Vers une organisation agile ?

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1 Vers une organisation agile ?
Modalités de gouvernance des associations employeuses dans un contexte en changement. Vers une organisation agile ? Etude du cas de l’association Entreprendre Ensemble (Dunkerque, Nord). La démocratie au cœur de la gouvernance dans l’économie sociale et solidaire. Pourquoi ? Comment ? 28ème colloque de l’ADDES – 9 octobre 2018 Bonjour à toutes et à tous, je suis ravie d’être parmi vous, aujourd’hui. Je vais vous présenter les modalités de gouvernance des associations employeuses dans un contexte en changement. Je suis doctorante, et je mène mon travail de recherche dans le cadre d’une CIFRE. C’est pour cela que je vais me focaliser sur la présentation d’un cas pratique. Il s’agit de l’association Entreprendre Ensemble, située en Hauts-de-France. Meryem Akesbi Sous la Direction de Mme Sophie Boutillier

2 PLAN Introduction Entreprendre Ensemble
Le modèle de gouvernance d’Entreprendre Ensemble Conclusion Je vais commencer par une légère présentation du contexte dans lequel interviennent les associations. Ensuite, je présenterai brièvement l’association Entreprendre avant d’entamer la présentation de son modèle de gouvernance.

3 (Observation, archives et Interviews)
INTRODUCTION Le contexte économique, social, et politique est en changement L’accompagnement à l’insertion professionnelle s’est développé et complexifié depuis les années 1970. Activité concurrentielle Evolution des attentes des demandeurs d’emploi Les associations employeuses intervenant dans ce champs rencontrent des difficultés en termes : De dépendance financière aux sources de financement public D’accès, de recrutement et de maintien des compétences De concurrence entre acteurs des services publics et privés d’accompagnement à l’insertion professionnelle De dépendance aux évolutions : Des politiques publiques en faveur de l’emploi Des décisions législatives Du marché de l’emploi Comme le prouve la réalité, le contexte qu’il soit économique, politique ou social est en changement. Ceci impacte des domaines d’activité, et l’accompagnement à l’insertion professionnel n’en fait pas exception. En effet, à partir des années 1970, celui-ci s’est développé et complexifié. L’accompagnement à l’insertion professionnel met en concurrence des associations entre-elles Des études ont montré que l’accompagnement à l’insertion pro ne consiste plus à lever des freins directement liés à l’emploi uniquement, mais également des freins périphériques comme : le logement, la santé, la mobilité et j’en passe … Comme toute organisations, les association développement des routines et des habitudes, qui pourraient, face à un contexte en changement, générer des difficultés. Tel est le cas des associations employeuses d’accompagnement à l’insertion professionnelle. Présentation des difficultés Pendant longtemps, la gouvernance s’est cotonnée aux grandes entreprises seulement. Dans le monde associatif, celle-ci a été systématiquement liée à la gouvernance démocratique. Dans le cadre de cette présentation, nous nous interrogeons sur le modèle de gouvernance, dans son sens global, permettant à Entreprendre Ensemble de d’adapter dans un contexte en changement. Sur le plan méthodologique, je me suis appuyée sur un travail d’interview, d’observation et d’expérience, d’archive. Quelle gouvernance met en place Entreprendre Ensemble pour s’adapter à son contexte d’intervention ? (Observation, archives et Interviews)

4 1. Entreprendre Ensemble (EEDK)
Contexte de création Présentation 2007 : Entreprendre Ensemble, association parapublique Recomposition des structures existantes par la collectivité territoriale EEDK = Ensemblier d’outils territoriaux de mise à l’emploi 2004 : Entreprendre Ensemble, unions d’associations (ML, PLIE) : la crise de la sidérurgie et des chantiers navals 1989 Mission locale (ML) 1990 Maison du développement (maison de l’emploi, en 2005) Plan local d’insertion et d’emploi (PLIE) 2001 Mise en œuvre de la clause insertion Président : Maire de la Communauté Urbaine de Dunkerque Entreprendre Ensemble est une association parapublique. Elle est un outil territoriale créé par les pouvoirs publics. Sa mission consiste à accompagner les publiques éloignés du marché de l’emploi à l’insertion professionnelle. Celle-ci représente un ensemblier d’outils territoriaux développés sur le territoire depuis la fin des années 1980. En effet, Dunkerque a subit coup sur coup les effets de la crise de la sidérurgie, et celle de la fermeture des chantiers naval. Avec les plans de restructuration mis en place, l’Etat à eu recours à un dernier plan de restructuration basé sur financement des mesures de mise en pré-retraite et de formation ou des mesures d'incitations à la création d'emplois nouveaux. Et ce, à partir de la fin des années 1960. C’est pour cela qu’à partir des années 1980, des structures comme la Mission locale, la maison du développement, et autres, ont été implantés dans le dunkerquois.

5 1. Entreprendre Ensemble (EEDK)
Contexte de création Présentation Raison sociale Entreprendre Ensemble Statut juridique Association de loi 1901 Ensemblier d’outils territoriaux 1989 : Mission locale 1990 : Maison du développement 2001 : Clause insertion 2004 : Plan Local d’Emploi et d’Insertion 2009 : Comité Local d’Aide aux projets 2011 : Ecole de la deuxième chance 2015 : Garantie jeune 2017 : Groupement des créateurs Zone d’influence ou de rayonnement 32 communes du bassin de l’emploi de la Flandre Maritime La Communauté Urbaine de Dunkerque Ressources financières – 2017 96% des fonds perçus : Etat, Europe, Communauté Urbaine de Dunkerque, Région Hauts-de-France, département, CUD, ville etc. Ressources humaines – 2017 152 salariés Entreprendre Ensemble est une association qui opèrent auprès de 32 communes du bassin de l’emploi de la flandre maritime et l’ensemble des villes de la communauté urbaine de dunkerque. Pour accomplir sa mission, Entreprendre s’appuie sur des : Des ressources financières, perçues à hauteur de 96% des financeurs publics Une équipe de 152 salariés

6 2. Le modèle de gouvernance d’Entreprendre Ensemble
Echelons territoriaux La Communauté urbaine de Dunkerque Associations Instances de Gouvernance Les établissements publics – Chambres consulaires Réseaux nationaux Le bureau Organisme de recherche 6 mois Le conseil d’administration Les entreprises / les réseaux, les fédérations ou les clubs d’entreprises Organismes de formation professionnelle 1 an Assemblée Générale Le directeur général Associations d’accompagnement Salariés Le fonctionnement d’EEDK s’appui sur des instances de gouvernance. Le bureau rassemble les élus bénévoles de l’association. La particularité d’Entreprendre Ensemble réside dans sa création par les pouvoirs publics. En faisant référence aux statuts de l’asso, le président de l’association ne peut être que le président de la Communauté urbaine de Dunkerque. Actuellement, le président est l’élu délégué à l’insertion. Les autres membres du bureau sont : le sous-préfet et d’autres élus à la CUD (élu au développement social et solidaire et à l’enseignement, président de la CUD, . Le conseil d’adminsitration comprend les memnres du bureau et rassemble l’ensemble des acteurs économique avec lesquels EEDK peut travailler. Les chambres consulaires les organismes de recherche les organismes de formation Les usagers Flux financiers Flux d'information Flux de services

7 1. Entreprendre Ensemble (EEDK)
Contexte de création Présentation Le bureau Le conseil d’administration Assemblée Générale Le directeur général Directeur Chargé de l’innovation et des grands projets Le comité de direction élargi Directrice ARH Le Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail (CHSCT) Le Comité Social et Économique (CSE) Pendant longtemps, la question de la gouvernance s’est cantonnée aux grandes entreprises, mais progressivement des études ont été menées sur la gouvernance dans les PME (Pigé, 2002), et également dans les associations (Adda et al., 2012 ; Bucolo et al., 2014 ; Huet et al., 2007 ; Meier et al., 2008). Le service – RH, informatique et communication Le service – Finance, comptabilité et gestion Le service statistiques Le département accompagnement Le département formation Le département entrepreneuriat Le département emploi

8 CONCLUSION La gouvernance d’Entreprendre Ensemble présente des atouts et des limites : Rareté des études sur les associations parapubliques Manque d’études sur l’impact de « la mesure d’impacts » instaurée par les financeurs Atouts limites Travail conjoint avec différentes structures locales Résilience et adaptation vis-à-vis des évolutions des politiques publiques Dépendance aux financements publics Devoir s’adapter en permanence aux changements générés par les élections politiques et aux nouveaux projets Risque de non-imprégnation des salariés des nouveaux projets

9 Merci

10 Bibliographie Adda J., Delpech B., Lamy M., Roé V, Eynaud P., Chatelain-Ponroy S., Sponem S., 2012, La gouvernance des associations. Synthèse des résultats de l’enquête quantitative, CPCA/CNAM. Berle A. et Means G., 1932, The modern corporation and private property, The macmillan company. Chatelain-Ponroy S., Eynaud P., Sponem P., 2014, « La gouvernance associative : entre diversité et normalisation. » Alain Burlaud. Comptabilité, Finance et Politique. De la pratique à la théorie : l’art de la conceptualisation., ECS, pp , Mélanges en l’honneur du Professeur Christian Hoarau. Charreaux G. et Desbrières P., 1998, « Gouvernance des entreprises : valeur partenariale contre valeur actionnariale », Finance Contrôle Stratégie, vol. 1, n° 2. Entreprendre Ensemble, 2004, statuts de création. Entreprendre Ensemble, 2017, Rapport d’activité. Gilbert P., Raulet-Croset N., Chemin-Bouzir C., 2012, « Innovations sociales et rationalisation budgétaire : quelles interactions entre deux logiques institutionnelles antagonistes ? », Politiques et management public, Vol 29/4

11 Bibliographie Institut français des administrateurs, 2008, La gouvernance des associations et fondations, Editions d'Organisation. Jensen M. et Meckling W., 1976, « Theory of the firm : Managerial behacior, agency costs and ownership structure », Journal of Financial Economics 3. KPMG, 2017, Rapport sur les stratégies des acteurs associatifs et proposition pourfaire évoluer les modèles socio-économiques des associations, KPMG France. Lazonick W. ET O’Sullivan M., 1998, « Corporate Governance and the Innovative Economy : Policy Implications », STEP Report ISSN Le RAMEAU et Recherches & Solidarités, 2017, Enquête Associations et Partenariats. Rapport d'études, Le RAMEAU et Recherches & Solidarités. Le RAMEAU, 2012, Caravane des partenariats. Contexte, enjeux et typologie des partenariats associations - entreprises, Le RAMEAU.

12 Bibliographie Rajan R. et Zingales L., 2000, « The Governance of the New Enterprise », in Vives X. (ed.), Corporate Governance : Theoretical and Empirical Perspectives, Cambridge : Cambridge University Press. Zoukoua E., 2005, « La gouvernance des associations : quels acteurs, quels mecanismes ? », Comptabilité et Connaissances.