Souffrances mentales émergentes au travail

Présentation au sujet: "Souffrances mentales émergentes au travail"— Transcription de la présentation:

1 Souffrances mentales émergentes au travail
Souffrances mentales émergentes au travail Prof. Philippe Corten ULB – 2010

2 Souffrance mentale au travail
Christophe Dejours Ce n’est pas le travail qui fait souffrir mais l’organisation du travail Le travail et son environnement prennent le corps comme cible L’organisation du travail prend le mental comme cible « L’organisation du travail, qu’on le veuille ou non, c’est toujours l’intrusion de la volonté d’un autre dans l’appareil psychique »

3 Souffrance mentale au travail
Les aspirations individuelles se heurtent à l’organisation du travail. Aspirations individuelles: un travail idéal devrait apporter: Initiatives et latitudes Protection Gratifications Organisation du travail se caractérise par : Obligations Menaces ou risques Sanctions

4 Souffrance mentale au travail
L’organisation du travail correspond à une nécessité: la survie du groupe Initiatives: Si tout le monde prend des initiatives sans direction, c’est le chaos (exemple: pousser une voiture) Protection: Les systèmes ouverts tendent à se refermer sur eux-mêmes. Or leur survie dépend de leur possibilité d’échanger avec l’extérieur. Gratifications: Les gratifications sont des renforcements positifs et elles sont indispensables. Mais si, il n’y a que des renforcements positifs le système s’emballe et meurt de sa propre inflation Pour plus d’informations voir sur le site: Syllabus: Relation d’autorité Psychopathologie du travail

5 Souffrances émergentes
Le stress au travail Le Burn-Out Les Harcèlements Le Management par la peur Et les femmes?

6 Le stress au travail  nouvelles aspirations: la qualité de la vie
Trois modèles: Laborit Siegrist Karacek  nouvelles aspirations: la qualité de la vie

7 Le stress au travail Laborit: le modèle du Fight or Flight
Si on ne peut ni attaquer ni fuir, cela va entraîner un syndrome d’inhibition (Freeze) qui est éminemment destructeur Ce qui n’a pas changé: On ne peut pas casser la gueule à son patron Ce qui a changé: On ne peut plus claquer la porte de son travail vu le marché de l’emploi

8 Le stress au travail Siegrist: le modèle du Effort – Reward
Il faut un juste retour entre l’investissement au travail et les récompenses qu’il nous donne, non seulement en termes de revenus mais aussi de reconnaissance. Deux types de reconnaissance: Reconnaissance extrinsèque: Félicitations, récompenses, remerciements Reconnaissance intrinsèque: Avoir à faire une tâche à notre hauteur que l’on peut réussir, et dont on peut être fier. Ce qui n’a pas changé: Plus de critiques que de félicitations Ce qui a changé: Soit des tâches dont l’objectif est de plus en plus inatteignable Soit des tâches nettement en dessous de ses compétences Soit des mutations incessantes ne permettant plus de s’identifier à une tâche ou à une équipe

9 Le stress au travail Karacek: Une augmentation de la demande du travail peut être affrontée pour autant que D’une part le support matériel, collégial et hiérarchique augmente D’autre part que le nouveau défi apporte plus d’épanouissement et que l’on offre plus de latitudes pour réaliser la tâche - Demande + +Support - --- - Latitude + +++ Ce qui a changé : Augmentation de la charge avec: Moins de latitudes (Just on time, plus de contrôles..) Moins de collaborateurs Concurrence entre collaborateurs Hiérarchie moins soutenante

10  Aspiration nouvelle:
Le stress au travail  Aspiration nouvelle: La qualité de la vie

11 Le Burn-Out Le Burn-Out provient de la répétition incessante de mécanismes de résiliences, au départ adéquats, face au stress. A savoir: Résister émotionnellement Prendre de la distance Etre plus réaliste dans ses ambitions Malheureusement si ce type de réponses se répète de façon incessante: Il n’est pas possible de se blinder uniquement contre les affects négatifs. Petit à petit on va se blinder aussi contre les affects positifs. A force de prendre de la distance face aux problèmes et aux autres, on cesse d’être empathique A force de réduire ses ambitions à la baisse, on se mésestime et on se démotive.

12 Le Burn-Out Cela aboutit à un syndrome caractérisé par:
Un épuisement émotionnel Du cynisme Et de la démotivation Ce comportement envahit peu à peu toutes les sphères de la vie (famille, ami, social…) et entraîne des décompensations de très longues durées Pour plus d’informations voir sur le site:

13 Le Burn-Out Or l’organisation contemporaine du travail favorise ce processus Pas d’états d’âme, business is business pas d’émotions C’est l’entreprise qui compte (pas vous, ni les problèmes du client) cynisme et déshumanisation Atteindre les objectifs fixés par l’entreprise (pas par vous) Démotivation personnelle

14 Les harcèlements Les harcèlements, qu’ils soient moraux ou sexuels sont des entreprises systématiques de destruction de l’être par l’humiliation

15 Le harcèlement moral Atteinte à la pyramide des BESOINS de Maslow pour la réalisation de soi Satis faction ‘Satis’= assez Réalisation Soi Estime Amour sympathie Appartenance Stimulation Sécurité Physiologie

16 Le harcèlement moral Une entreprise de destruction systématique
Réalisation Soi Estime Amour sympathie Appartenance Stimulation Sécurité Physiologie

17 Le harcèlement moral Une entreprise de destruction systématique
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18 Le harcèlement moral Une entreprise de destruction systématique
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19 Le harcèlement moral Une entreprise de destruction systématique
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20 Le harcèlement moral Une entreprise de destruction systématique
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21 Le harcèlement moral Une entreprise de destruction systématique
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22 Le harcèlement moral Une entreprise de destruction systématique
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23 Le harcèlement moral et l’entreprise
La banalisation du harcèlement moral arrange bien l’entreprise dans une certaine mesure: Le sale boulot de « l’écrémage » des « plus faibles » se fait suivant la loi de Darwin (seuls « les plus forts » survivent)

24 Le harcèlement moral et les collègues
Les témoins, préoccupés souvent par leur propre sort, se taisent. Pour plus d’informations voir sur le site:

25 Le management par le stress
Un patron d’une grande entreprise française dans un discours face aux actionnaires: « Du temps des patrons des petites entreprises familiales l’entente était cordiale. Les travailleurs voulaient gagner leur pain au moindre mal et les patrons se montraient bienveillants. Mais, les temps ont changé… Nous voulons faire de tous ces travailleurs, de tous ces fonctionnaires, des athlètes de la compétitivité, des kamikazes de la guerre économique, des guérilleros du marché. Seuls les plus forts survivront, par pure sélection naturelle. Au plus grand bien de la santé des entreprises.  Les plus faibles disparaîtront, assistés par les mécanismes gérés par les Etats. Mécanismes que nous finançons pour l’essentiel. Que veut-on de plus?»

26 Le management par le stress
Avantage immédiat: Cravacher un animal le fait courir plus vite dans un premier temps Désavantage à long terme: Même les meilleurs craquent. Après de longs mois de maladie 75% offriront leurs services à une autre entreprise. Pourquoi tant de cécité? Les dommages sont insidieux et l’effondrement apparaît après de nombreuses années (et souvent de nombreux chefs différents) Le nombre de postulants pour la place est tel que « un de perdu dix de trouvés » Croyance que ceux qui craquent sont des faibles Absence de formation à la psychologie des futurs cadres Impression que ce sont les entreprises qui financent la sécurité sociale (donc la casse) A quand des directions humaines des ressources à la place des directions des ressources humaines?

27 En quoi sont-ce des souffrances émergentes?
Atteinte identitaire Nous nous identifions dans l’exercice du travail, car il nous donne un rôle dans la société Le fait de ne plus pouvoir accomplir sa tâche adéquatement barre l’accès à la reconnaissance en même temps qu’il fait émerger un sentiment de honte, de dégradation, de perte du statut d’être humain. Isolement du sujet La solidarité n’existe pas vraiment là où la coopération est absente. Or, on demande de moins en moins de collaborer avec l’autre, mais d’être en compétition. La précarité a entraîné l’intensification du travail, neutralisé la mobilisation collective, généré le silence et le chacun pour soi. Banalisation du mal Dans le cadre d’une guerre (économique), il est normal qu’il y ait des pertes humaines. Toute guerre entraîne son lot de désolation. Qu’est la mort d’un individu, à côté de la mort de la société?

28 Un espoir? Rapport « Bien-être et efficacité au travail »
pour le premier ministre de France, 10 février 2010 Réalisé par H. Lachmann (Schneider Electric) Ch. Larose (Conseil économique et environnemental) M. Picanaud (Danone) Avec la collaboration de: Air France, Bouygues, Carrefour, France telecom, IBM, PSA, Renault, Vivendi, les organisations d’employeurs, etc…, (soit l’équivalent de la FEB)

29 Rapport « Bien-être et efficacité au travail » 10/02/2010 - 10 propositions
Parmi les recommandations, pointons: La santé des salariés ne s’externalise pas: elle est d’abord l’affaire des managers Lier les bonis des managers non seulement aux performances économiques mais aussi aux performances sociales (santé, turn-over, satisfaction et qualité de vie des salariés, promotions…) Formation obligatoire des managers à chaque promotion sur la santé psychologique et l’animation d’équipe Obligation à toutes les écoles de commerce, aux Instituts de Hautes Ecoles et Facultés Universitaires de mettre à leur programme de base des modules de formations à la santé psychologique et humaine Favoriser les évaluations d’équipes par rapport aux évaluations individuelles pour éviter les rivalités stériles au sein d’une même équipe Obligation, lors de restructurations ou de fusions, d’une analyse du risque psychosocial et de mesures d’accompagnements individuels et collectifs a priori et non a posteriori…

30 Et les femmes? Les trois pleins temps: Le « Ciel de verre » Travail
Famille Epouse Le « Ciel de verre » Plus une femme monte dans la hiérarchie, plus elle devra fournir -proportionnellement par rapport à un homme -d’efforts et de preuves et puis, à un certain moment, elle sera systématiquement bloquée.

31 Pour plus d’informations
http//:homepages.ulb.ac.be/~phcorten