحكم اعوان تنفيذ المجموع التقاعد(retraite) الاستقالة (démissions) 7 2 8 11 5 16 42 25 09 10 32 67

98 72 2 44 -54 00 حجم العمالة المتبقى 35 32 154 162 383 مسيرون اطارات
االنقل والتوظيف مسيرون اطارات اعوان تحكم اعوان تنفيذ المجموع النقل الى مؤسسات أخرى((transferts - 8 10 54 72 التوظيف (recrutement) 2 44 -54 00 حجم العمالة المتبقى الفئة مسيرون اطارات اعوان تحكم اعوان تنفيذ المجموع العدد 35 32 154 162 383

99 التوقعات من العمالة اللازمة في سنة 2012 هي كالآتي
الفئة مسيرون اطارات اعوان تحكم اعوان تنفيذ المجموع العدد 45 55 110 200 410

100 وبالتالي يتحدد الفائض والعجز كمايلي
العمال مسيرون اطارات اعوان تحكم اعوان تنفيذ المجموع الفائض(sureffectif) 44 العجز(déficit) 10 23 38 71 النتيجة -27 اي عجز

101 4-انواع التوظيف إن لعملية التوظيف نوعين، داخلية أو خارجية
التوظيف الداخلي: إن بفضل نظام الإتصال الداخلي للمنظمة، تستطيع هذه الأخيرة الحصول بسرعة فائقة على الكفاءات التي تحتاجها لتلبية إحتياجات المناصب الشاغرة، إن هذا النوع من التوظيف، يدخل في إطار نظام الحوافز، حيث يحفز الموظف على بذل جهود إضافية، كمضاعفة الإنتاجية، والسعي وراء تكوين إضافي الذي يسمح له بشغل وظيفة أعلى، كما أنه يسمح بتحسين مناخ العمل. من مزايا هذا النوع من التوظيف: - رفع الروح المعنوية للموظفين، و تامين استقرارهم في المنظمة، - المحافظة على الموظفين الملمين بطبيعة المنظمة، - تخفيض التكاليف

102 مصادر التوظيف الداخلي إعلان بالمناصب الشاغرة على لوحة الإعلانات.
جرد الموارد البشرية المتواجدة بالمنظمة. جدول الاستبدالات. التعيينات .

103 التوظيف الخارجي يعتبر هذا النوع من التوظيف لتجديد الموارد البشرية بالمنظمة. من مزايا هذا التوظيف: - الإستفادة من وجهات نظر وخبرات جديدة، - تغيير عادات قديمة بالمنظمة، - جذب دماء جديدة يمكن أن يكون لها اثار إيجابية

104 مصادر التوظيف الخارجي الإعلان عبر مختلف أنواع وسائل الإعلام
المترشحون التلقائيون. - مناسبات إستثنائية - مؤسسات التكوين والتعليم - العلاقات مع بعض المتربصين بالمنظمة - الترشح التلقائي. - مكاتب التوظيف المتخصصة الانترنت. التقرب المباشر

105 مراحل عملية التوظيف ان عملية التوظيف تمر بمرحلتين اساسيتين وهما:
الاختيار (sélection des candidats): ويقصد به عملية انتقاء العمال وفق متطلبات الوظيفة والشروط المححد سابقا بخصوص شاغلها. التعيين(concrétisation): يقصد به تقديم الفرد المنتقى الى الوظيفة واخضاعه لتربص يتحدد بعده مصيره في البقاء اي التثبيت في الوظيفة او تركها لفشله في التربص . ونحاول تلخيص المرحلتين في الشكل الموالي:

106

107 ثانيا :حركة الموظفين إن الحركة المهنية للموظفين والمتمثل اساسا في النقل بين الوظائف عملية تنظيمية لدى الإدارة، وتمثل سوق عمل داخلي. فقد تكون الحركة على شكل ترقية محدد بعلاقة بين المنظمة و الموظف للمنظمة أو الإدارة الحق في إنتقاء الأمثل ضمن الموظفين الذين يتطلعون إلى مناصب عليا شاغرة

108 1- حركة أفقية وتتجسد في النقل
2- حركة عمودية وتتمثل في الترقية 3- حركات أخرى وتتمثل في ( حالة الإستداع، وضعية الإنتداب، وضعية القيام بخدمة، وضعية خارج الإطار، الخدمة الوطنية) وهكذا فإن حركة الموارد البشرية عبارة عن مجموعة من الوقائع والتحركات التي يمر بها الموظف والتي تمثل المسار المهني.

109 الإطار القانوني كل من المواد 106 إلى 111 من القانون السالف الذكر تحدد طرق و كيفيات وإجراءات الترقية. من أجل تحسين مرد ودية المصالح العمومية و تهيئة الترقية الداخلية للموظفين، فإن المؤسسات والإدارات العمومية مطالبين بتبني برامج الترقية لصالح الموظفين على حسب استعداداتهم ومؤهلاتهم و الجهود المبذولة. هناك نوعان من الترقية : وهما الترقية في الدرجات والترقية في الرتب، تتمثل الترقية في الدرجات، الانتقال من درجة إلى الدرجة الأعلى مباشرة، وتتم بصفة مستمرة حسب الكيفيات التي تحدد عن طريق التنظيم.

110 أما الترقية في الرتب فتتمثل في تقدم الموظف في مساره المهني وذلك بالإنتقال من رتبة إلى رتبة أعلى مباشرة في نفس السلك أو في السلك الأعلى مباشرة، حسب الكيفيات الأتية : - على أساس الشهادة من بين الموظفين الذين تحصلوا خلال مسارهم المهني على الشهادات والمؤهلات المطلوبة. - بعد تكوين متخصص. - عن طريق إمتحان مهني أو فحص مهني. - على سبيل الإختيار عن طريق التسجيل في قائمة التأهيل، بعد أخذ رأي اللجنة المتساوية الأعضاء، من بين الموظفين الذين يثبتون الأقدمية المطلوبة.

111 نهاية المقطع الثالث للدرس
أسئلة ومناقشة تفضلوا نرجو الاستفادة والفهم نهاية المقطع الثالث للدرس