© Benoit Duguay, 2014 Planification du projet Gestion de risques dans les projets urbains Réalisation du projet Contrôle du projet Fermeture du projet.

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1 © Benoit Duguay, 2014 Planification du projet Gestion de risques dans les projets urbains Réalisation du projet Contrôle du projet Fermeture du projet Présentation des projets Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. Plan la séance 1 PM Le projet

2 © Benoit Duguay, 2014 Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. Un projet réel En 2003, AT&T a mis sur pied un projet pour améliorer son système de Gestion des relations avec la clientèle (CRM) Le projet a échoué : Perte de clients Perte de revenus de 100M$ Facteurs ayant contribué à léchec du projet Faible moral de l'équipe dû aux rumeurs de licenciement Laxisme dans les tests de performance Absence dun plan de contingence

3 © Benoit Duguay, 2014 Définir clairement lobjectif du projet Organiser le projet en tâches et sous tâches Définir les activités spécifiques à réaliser Représenter les activités dans un diagramme réseau Déterminer la nature et la quantité de ressources nécessaires Estimer le temps nécessaire pour chaque activité Estimer le coût de chaque activité Établir un échéancier et un budget du projet Ces étapes résultent en un plan de base Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. Planification du projet

4 © Benoit Duguay, 2014 Labsence dun plan précis et réalisable a fréquemment comme conséquence le dépassement du budget et de léchéancier, et le non respect des spécifications techniques Les personnes impliquées dans la réalisation du projet doivent participer à sa planification car elles connaissent mieux que quiconque les activités détaillées à réaliser De participer à la planification du projet aide les individus à vouloir le réaliser selon le plan établi Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. Points cruciaux

5 © Benoit Duguay, 2014 Risque = possibilité quune circonstance imprévue entraîne une conséquence négative Le risque est inhérent à tout projet et à sa gestion Les risques doivent être discutés au sein de léquipe de gestion de projet Quatre composantes du risque : Identification Évaluation Plan de contingence Contrôle Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. Gestion du risque

6 © Benoit Duguay, 2014 Identification du risque Définir les sources de risques inhérentes au projet : Technologiques Sociaux Financiers Politiques etc. Définir les conséquences de ces risques « Brainstorming » (remue méninges) est la méthode la plus usuelle Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

7 © Benoit Duguay, 2014 Évaluation du risque Déterminer la probabilité que lévénement anticipé se produise Déterminer la gravité de limpact sur lobjectif du projet Prioriser les risques à partir de ces deux éléments Utiliser une matrice dévaluation du risque (voir diapo suivante) Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

8 © Benoit Duguay, 2014 Matrice dévaluation Hyperlien

9 © Benoit Duguay, 2006 Risques dans le secteur municipal Quels sont les risques inhérents à la gestion de projet dans le monde municipal?

10 © Benoit Duguay, 2014 Plan de contingence Plan visant à réduire limpact du risque Actions nécessaires Organisations et personnes impliquées Coûts additionnels (inclus dans budget) Plan visant à réduire limpact du risque Éviter le risque Minimiser limpact du risque Accepter le risque Nécessité détablir un point de déclanchement (trigger point) des actions Qui est responsable du risque? Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

11 © Benoit Duguay, 2014 Contrôle du risque Réviser régulièrement la matrice dévaluation : Situation courante par rapport aux risques Changement dans la probabilité des risques Changement dans limpact des risques Nouveaux risques Inclure la gestion du risque à lagenda des réunions Une attention particulière doit être portée aux points de déclanchement Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

12 © Benoit Duguay, 2014 Réalisation du projet Une fois le plan de base développé, la réalisation du projet peut procéder L'équipe de gestion de projet exécute les activités, ou voit à leur exécution La rapidité dexécution augmente en fonction des ressources utilisées Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. Hyperlien

13 © Benoit Duguay, 2014 Surveiller le progrès (recueillir données) Mesurer le progrès réel et le comparer au progrès prévu Dépister quelles activités ont été débutées et/ou complétées, quand et combien dargent a été dépensé Initier les actions correctives requises pour respecter léchéancier et le budget Activité proactive Voir diapo suivante Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. Contrôle du projet

14 © Benoit Duguay, 2014 Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. Hyperlien Cadre amélioré de gestion (CAG)

15 © Benoit Duguay, 2014 Fermeture du projet La fermeture du projet vise à mettre à profit lexpérience acquise pour améliorer la performance dautres projets Les activités de fermeture doivent être définies dans le plan Vérifiez que tous les livrables ont été fournis Organisez et classez toute la documentation en relation avec le projet Exécutez les tests dacceptation sil y a lieu Assurez-vous que les paiements ont été effectués en fonction de léchéancier, sous réserve des tests dacceptation Préparez une évaluation écrite de chacun des membres de léquipe de gestion de projet Organisez une rencontre dévaluation après-projet Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

16 © Benoit Duguay, 2014 Organisez une rencontre de groupe avec léquipe de gestion de projet et une rencontre individuelle avec chaque membre Les activités de fermeture doivent avoir lieu dès la fin du projet Annoncez la rencontre de façon à ce que les gens puissent sy préparer Les rencontres individuelles permettent aux personnes dexprimer leurs impressions personnelles Développez un ordre du jour pour la rencontre de groupe La rencontre de groupe vise à discuter la performance et les recommandations visant lamélioration Rédigez un rapport à lintention de la direction, incluant un sommaire et des recommandations Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. Évaluation après-projet interne

17 © Benoit Duguay, 2014 Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. Évaluation après-projet interne (sujets à discuter) Performance technique Performance financière Performance déchéance Planification et contrôle du projet Relations avec le client/les fournisseurs Relations au sein de léquipe Communications Identification et résolution de problèmes Recommandations

18 © Benoit Duguay, 2014 Commentaires du client/des fournisseurs Atteinte des objectifs Relations Problèmes rencontrés et solutions utilisées Une rencontre peut également être profitable Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. Évaluation après-projet externe

19 © Benoit Duguay, 2014 Un projet peut parfois être abandonné avant sa complétion Si des difficultés techniques insurmontables surgissent Si le client est insatisfait de la performance du fournisseur : Clauses de pénalité Si le fournisseur fait faillite ou est incapable de terminer le projet à temps : Garantie dexécution Si on constate un dépassement excessif des coûts : Modifier lampleur du projet Labandon dun projet résulte souvent dune mauvaise planification Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. Abandon du projet

20 © Benoit Duguay, 2014 Présentations des projets Chaque équipe présente brièvement au groupe le projet envisagé pour la session