Culture, valeurs, Mobilisation et Gestion des ressources humaines

Présentation au sujet: "Culture, valeurs, Mobilisation et Gestion des ressources humaines"— Transcription de la présentation:

1 Culture, valeurs, Mobilisation et Gestion des ressources humaines
ADM 111 Séance 10 Culture, valeurs, Mobilisation et Gestion des ressources humaines

2 Le processus de management
Mobiliser

3 La culture organisationnelle
Un ensemble de postulats fondamentaux, de valeurs Diffusés et transmis à tous les niveaux de l’entreprise Reflétant la manière juste de percevoir, de penser et de ressentir Dans la réalisation de ses activités et dans la résolution des problèmes

4 La culture organisationnelle
Elle définit la manière dont les employés vont se comporter Elle englobe tous les aspects expressifs et affectifs de la vie organisationnelle Elle reflète la vigueur ou les faiblesses de l’entreprise Elle crée les paradigmes auxquels se rattacheront autorité, pouvoir et contrôle Elle exerce une influence considérable sur les fondements de la prise de décision

5 La culture de l’entreprise
Elle définit les valeurs et les comportements recherchés, autant professionnels qu’humains Elle doit être solide, diffusée et comprise La culture influence: les façons de penser, les façons de faire, les façons d’être Elle peut remplacer organigrammes et procédures Elle devient un enjeu majeur dans les périodes de changement (fusions, internationalisation, redressement….)

6 La culture est influencée par l’externe
Par la culture régionale et nationale du pays d’origine Par la diversité des cultures des pays concernés Par le pouvoir de l’environnement externe toujours en mutation Par la visibilité et le rôle social de l’entreprise

7 La culture est façonnée par l’interne
Le chef d’entreprise en est le principal artisan Elle se bâtit de l’intérieur par des leaders persistants et cohérents avec leur environnement et leurs valeurs Tout individu oeuvrant à l’intérieur de l’entreprise est en mesure de pouvoir influencer la culture Tout individu cherche à se construire une image cohérente de la réalité de l’organisation afin d’y arrimer sa raison d’être et ses valeurs Elle évolue en fonction des cycles de vie de l’entreprise

8 Les valeurs Les valeurs individuelles sont :
''Convictions profondes et relativement stables quant à la supériorité d'un mode de conduite ou d'un objectif de vie. ’ (définition tirée du volume Les aspects humains de l'organisation. Bergeron, G. Morin éditeur,) Les valeurs communes sont : "Un point de convergence des valeurs individuelles pour un groupe de personnes."

9 Valeurs actuellement dominantes
Diversité culturelle grandissante et éclatement des valeurs personnelles dans toutes les directions Importance accrue des valeurs matérialistes. Équilibre modifié entre Travail et Vie privée L’individualisme s’étend davantage.

10 Les nouvelles valeurs d’entreprises
Atteindre systématique ment le plus haut niveau de compétence possible Prendre des initiatives et des risques S’adapter aux mutations Prendre des décisions Se livrer à un véritable travail d’équipe Faire preuve de franchise et de transparence

11 Les nouvelles valeurs d’entreprises
Faire confiance et se rendre digne de confiance Respecter autrui (clients, fournisseurs, collaborateurs) et se respecter Répondre de ses actes et accepter des responsabilités Accepter de juger et d’être jugé, de récompenser et d’être récompensé, en fonction des résultats obtenus

12 Jean Gaulin, ULTRAMAR et ses valeurs
La transparence Permettre aux gens de réaliser des projets dans une autonomie totale ( ce n'est pas les employés qui travaillent pour le président, c'est le président qui travaille pour les employés) L'amitié entre les employés de l'entreprise

13 Serge Godin, les valeurs de CGI
Partenariat et qualité Objectivité et intégrité « Intrapreneurship » et partage Respect Solidité financière Citoyen corporatif responsable

14 CGI, la culture qui s’en dégage
Partager ces mêmes valeurs Épouser les objectifs de nos clients Avoir une attitude humaine à l’égard de tous nos membres Miser sur la synergie et la force de nos équipes Croître de façon rigoureuse, saine et durable, au profit de toutes les parties prenantes Mettre en œuvre un modèle de gestion fidèle à notre rêve et à nos valeurs

15 Éthique et responsabilité sociale L’importance de la culture d’entreprise pour l’employé
L’individu doit s’assurer de pouvoir adhérer à la culture de l’entreprise S’il y a incompatibilité, la relation d’emploi ne pourra durer Le travail est un fait social structurant Qui régit les horaires Qui détermine les revenus Qui régit indirectement les loisirs Qui influence l’image que l’on projette, donc la valorisation de soi et la reconnaissance sociale L’individu doit être heureux au travail

16 Le cycle du bon service

17 Un défi de plus en plus fréquent Créer une nouvelle culture
Comprendre l'ancienne culture. Encourager les employés qui n'aiment pas l'ancienne culture et qui ont des idées pour de meilleures valeurs à les exprimer. Trouver la meilleure sous-culture dans l'organisation et la faire ressortir à titre d'exemple à partir de laquelle les autres peuvent apprendre. Ne pas attaquer la culture de plein front. Aider les employés à trouver les meilleures avenues pour accomplir leurs tâches et une meilleure culture s'ensuivra. Ne pas croire qu'une certaine vision des choses fera des miracles. Au mieux, cela sert comme principe directeur pour faire des changements. Prévoir jusqu’à 5 ans pour obtenir des améliorations significatives à la grandeur d'une moyenne ou grande organisation. Vivre la culture que l'on veut obtenir. L'exemple est supérieur à la parole.

18 Éthique et responsabilité sociale
Ethique: Ensemble de principes moraux et de valeurs qui guide le comportement d’un groupe ou d’un membre du groupe Exige de tenir compte de toutes les parties prenantes de l’entreprise et non seulement des actionnaires Comportement responsable et prise en compte du rôle social de l’entreprise

19 Éthique et responsabilité sociale
Respect des lois Protection de l’environnement Rentabilité financière pour assurer de rencontrer ses obligations Contribution au plein emploi et l’amélioration des qualités de vie au travail Équité salariale Reconnaissance des droits des groupes minoritaires Protection du consommateur

20 La mobilisation, définition
Capacité d'orienter les comportements et les actions des individus, des groupes et de l'organisation dans le sens de la mission et des objectifs à poursuivre ensemble

21 Mobiliser

22 Mobiliser C’est créer un intérêt chez l’autre ET
C’est faire émerger un mobile, un enjeu, un objectif qui permette à l’individu de déployer ses efforts et ses énergies C’est rendre l’organisation agile, mobile à l’interne et dans son marché

23 Mobiliser vs motiver Motiver : obtenir l’intérêt de l’individu dans la réalisation de ses tâches Mobiliser : obtenir l’engagement organisationnel de l’individu ou d’un groupe pour atteindre les résultats attendus par l’entreprise Un prérequis: la motivation

24 La nécessité de mobiliser
Afin de pouvoir faire face aux conditions de marché Ainsi que pour réussir face à la complexité de nos organisations Les organisations ont besoin de gens actifs qui prennent à cœur le succès de leur travail et de l’entreprise

25 Les dimensions de la mobilisation
Déployer des énergies au-dessus de la normale Efforts d’amélioration continue, pour un travail de qualité Efforts d’alignement stratégique pour/par un travail avec valeur ajoutée Efforts de coordination spontanée, par un travail d’équipe Une performance supérieure

26 Les bases affectives de la mobilisation
L’attachement au travail : le lien affectif qui unit l’individu à son travail Le fait d’être passionné pour les défis nouveaux L’attachement à la mission et à la culture de l’entreprise Le lien affectif entre l’individu et la haute direction de l’organisation Le fait d’endosser les objectifs et valeurs de l’entreprise soit une intériorisation des priorités organisationnelles

27 Comment mobiliser Par des leaders qui lancent l’appel
Par une structure qui appuie Par des projets qui rassemblent Par des RAISONS de se mobiliser plutôt que des possibilités

28 Comment mobiliser Par des stratégies d’intervention
En partageant le pouvoir En déléguant de nombreuses responsabilités En donnant beaucoup d’information En accompagnant d’un système de récompense adéquat (monétaire et non monétaire) et d’une reconnaissance ouverte En facilitant l’épanouissement professionnel (défis à la hauteur des compétences et des intérêts et latitude dans les décisions) En impliquant l’individu dans les décisions stratégiques En essayant de satisfaire les besoins de l’individu

29 Les besoins de l’individu
Besoin de reconnaissance et de considération Besoin d’utilisation de son potentiel Besoin de perfectionnement et d’évolution Besoin de tâches variées et de défis Besoins de percevoir l’impact de ses actions Besoin de liberté et d’initiative Besoin d’aimer son travail et de s’y intéresser

30 Le leadership et la mobilisation
« le mangement c’est de faire faire aux gens ce qui doit être fait, tandis que le leadership, c’est d’amener les gens à vouloir faire ce qui doit être fait...» « le manager c,est celui qui a la capacité d’influencer par diverses méthodes, tandis que le leader influence par le biais de ses relations interpersonnelles. »

31 Distinction, gestion et leadership
Administration Maintien Systèmes/structures Court terme Comment Obéissance Contrôle LEADERSHIP Innovation Développement Gens/confiance Long terme Quoi/pourquoi Engagement Pouvoir

32 Le leadership et la mobilisation
Les fonctions du manager en regard de la mobilisation : Optimiser les capacités de travail de son équipe Donner du sens au travail Faire progresser ses employés…être un coach Inspirer confiance et assumer ses décisions Être un liant entre les personnalités Être le recours en cas de difficultés Assumer le rôle d’interface entre son service et l’entreprise

33 Les facteurs de succès La communication : Des stratégies : vision, mission et grandes orientations Des résultats La reconnaissance et le « feed-back »

34 Les formes de reconnaissance
Communication directe (oralement, par écrit, par des gestes) Comportements (approuver, consulter, respecter…) Symboles (activités sociales, aménagement de bureaux…) Contenu et conditions de travail (plages de travail, promotions, programme de suggestions…) Reconnaissance matérielle (billets, bons d’achats, bons de repas…) Rémunération (basée sur la performance individuelle et de groupe, primes de suggestion, subventions à l’achat d’actions…)

35 La direction La fonction de Direction correspond aux diverses activités quotidiennes et récurrentes du gestionnaire Outre la prise de décision qui est le lot quotidien des gestionnaires, la Direction inclut les activités de Planification des ressources requises (matérielles, financières et humaines) Recrutement et sélection Gestion des ressources humaines Mobilisation

36 La planification des ressources
La planification des ressources est normalement revisitée au cycle de la planification opérationnelle par chacun des secteurs de l’entreprise Des ressources additionnelles sont-elles requises pour rencontrer les nouveaux objectifs de l’entreprise ou les nouveaux plans élaborés ? Des ressources matérielles Des ressources financières Des ressources humaines Quelle est la situation actuelle et quels sont nos besoins ?

37 Gestion des ressources humaines
Savoir choisir : Recrutement et sélection Savoir garder Doter : assignation optimale des ressources Gérer la rémunération Gérer la performance Collaborer à la gestion de carrière Planifier la relève Former et développer

38 Ressources humaines: recrutement et sélection
Cette responsabilité qui incombe au gestionnaire d’un secteur donné peut être facilitée par les services centralisés de RH (lorsqu’ils existent) Le recrutement: trouver et attirer les ressources ayant les qualités recherchées pour les postes à combler: Recrutement interne (affichages) Recrutement externe (journaux, internet, associations professionnelles, chasseurs de tête…)

39 Ressources humaines: recrutement et sélection
Recrutement interne: + Moins cher Candidat déjà connu Effet positif sur ressources - Pourra créer des insatisfactions Affectera le travail du non choisi Moins de nouvelles idées Recrutement externe: + Apporte nouvelles visions Candidat d ’expérience Informations sur concurrence - Démarche plus coûteuse Intégration laborieuse

40 Ressources humaines: recrutement et sélection
La sélection: Analyse des C.V. Tests Entrevues Vérifications des références Évaluation comparative des candidats

41 L’entrevue :les objectifs
Obtenir plus de détails sur le candidat et confirmer l’exactitude du CV Évaluer les connaissances et les compétences du candidat Évaluer son potentiel soit ses aptitudes et son attitude Évaluer la capacité d’intégration du candidat à l’équipe existante

42 L’entrevue : les pré requis
Idéalement avoir procédé à une présélection afin de s’assurer de rencontrer des candidats a priori compétents Bien identifier les éléments à évaluer par l’entrevue Avoir préparé un scénario d’entrevue et élaboré des mises en situations Avoir élaboré une grille de comparaison des différents éléments recherchés S’assurer d’être au moins 2 personnes à évaluer le candidat pendant l’entrevue

43 L’entrevue : le déroulement
Donner la parole très tôt au candidat afin de mesurer sa rapidité d’adaptation Reporter toute question du candidat à la fin de l’entrevue Ne pas parler à la place du candidat. Poser des questions ouvertes. Écouter les réponses ( trop souvent les gens consacrent tous leurs efforts à la formulation des questions, alors que l'objectif est de bien saisir la portée des réponses des candidats).

44 4 interrogations fondamentales
Pourquoi avoir appliquer pour ce poste ? Pourquoi choisir notre organisation ? Que pouvez-vous faire pour nous ? Quelles sont vos qualités, vos connaissances utiles pour nous et qui vous distinguent des autres candidats ? Quel genre d'individu êtes vous ? Les employés vont-ils être capable de travailler avec vous? Pouvons-nous rémunérer adéquatement ? Quelles sont vos attentes salariales ?

45 La sélection SAVOIR CHOISIR : Mesurer les connaissances
Mesurer le potentiel Mesurer le dynamisme Mesurer l’aisance sociale La diversité des personnes est une règle d’or L’individu doit maintenant pouvoir s’adapter à toutes les situation; il doit savoir s’adapter aux changements La matrice de décision est un outil pouvant faciliter un choix difficile

46 Chez Microsoft « La meilleure chose que nous pouvons faire pour nos compétiteurs, c’est de mal recruter. Si j’engage des bozos, ça va nous faire mal parce que ça prend beaucoup de temps à s’en débarrasser. Ils infiltrent l’organisation et commencent eux-même à engager d’autres personnes de moindre qualité.» Bill Gates

47 Gérer la performance : Évaluation des ressources
Définir les responsabilités et établir les objectifs à rencontrer Mesurer les résultats dans l’atteinte des objectifs Communiquer les forces et les faiblesses Élaborer un programme d’amélioration Récompenser en conséquences L’homme a un besoin intrinsèque de savoir ce que l’on attend de lui et jusqu’à quel point il a su répondre aux attentes………

48 Gérer la performance : Évaluation des ressources
L’outil : L’EVALUATION DE LA PERFORMANCE via un processus clair, formalisé et respecté (1 ou 2 fois par année) via des objectifs et comportements attendus définis à l’avance  Via la définition de COMPÉTENCES CLÉ dans un climat de confiance et de partenariat

49 Les facteurs considérés dans l’évaluation du rendement
L'effort Les habiletés, les connaissances La compétence Des qualités personnelles requises L’attitude et les comportements Les résultats L’atteinte des objectifs La satisfaction des compétences clé

50 Les qualités recherchées
Confiance en soi Dynamisme – Créativité Autonomie – Responsabilisation Flexibilité – Ouverture au changement Écoute Esprit d’équipe – Collaboration Empathie – Aisance sociale Aptitudes au réseautage et relations interpersonnelles Intégrité et transparence

51 Les dérailleurs de carrière
Les obstacles à l’ascension Sentiment exagéré de son importance Immaturité émotive Recherche l’attention à tout prix Paranoïa Syndrome de l’imposteur Attitude négative Falsification des faits Cynisme et colère trop prompte Manque de sens politique Obsession du pouvoir

52 Compétences recherchées pour les gestionnaires
Habiletés à diriger (i.e à faire exécuter le travail) Sens de la clientèle Sens du contrôle Habiletés à motiver, à mobiliser Relations interpersonnelles

53 Compétences recherchées pour les gestionnaires
L’entreprise valorise maintenant la flexibilité : Le gestionnaire « opérateur » doit devenir « entrepreneur » Le gestionnaire « administratif » doit devenir « coach » Le gestionnaire « senior » doit devenir « animateur » et « meneur d’hommes »

54 Autres nouvelles tendances dans la recherche de dirigeants
Mesurer l’intelligence émotionnelle: Recherche de candidats capables de percevoir leurs propres émotions et de les contrôler De détecter les émotions des autres et d’entretenir des relations harmonieuses avec leurs pairs Utiliser les tests psychologiques pour vérifier le potentiel réel de l’individu

55 Former et développer : Le perfectionnement
Déterminer les besoins pour les différents paliers de l’entreprise Développer des programmes internes ou en partenariat avec l’externe Transmettre les programmes Évaluer les résultats Nouvelle tendance pour les grandes entreprises: les universités corporatives

56 Autres approches pour améliorer le rendement
Les mutations ou la rotation des postes L’élargissement des tâches L’enrichissement des tâches La promotion interne

57 Les cheminements de carrière
On parle de mouvements : LATERAUX , VERTICAUX et EN PROFONDEUR Les modèles sont influencés par les transformations majeures dans les structures des organisations: Fusions, restructurations, ré ingénieries, impartition….

58 Les cheminements de carrière
Modèle LINÉAIRE SPIRALIQUE EXPERT TRANSITOIRE Mobilité VERTICALE HORIZONTALE - VERTICALE en profondeur Faible VERTICALE HORIZONTALE Caractéris-tiques Même domaine Même entreprise Série de mvmts verticaux ou pa r pallier Responsabilités accrues Changements de fonctions et domaines Multiples compétences, connaissances et expéri. Développmt d’habiletés génériques et transférables Un seul domaine Consécration de l’expertise et de compétences spécifiques Professionnalisation Changements fréquents: domaines et fonctions Mode contr4actuel Aucune responsabilité à long terme Motivation Besoin de pouvoir ou de réussite sociale Risques limités Besoin de créativité Défi de soi Stabilité Valorisation par la profondeur Indépendance, flexibilité Autonomie, Satisfaction personnelle

59 Prochaine séance Séance 11 :
Lire le chapitre 10 : « La progression par le changement » Remise du travail d’équipe