Mettre en oeuvre un programme efficace de gestion des actifs avec Lean Six Sigma Our Tradition is Innovation.

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1 Mettre en oeuvre un programme efficace de gestion des actifs avec Lean Six Sigma
Our Tradition is Innovation

2 LA NÉCESSITÉ D’AVOIR LA GESTION DES ACTIFS
La gestion des actifs est essentielle à la prestation de services durable et à la prise de décisions éclairées : A- Performance économique Les services que nous offrons sont essentiels à notre économie Une bonne infrastructure qui est fiable stimule la vitalité économique De bons plans et de bonnes pratiques de gestion des actifs réduisent le coût du cycle de vie total, ce qui offre plus de fonds pour les priorités importantes B- Performance sociale Les services ont un impact direct sur la qualité de vie de notre collectivité Un environnement bâti de qualité élevée contribue à une qualité de vie élevée Il est impossible de fournir des services fiables avec une infrastructure défaillante C- Performance environnementale La minimisation de l’impact environnemental par une réduction de la consommation d’énergie et donc des émissions de GES Une meilleure adaptation et un meilleur état de préparation aux changements climatiques $43340% $403 37% $24423%

3 LA GESTION DES ACTIFS ET LEAN SIX SIGMA
Le programme Lean Six Sigma est un moyen de réduire le gaspillage et d’améliorer l’efficience et la prestation des services. Cela génère de nouveaux volets de recettes à partir des économies qui peuvent servir à financer le plan de gestion des actifs et neutraliser : 1- Le déficit croissant au titre de l’infrastructure. 2- La diminution des subventions venant d’autres ordres de gouvernement. 3- Le ralentissement des recettes et de la croissance. Lean Six Sigma change aussi les moyens et les outils de prestation des services, ce qui a eu une incidence directe sur les actifs nécessaires pour le nouveau modèle de prestation de services. $43340% $403 37% $24423%

4 Approche et expérience
La gestion des actifs : feuille de route et parcours

5 Une approche structurelle
A- Stratégique : vision, politiques, procédures, comptabilité, plan stratégique de gestion des actifs avec volet financier. B- Tactique : acquisition d’actifs, plans financiers d’immobilisations et de fonctionnement, détermination des niveaux de prestation de services. C- Opérationnel : gestion du rendement, plans de fonctionnement et d’entretien, consignation des processus, amélioration continue des processus. $43340% $403 37% $24423%

6 Quels services offrons-nous? Quels plans avons-nous?
1. Parcs 1.1 Installations récréatives en plein air 1.2 Arbres et horticulture 1.3 Espaces ouverts 0. Organisation et gouvernance 5. Mobilité 5.1 Transport en commun 5.2 Stationnement 5.3 Entretien des chaussées 5.4 Entretien des trottoirs et des sentiers 2. Loisirs 2.1 Programmes de loisirs 2.2 Location d’installations 6. Sécurité publique 6.1 Police 6.2 Incendie 6.3 Arrêtés et inspection des bâtiments 3. Vitalité économique 3.1 Tourisme 3.2 Attraction d’entreprises 4. Environnment 4.1 Déchets solides 4.2 Recyclage 4.3 Gestion des eaux pluviales 7. Eau et eaux usées 7.1 Approvisionnement en eau et acheminement 7.2 Traitement des eaux usées

7 Que possédons-nous? Qu’est-ce que cela vaut?
0. Territoire 1. Améliorations foncières 6. Actifs linéraires 6.1 Surface de roulement 6.2 Couche de base 6.3 Eaux pluviales 6.4 Éclairage des rues et feux de circulation 6.5 Bordures 6.6 Trottoirs 2. Bâtiments 2.1 Structure 2.2 Mécanique 2.3 Électricité 2.4 Architecture 7. Eau et eaux usées 7.1 Conduites principales d’eau 7.2 Conduites principales d’égout 7.3 Traitement de l’eau 7.4 Stockage de l’eau 7.5 Stations de relèvement 7.6 Installations de traitement d’eaux usées 3. Machines et équipement 4. Véhicules 5. Actifs informatiques

8 Inventaire et évaluation
Il fallait demander : Que possédons-nous? Qu’est-ce que cela vaut? • Inventorier tous les actifs • Évaluer l’état • Déterminer le risque de défaillance de l’actif et le risque pour le public • Déterminer le coût de remplacement • Établir le cycle de vie prévu • Prioriser selon le risque et les besoins communautaires • Créer un bulletin Bon état + faible risque Pauvre état + risque élevé 4334 $0 % 403 $ 37 % 24423 $ % Priorité

9 Fonds général Plan financier à long terme
• Ligne de mire de 20 ans – y compris un plan de financement • Détermination de l’« arriéré » au titre du renouvellement de l’infrastructure • Priorisation selon l’état et le risque de défaillance • Traitement du déficit au titre de l’infrastructure • Adoption de politiques par le conseil pour procéder à des réinvestissements durables et stables dans l’infrastructure existante • Octroi d’un financement adéquat pour l’entretien

10 Mise en oeuvre d’une stratégie d’entretien proactive pour les installations
• Mise en place du financement pour les mises à niveau importantes afin de réduire les coûts de réparation et d’entretien • Réinvestissement des économies découlant de l’efficacité énergétique dans les mises à niveau • Augmentation du financement destiné à l’entretien préventif ainsi qu’aux réparations et au remplacement pour garder les actifs en bon état

11 Bulletin

12 Analyse du coût du cycle de vie complet
L’analyse économique du cycle de vie comprend tous les coûts de fonctionnement • Réparations et entretien • Chauffage • Remise à neuf et recapitalisation L’analyse environnementale du cycle de vie à l’aide du système de notation Envision (semblable à LEED)

13 Eau et égout Plan financier à long terme
Déficit au titre de l’infrastructure selon un réinvestissement sur 20 ans En M$ Augmentation de 3 % des recettes Increase Augmentation de 4 % des recettes Increase Augmentation de 5 % des recettes Un plan de 20 ans, y compris la stratégie relative aux taux et la stratégie de remplacement de l’infrastructure

14 Programme de leadership en gestion des actifs de la Fédération canadienne des municipalités
• Sélectionnée par la FCM pour le Programme de leadership en gestion des actifs, avec 11 autres municipalités • Mettre en commun les connaissances et les approches pour faire avancer les stratégies de gestion des actifs et examiner les pratiques exemplaires

15 Actifs associés à la vision et à la prestation des niveaux de service
« C’est difficile de faire du patin à roues alignées sur du gravier »

16 Pourquoi c’est une réussite?

17 C’est une réussite pour les raisons suivantes
Appui initial du conseil municipal et du directeur général Méthodologie uniforme dans l’ensemble des services Finances a guidé les services à chaque étape avec le plan du projet et des lignes directrices préétablies Tiers expert Communication au conseil et au personnel et éducation de ceux-ci Communication continue d’un message simple Promotion des avantages Mise à jour du conseil et du public Améliorations continues Voir les vrais avantageux

18 Pourquoi nous y croyons vraiment
Enthousiasme à l’égard des avantages du triple bilan Performance économique La réduction du coût du cycle de vie total signifie qu’il y a plus de fonds pour les priorités importantes L’effet de boule de neige d’une bonne gestion des finances et des actifs Une bonne infrastructure stimule la vitalité économique Performance sociale Un environnement bâti de qualité élevée contribue à une qualité de vie élevée De bonnes routes, de bonnes installations sportives et culturelles et de l’eau propre C’est impossible de fournir de l’eau propre avec une infrastructure défaillante On ne peut pas faire du patin à roues alignées sur du gravier Performance environnementale Une réduction de la consommation d’énergie et des émissions de GES Une meilleure adaptation et un meilleur état de préparation aux changements climatiques La construction d’une nouvelle infrastructure pour minimiser l’impact sur l’environnement et soutenir les changements dans l’environnement Applies to buildings Applies to roadways

19 Points saillants et leçons apprises
C’est une tâche exigeante – ce n’est pas difficile, cela prend juste des efforts et du temps Il faut que les ingénieurs, les urbanistes et les comptables se parlent Retenez les services d’un bon consultant Cela ne sera pas parfait au départ – mais lancez le processus Principaux points saillants Permet de connaître la valeur des actifs et le déficit au titre de l’infrastructure Offre une base pour les plans financiers durables à long terme Amène le conseil et l’équipe de direction à se concentrer sur les réalités (ce qui est abordable) Produit un cadre pour la planification et la sélection des immobilisations Produit des économies au titre de l’entretien qui peuvent servir à d’autres priorités Le public a une bonne perception de la Ville