La section qui suit a été remise aux participants du VGQ

Présentation au sujet: "La section qui suit a été remise aux participants du VGQ"— Transcription de la présentation:

1 La section qui suit a été remise aux participants du VGQ

2 Vérificateur général du Québec
Rencontre avec le Vérificateur général du Québec Québec, 16 juin 2010

3 Agenda de la rencontre Introduction Brève présentation du RPGTI
Éléments consensuels à communiquer dans le contexte du mandat VOR RI

4 Sociétés-membres - CA Bell Computer Associates DMR-Fujitsu Groupe CGI
Stéphane Couture Computer Associates Marc-André Santerre DMR-Fujitsu Denis White Groupe CGI Claude Lemieux Groupe Conseil GP3 Guy Paquet Hewlett Packard Canada Robert Bergeron IBM Canada Ltée Gratien Côté Lenovo (Canada) inc. Sylvain Gérin-Lajoie Microsoft Canada Claude Fortin Momentum technologies inc. Yvan Robert Nurun Bernard Robitaille Oracle Québec - Andrée Johnston Services Conseils Systématix Sabin Blais TELUS Communications (Québec) inc. Bernard Verreault Xerox Canada Normand Gendron Bureau de gestion Gratien Côté : Président Stéphane Couture : Vice-président Yvan Robert : Trésorier Robert Pilote : Secrétaire général

5 Historique Créé en 1994 sous un programme de l’ACTI - incorporé en 2002 Important regroupement d’entreprises de TI oeuvrant au Québec Axé sur le secteur public québécois Membre de la Fédération des associations en TI créée par l’ACTI / ITAC (Association canadienne de la technologie de l’information)

6 Mission Rassembler les grandes firmes en TI actives auprès du secteur public québécois Être reconnu comme porte-parole des firmes en TI auprès du secteur public québécois Favoriser le partenariat avec le gouvernement du Québec pour établir des stratégies et orientations visant à améliorer le retour sur l’investissement en TI

7 Domaines d’activités Faire des représentations concernant le cadre réglementaire d’acquisition de biens et de services en TI Fournir des avis et conseils sur des sujets liés aux TI Ex. gouvernance, formation, relève, etc… Favoriser le réseautage auprès des principaux regroupements oeuvrant dans le domaine des TI Collaborer avec d’autres organismes ayant des intérêts communs Ex. FGTI, FGRM, FGDA, sous-secrétariat aux marchés publics, des associations des secteurs de la Santé et des services sociaux, de l’Éducation et du municipal

8 Exemples d’interventions du RPGTI
Participation au Forum d’échanges sur les contrats des organismes publics dans le domaine des TI (Janvier 2009 à aujourd’hui) Consultation sur les documents types d’appels d’offres (Décembre 2007) Consultation sur le projet de « Règlement sur les contrats de services et les contrats d’approvisionnement des organismes Publics » (Mars à décembre 2007) Consultation sur le guide de bonnes pratiques en TI (Mars à mai 2007) Activités de sensibilisation concernant les impacts de la réglementation Sarbanes Oxley et de sa contrepartie canadienne sur les clauses contractuelles gouvernementales (Février et mai 2006) Loi sur l’Agence des partenariats public-privé du Québec (Septembre 2004) Loi sur la transparence et l’éthique en matière de Lobbyisme (Mai 2002)

9 La section qui suit a été discutée avec les participants du VGQ, mais ne leur a pas été remise

10 Introduction Merci de donner l’occasion au RPGTI d’exprimer des points de vue portant sur les projets et les contrats en ressources informationnelles (RI) accordés pour répondre aux besoins d’affaires au gouvernement du Québec Le point de vue énoncé est celui des firmes de services conseils faisant partie du RPGTI

11 Caractérisation du marché régional actuel
Offre et demande en équilibre Malgré difficulté de recrutement local et croissance d’autres secteurs Offre importante de ressources de haut niveau d’expertise Marché des TI très spécialisé Un grand donneur d’ouvrage gouvernemental, dont l’environnement TI est complexe Multiples environnements technologiques interreliés, multiples intervenants, façons de faire spécifiques, etc… Acquisitions par appels d’offres publics Emphase sur le prix le plus bas plutôt que qualité maximale Marge de manœuvre limitée au niveau de l’initiative permise au soumissionnaire

12 Tendances régionales gouvernementales
Glissement du mode forfaitaire vers le « per diem » Morcellement de l’offre (Marché de pigistes en croissance) CSPQ devient un acteur de plus en plus important Augmentation des contrôles et délais administratifs Réduction du nombre de grands appels d’offres Augmentation de la complexité des projets La portée dépasse l’informatique: Modernisation ou transformation de l’organisation, réingénierie, etc… Augmentation de l’utilisation de progiciels Utilisation croissante de ressources externes pour appuyer la gouvernance (bureau de projet, pilotage, architecture d’entreprise, etc…)

13 Observations sur les appels d’offres
Le processus actuel fonctionne bien en général Prévisible, il suit la réglementation Très peu de contestation Contrat octroyé en accord avec l’appel d’offres et la soumission gagnante Progrès intéressants depuis L’entrée en vigueur de la loi 17 et sa réglementation Le début de normalisation des documents Des ajustements demeurent souhaitables Nombre élevé de soumissionnaires lorsque le niveau d’exigences le permet Définition des besoins Exigences précises au niveau des CV, moins au niveau des résultats attendus À l’occasion, certains dossiers semblent avoir été sous-évalués au moment de l’émission de l’appel d’offres Efforts prévus vs portée du mandat L’erreur d’estimation est possible, plus fréquemment en sous-évaluation qu’en surévaluation Le mécanisme actuel d’appel d’offres donne peu de marge au soumissionnaire pour tenter de corriger une telle situation

14 La décision de soumissionner ou non
Évaluation des chances de l’emporter Avantages comparatifs, degré de concurrence, expérience passée avec le client, etc… Disponibilité de ressources exigées Probabilité de passer la qualité Efforts pour préparer la soumission vs valeur du mandat Critères de qualité à démontrer Nombre de CV’s à présenter Ententes de sous-traitance avec d’autres firmes Preuve de concept requise Aspect stratégique du mandat Termes et conditions habituels ou non Clauses financières qui impactent la reconnaissance des revenus Étalement de paiements, retenues, pénalités, jalons de décision, etc… Travail discontinu (banque d’heures avec garanties de disponibilité) Responsabilité, propriété intellectuelle, etc…

15 Observations sur les projets
Observations globales La majorité des projets sont livrés avec succès, selon les attentes du client On compte de nombreux succès qui se méritent des prix aux niveaux provinciaux et même national Une faible minorité des projets réalisés présentent des signes de difficulté et ils s’attirent beaucoup de visibilité Dépassement de coûts ou d’échéancier ne signifie pas nécessairement que le projet soit en difficulté Caractéristiques de plusieurs projets Plusieurs projets ont une incidence opérationnelle majeure La portée dépasse l’informatique: Modernisation ou transformation de l’organisation, réingénierie, etc… Augmentation du recours à des progiciels Dans bon nombre de cas, leur recours suppose une adhésion forte aux meilleures pratiques y associées Utilisation croissante de ressources externes pour appuyer la gouvernance (bureau de projet, pilotage, architecture d’entreprise, etc…)

16 Facteurs de succès des projets
Gouvernance Support et responsabilisation de la haute direction Mécanisme souple et efficace de prise de décision appuyé de pouvoirs réels Vision commune du but à atteindre, tant pour le contenu que pour les échéances Définition claire des rôles et responsabilités des parties prenantes Équilibre en ce qui a trait à l’imputabilité de chacun. Identification et gestion serrée des risques et déviations potentiels. Leaders tant du côté utilisateur qu’en TI Approche collaborative impliquant les diverses parties concernées Disponibilité suffisante et continuité de intervenants clés, utilisateurs et TI Une personne est imputable du projet Intervenants clés avec le niveau d’expertise requis Cadre de gestion Définition des besoins Bonne conception de l’ensemble de la solution avant d’en démarrer la réalisation Dans un contexte de modernisation, implication soutenue des lignes d’affaires afin de revoir les processus, les simplifier et les normaliser Définition d’une solution basée sur des processus d’affaires bien définis Gestion de projet Bonne estimation des efforts et des coûts Planification détaillée couvrant toutes les facettes du projet Gestion efficace des points en suspens Gestion proactive des risques relatifs à l’ensemble du projet

17 Facteurs de succès des projets
Nature des projets : Ajout de fonctions ou entretien vs modernisation Ajout ou entretien minimise les impacts sur l’organisation « Modernisation » Modification en profondeur des façons de faire Nombre et variété d’intervenants souvent plus difficiles à concilier; Débordement important du cadre informatique et augmentation considérable du risque Preuve de concept ou projet pilote utile lors de l’introduction de nouvelles technologies Taille du projet Adéquation entre la taille et les défis d’un projet et la capacité de l’organisation Impacts de grand projet: Nombre plus élevé d’intervenants à mobiliser et concilier Échéancier plus long, d’où difficulté de stabiliser les besoins et maintenir les échéances et les coûts Découpage du projet en phase courtes (18 à 24 mois) Chaque phase fait partie d’une stratégie d’ensemble Chaque phase livre des résultats concrets

18 Facteurs de succès des projets
Intégration de progiciels Bonne adéquation entre les besoins et les meilleures pratiques amenées par les progiciels Preuve de concept ou projet pilote sur des solutions émergentes Adaptation de l’organisation au fonctionnement du progiciel (gap analysis) afin de minimiser les changements au progiciel et les coûts et faciliter l’entretien et l’évolution S’en tenir à une implantation « vanille » Approche méthodologique appropriée à l’implantation de progiciel Contexte forfaitaire Définition précise au préalable des besoins Processus de gestion de la portée (approbation, budgets, etc) Marge de manœuvre aux fournisseurs pour proposer de la créativité (finalité versus moyens) Échéancier Pression identique sur chaque partie pour respecter les dates butoirs Forfait vs « per diem » vs délais d’approbation

19 Projets en difficulté Pourquoi des projets se retrouvent en difficulté
Certains facteurs de succès sont négligés Il est souhaitable que les principaux dirigeants du gouvernement et les fournisseurs collaborent afin de partager certains enjeux et d’établir des stratégies et des orientations visant à améliorer le retour sur l’investissement en TI pour le gouvernement du Québec Recommandation Établir une table de concertation pour discuter de pistes d’amélioration possible entre des représentants des parties impliquées: Donneurs d’ouvrage Organismes centraux Fournisseurs

20 La section qui suit n’a pas été explicitement discutée avec les participants du VGQ, et ne leur a pas été remise

21 Exemples de pistes de réflexion
Ouverture à une certaine initiative au niveau des soumissions plutôt que de forcer des bases de comparaison absolument identiques Gouvernance Comment accroître à moyen terme les capacités internes de gouvernance? Comment minimiser les impacts du recours à une firme externe? Autorité hiérarchique et morale, connaissance intime de l’organisation, concurrence, impératifs de livraison, etc… Clarification souhaitable de la position gouvernementale concernant le niveau d’exigences recommandé dans les cas d’exception de dossiers très spécialisés pour lesquels le nombre de soumissionnaires potentiels est très bas Reconsidérer la notion de fournisseur unique éliminée depuis octobre 2008 Optimisation de la stratégie de découpage et de livraison des grands projets? En limitant l’impact sur les délais et coûts de l’ensemble En tenant compte des délais d’approbation à chaque étape, vs respecter les délais imposés (exigences législatives par exemple) Ajustements souhaitables aux façons de faire actuelles (culture de développement sur mesure) pour maximiser les chances de succès des projets d’implantation de progiciels? Adaptation de certaines clauses contractuelles (par exemple propriété intellectuelle)

22 Exemples de pistes de réflexion
Gestion de forfaits L’intégrateur assume la responsabilité du forfait Toutefois, le forfait est assorti de conditions ou dépendances dont l’intégrateur n’a pas entièrement le contrôle, par exemple: Stabilité de la portée des livrables Calendrier du projet (nombre et dates de mises en production) Gestion du changement en périphérie du projet Célérité de décision concernant les points en suspens Disponibilité des ressources requises de la part du client Les changements sont difficilement évitables Comment améliorer les mécanismes de gestion et gouvernance pour assurer que l’approche forfaitaire soit respectée le plus possible? Comment assurer que l’ensemble des participants soient soumis aux mêmes impératifs de livraison? Quels mécanismes pourraient contribuer à maintenir les exigences d’échéancier et ainsi réduire les changements dus aux glissements de calendrier de réalisation?

23 2 Enjeux Secteur Fournisseurs de services M/O
Intérêt de maintenir le niveau d’investissement en TI Relève en termes de disponibilité de ressources en TI Allusions de collusion entre donneurs d’ouvrage et fournisseurs Fournisseurs de services Maintenir une santé financière malgré les tarifs bas Dialogue d’échanges soutenus avec les principaux intervenants gouvernementaux pour améliorer les processus actuels Conserver un leadership en TI pour demeurer un agent de changement M/O Livrer plus de résultats malgré la pression à la baisse sur les budgets Conserver une capacité interne d’appui à la réalisation et de gouvernance pour les grands projets de transformation La perte de connaissance du milieu dans les M/O (mémoire organisationnelle); Le maintien de l’expertise en rapport avec la diversité et les changements technologiques; Adaptabilité des ressources internes par rapport aux nouvelles orientations telles : Silos versus réseau, citoyens versus clients

24 3 Difficultés liées aux RI
Pas de lacune ou difficulté systémique Érosion progressive de l’expertise et de la capacité de gouvernance interne Disparité entre les grands et petits M/O Pas de disparité notable au niveau de la qualité des appels d’offres Disparité plus évidente entre M/O au niveau de la capacité de gérer des grands chantiers informatiques Image négative véhiculée par les médias Les délais importants entre: l’étude d’un dossier et son approbation et l’obtention des ressources; l’élaboration des devis, d’attribution des contrats et de démarrage des projets; Ces délais font en sorte qu’un même devis fait la demande de la conception et la réalisation technique du projet. Pression pour trouver des solutions trop intégrées; Différence de moyens entre un ministère à revenus et ministère à dépenses

25 4 Qualification des appels d’offres
Les processus d’attribution des contrats étant lourds les M/O n’ont pas toujours tout le temps nécessaire pour bien définir leurs besoins et préparer les devis appropriés ainsi des étapes sont escamotées à l’occasion; Avec la perte d’expertise à l’interne en raison des prises de retraites, il est difficile de réunir toutes les compétences requises pour rédiger avec précision les besoins d’affaires et respecter les contraintes administratives

26 5 Expertise de marché Les M/O profitent de l’expertise de l’industrie
En achetant des services-conseils De façon gratuite (demandes d’information, section « approche » dans les propositions, etc…) Difficile de proposer une approche originale en réponse à un appel d’offres Mêmes raisons que pour l’économie de solutions

27 6 Économie des solutions
Les M/O ont le souci de rechercher des solutions d’affaires économiques Moyens pour y arriver limités à cause du manque de flexibilité du processus d’appel d’offres Découpage en de multiples étapes successives qui limite la possibilité d’amener une approche substantiellement différente pour une étape donnée Base de comparaison unique obligée pour l’ensemble des soumissions, moyens et approche souvent imposés Difficulté de Présenter une autre façon d’atteindre les mêmes résultats Négocier une approche différente, même si meilleure Crainte de l’ « apparence de collusion » entre donneur d’ouvrage et fournisseur Les solutions adoptées ont fait l’objet d’approbation de la part des instances décisionnelles et généralement plusieurs solutions ont été présentées, discriminées et la meilleure a été retenue, selon l’information disponible

28 7 Attribution de contrats
Le processus, bien que long, a été soigneusement élaboré pour être juste et équitable, le RPGTI a participé à son élaboration et approuvé. Pistes d’améliorations possibles: Réduire les délais d’analyse et de signature de contrat pour limiter les substitutions de ressources Assurer que les soumissionnaires reçoivent toute l’information prévue concernant le résultat de l’appel d’offres Plus d’information sur ses résultats de qualité

29 8 Propositions non sollicitées
Le processus actuel, qui se veut très juste et équitable, n’est pas très ouvert aux offres non sollicitées. Par soucis de transparence et d’équité les M/O suivent toujours le processus d’attribution des contrats par appel d’offres.

30 10 Transfert de connaissances
En général, le transfert de connaissances aux internes est exigé par le M/O et prévu dans le mandat La mixité d’équipe est la façon la plus répandue Aussi documentation, matériel de formation, cours magistraux, etc… Cause de difficultés les plus fréquentes Interaction principale avec d’autres consultants plutôt que des internes Non disponibilité des internes aux moments critiques Roulement des internes (trop nouveau, ou sur le point de quitter)

31 11 Interventions centrales
Vision à long terme, cohérence dans l’action et imputabilité des M/O