L’analyse stratégique des organisations Préparé par: Med amine Arfeoui Nidhal Akermi Imen Malek Professeur : M. Adnene MALEK Année Universitaire :2010/2011.

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1 l’analyse stratégique des organisations Préparé par: Med amine Arfeoui Nidhal Akermi Imen Malek Professeur : M. Adnene MALEK Année Universitaire :2010/2011

2 Plan 1. Introduction 2. Définition des concepts clés 3. Conclusion 4. Présentation de l’étude de cas 2

3 Introduction Le contexte d’émergence de la sociologie des organisations date du début du 19éme siècle, au moment de l’industrialisation. La sociologie étudie les comportements humains et considère ceux-ci comme compréhensibles ou explicables à partir des relations que les humains entretiennent les uns avec les autres. La sociologie des organisations est une branche de la sociologie qui étudie comment les acteurs construisent et coordonnent des activités organisées.

4 L’analyse stratégique : une approche particulière On adopte une approche inverse de celle des T.O classiques.  Classique : l’organisation forme et conditionne les individus  Ici : les individus se créent et exploitent des espaces de liberté 4

5 Concepts clés de l’analyse stratégique Enjeu Stratégie acteur Zone d’incertitude Pouvoir Système d’action concret 5

6 L’analyse stratégique Analyse stratégique est une démarche ayant pour objet central les relations de pouvoir au sein des organisations, et privilégiant les choix stratégiques de l’acteur social. Proposée par Michel Crozier et Erhard Friedberg, l’analyse stratégique part des dysfonctionnements qu’un observateur peut noter dans toute organisation. 6 Michel Crozier Erhard Friedberg

7 Pouvoir Le pouvoir peut être détenu et maitriser par les employés (acteurs) M. Crozier insiste sur le fait que « le pouvoir est une relation et non un attribut des acteurs ». Le pouvoir est donc une relation « réciproque mais déséquilibrée ». Toujours selon Crozier « C’est un rapport de force, dont l’un peut retirer davantage que l’autre, mais où, également, l’un n’est jamais totalement démuni face à l’autre ». 7

8 Pour Weber - Le pouvoir de A sur B est la capacité de A d’obtenir de B qu’il fasse quelque chose qu’il n’aurait pas fait sans l’intervention de A. Pour Crozier - Le pouvoir de A sur B est la capacité de A d’obtenir de B que A dans sa relation avec B, les termes de l’échange lui soit favorable. 8 Source :http://ts29.free.fr/071206%20analyse%20strategique.htm (visité le 1 er février)

9 stratégie Ensemble cohérent de comportements qu’un acteur adopte en vue de préserver ses intérêts. La stratégie est orientée par les enjeux et zones d’incertitudes contrôlées Toute stratégie est rationnelle aux yeux de celui qui l'utilise ( mais cette rationalité est limitée au sens de Simon) 9

10 L’acteur Individu concerné et capable d’intervenir sur un problème donné.  La réaction d’un acteur est logique de son point de vue, en fonction de ce qu’il pense pouvoir gagner ou perdre dans le changement ou dans le projet (rationalité limitée par sa marge de liberté et d ’informations) « il faut découvrir les caractéristiques, la nature et les règles des jeux qui structurent les relations entre les acteurs et conditionnent leur stratégie » (Crozier & Friedberg, «L ’acteur et le système » ) 10 Source : http://www-public.it-sudparis.eu/~milon/csi/anstra.pdf (visité le 1 février)http://www-public.it-sudparis.eu/~milon/csi/anstra.pdf « Chaque acteur cherchera a optimiser sa stratégie pour être le plus autonome possible,… le courant de l’analyse stratégique Voit donc l’organisation comme un construit social composé d’acteurs qui développent des stratégies singulières. » CHANLAT (1992). CHANLAT (1992), «l’analyse des organisations : un regard sur la production de langue française contemporaine (1950-1990) » Cahier de recherche sociologique, nos 18-19, p98.

11 La zone d’incertitude 11 Source : http://users.skynet.be/gerard.pirotton/Textes-site-DW08/analyse-strategique-pres-GP-ligne.pdf (visité le 1 février)http://users.skynet.be/gerard.pirotton/Textes-site-DW08/analyse-strategique-pres-GP-ligne.pdf  Chez Crozier et Friedberg, Chaque acteur dispose quelque soit ca position hiérarchique, d'une zone au sein de laquelle il rend son comportement incertain, imprévisible pour les autres acteurs.  Exemple : le supérieur hiérarchique n'a pas 100 % de certitude que ses consignes seront suivies.  Il existe quatre grands types de pouvoir permettant aux acteurs de se constituer dans une zone d’incertitude

12 Les sources de pouvoir 1- Le pouvoir peut provenir de la possession d’une compétence difficilement remplaçable 2- Il peut être lié aux relations entre l’organisation et son environnement 3- Il peut avoir pour origine la maîtrise des flux d’information entre les membres 4- Il peut enfin provenir de l’utilisation des règles organisationnelles 12

13 Système d’action concret 13 c’est la manière dont les acteurs régulent leurs relations, règles formelles ou informelles qu’ils se donnent pour faire fonctionner l’organisation et les alliances qu’ils nouent entre eux. C’est l’analyse de la stabilité des jeux de leur coordination et des actions qui favorisent le changement et le maintien du système d’action concret. c’est la manière dont les acteurs régulent leurs relations, règles formelles ou informelles qu’ils se donnent pour faire fonctionner l’organisation et les alliances qu’ils nouent entre eux. C’est l’analyse de la stabilité des jeux de leur coordination et des actions qui favorisent le changement et le maintien du système d’action concret.

14 conclusion selon CHANLAT: « L’analyse stratégique, telle qu’elle s’incarne dans l’œuvre de Michel Crozier et de ses principaux disciples, a eu un rôle historique considérable dans le développement de la sociologie des organisation de langue française » 14 Source : CHANLAT (1992), «l’analyse des organisations : un regard sur la production de langue française contemporaine (1950-1990)» Cahier de recherche sociologique, nos 18-19, p98.

15 Critiques Crozier et Friedberg se sont focalisé sur la notion du pouvoir et ils négligent les autres formes d’influences tel que :  les relations de confiance qui unissent les individus  l’absence de toute réflexion sur la notion de légitimité entre les acteurs (la légitimité dans les relations de domination et dans les relations de pouvoir social et symbolique entre les acteurs) 15

16 L’étude de cas : TES Tunisian Environment Service

17 Présentation de la société Nature : société privée Secteur d’activité : service Nature juridique : Sarl Année de création : 2002 Activité : Collecte, transport et destruction de tous produits périmés ou non conformes (produits pharmaceutiques, cosmétiques, informatiques, électroniques) Responsable : Mohamed Moncef Arfaoui Nombre d’employés : 12 Adresse : 9, rue Abou-Bakr-Sedik, 1002 Belvédère, Tunis 17

18 Organigramme de la société : 18 Gérant Responsable de la destruction des produits Responsable De service Informatique Responsable de Service GRH ouvriers Chef de laboratoireTechniciens Responsable en transport et de la collecte des produits ouvriers

19 La répartition du personnel selon la nature du contrat 19 Personnels Nature du contrat Cadres (4) CDI Techniciens (2) contractuels Chef de laboratoire (1) CDI Ouvriers (5) contractuels

20 Répartition par genre et profession 20

21 Répartitions par âge 21

22 Taux d’absentéisme 22 Cadres 6% 4% 2% 0% Ouvriers

23 Les politiques de la GRH 1-Politique de recrutement : Le recrutement ce fait par des entretiens 2-Politique de formation :TES fait des stages de formation en matière de collecte et destruction des produits périmées pour ces ouvriers. 3- Politique de rémunération : Elle accorde des primes, des prêts ou des avances sur le salaire et des tickets de restaurant pour le déjeuné 4-Politique sociale : Chez TES, il n’ya pas une politique social précise 23

24 Merci pour votre attention 24