Gestion de projet O.GAIR MASTER SID ENSET-Université Hassan II, Mohammedia.

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1 Gestion de projet O.GAIR MASTER SID ENSET-Université Hassan II, Mohammedia

2 -I Du projet…à la gestion de projet

3 Qu’est-ce qu’un projet ? Un projet est une entreprise unique et temporaire de fourniture d’un produit ou service avec des livrables définis comportant des activités liées entre elles avec une date de début et une date de fin dans le respect d’un budget.

4 Qu’est-ce qu’un projet ? Selon l’AFNOR: “démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir (…). Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer une réponse au besoin d'un utilisateur, d'un client ou d'une clientèle et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données (…)”

5 Qu’est-ce qu’un projet ? Selon le PMI (Project Management Institut): “toute activité réalisée une seule fois, doté d’un début et d'une fin déterminée et qui vise à créer un produit ou un savoir unique. (…)”

6 Un projet…... a un caractère unique, est complexe et interdisciplinaire … est composé d’une multitude de tâches souvent complexes … fait souvent appel à des spécialistes … exige une organisation claire pour optimiser le processus "Délégation-Coordination" (matrice des responsabilités) … implique une analyse financière … doit être géré dans le temps (durée, délais)

7 Un projet c’est donc … des compétences (ressources humaines) de la communication de la coordination un style de conduite …et encore de la flexibilité de la tolérance de l’engagement

8 Un projet c’est aussi … Un système dynamique à maintenir en équilibre… …Chaque changement déséquilibre le projet

9 …D ’où : Le triangle O-C-D (Objectif -Coûts-Délais) Couts Délais Objectifs

10 N’est pas considéré comme projet … Toute tâche répétitive Toute tâche qui n’a pas de délai de fin Toute tache d’une ampleur très petite

11 Projets et activités traditionnelles Projet Fournir un produit nouveau Début et fin définis Equipe temporaire Unicité et complexité du projet Date de fin et coûts totaux Temps et coût difficiles à prévoir Activités traditionnelles Fournir un produit connu Continu Organisation stable Répétitif et bien compris Temps et coût basés sur difficiles à prévoir l'expérience des années antérieures

12 Pourquoi un projet peut il échouer …?

13 Management de projet…? 2 approches: Traditionnelle Selon le PMI (moderne)

14 Management de projet…? Approche traditionnelle : Le management de projet consiste à planifier, organiser, suivre et maîtriser tous les aspects d'un projet, de façon à atteindre les objectifs en respectant les coûts, les délais et les spécifications prédéfinies.

15 Management de projet…? Approche PMI : Application de connaissances, compétences, outils et techniques dans des activités de ²projet en vue d'atteindre ou de dépasser les attentes des parties impliquées dans le projet.

16 Pourquoi le « Management » de projet optimiser le rapport Volume/Temps mieux utiliser le know-how optimiser la fonctionnalité, les résultats, la qualité et les délais provoquer le décloisonnement nécessaire au projet

17 Historique du Management de projet  Début du XXème siècle / 2ème guerre mondiale: Tâches répétitives Organisation scientifique du travail (OST)

18 Historique du Management de projet  2ème guerre mondiale et guerre froide: Apparition de la gestion de projet (Nécessité de coordonner des tâches complexes, problème de l'ordonnancement des tâches) Recherche de solutions techniques (PERT, Gantt)

19 Historique du Management de projet  Depuis les années 90: Utilisation de la gestion de projet dans les milieux spatiaux La gestion de projet s’entend à tous les domaines d’activités évolution des entreprises vers le mode projet: « gestion PAR projet »

20 Les acteurs du projet: Mandant (Sponsor): -Définit le cadre financier -Garant du projet -En général, membre du comité de pilotage

21 Les acteurs du projet: Comité de pilotage: -Donneur d’ordre du projet, décision finale sur la solution -Validation de la solution proposée au niveau budgétaire et stratégique -Prend les décisions de fin de phase -Représentatif des principaux intéressés

22 Les acteurs du projet: Direction du projet: -Tête du projet -Assure que la solution proposée correspond bien aux besoins de l’entreprise tant au niveau technique que stratégique -Valide la solution proposée par le chef de projet avant de la soumettre au comité de projet

23 Les acteurs du projet: Chef du projet: -Responsable des résultats du projet -Définit les buts et les objectifs avec les clients -Développe la planification du projet -S’assurer que le projet soit exécuté efficacement

24 Les acteurs du projet: Projet office: -Soutien logistique pour le chef du projet -Garant de la méthodologie de la gestion de projet -Garant du portefeuille de projets

25 Les acteurs de projet : Equipe de projet: -Travaille efficacement pour livrer un produit qui satisfait le client -Talents et compétences de chaque membre se complètent

26 Les acteurs de projet : Maitre d’ouvrage: -Personne physique ou morale propriétaire de l’ouvrage -Il détermine les objectifs, le budget et les délais de réalisation

27 Les acteurs de projet : Maitre d’oeuvre: -Personne physique ou morale qui reçoit une mission du maitre d’ouvrage -Il assure la conception et la réalisation de l’ouvrage

28 Phases et processus du projet : Aspects programmatiques Aspects opérationnels Conception/ Faisabilité 1. Objectifs 2. Spécification 3. Tâches; 4. Définition des responsabilité Planification 1. Calendriers 2. Budgets 3. Ressources; 4. Risques; 5. Affectation du personnel Exécution 1. Rapports sur l’état de l’avancement des travaux; 2. Modification 3. Qualité 4. Prévisions Clôture 1.Transfère des documents; 2.Libération des ressources; 3.Libération du personnel; 4.Evaluation et leçons à tirer

29 Phases et processus du projet : Evaluation

30 Options de gestion des projets: Pertinent, efficace, et efficient Inefficace, mauvais résultats, dépassement des couts et résultats Le management de projet aide donc à prendre la première option de manière à: Piloter, définir, organiser, contrôler et terminer le projet De façon efficiente et efficace

31  Management proactif: o Perspective larges o Problèmes courants réglés dans une perspectives de long terme o Décisions prises après évaluation des solutions possibles

32  Management réactif: o Perspective étroites o Problèmes réglés à leur apparition o Dépassement des coûts et des délais

33  Déficiences du Management réactif: o Répétition des mêmes erreurs o Insuffisances des ressources (généralement demandées en dernier moment) o Problèmes de communication o Mauvaise gestion du changement

34  Mauvaise gestion du changement: -Changement de l’environnement implique un changement du projet -Chaque changement n’a pas la même importance -Sans mécanisme de gestion de changement, le management est un management confus ou de crise

35 Qualités du manager de projet: Dirigeant - Leadership reconnu, naturel - Jugement et décision - Animation d’équipe - Communication Organisateur - Définition des missions - Organisation du travail - Distribution du travail - Délégation des responsabilités Technicien - Domaine industriel - Domaine du BTP - Domaine bancaire - Domaine informatique etc…

36 -I I Etude de faisabilité technologique, commerciale, économique, juridique

37 L’étude de faisabilité…? L'étude de faisabilité précise comment et avec quels moyens les objectifs du projet peuvent être atteints, sur un plan méthodologique. Elle donne aussi des indications sur le coût, et les délais envisagés.

38 L’étude de faisabilité…? L’étude de faisabilité permis de diminuer les zones d’incertitudes et de risques liées au projet d’innovation technologique, il concrétise aussi la mise en œuvre d’un nouveau produit/ service; et permet également de contrôler et de requalifier un projet.

39 Pourquoi donc étudier la faisabilité ? Risques Humains Juridiques Economiques Financiers Technologiques Commerciaux

40 Préciser l’idée de projet et ses contours, en définissant des pistes d’actions pertinentes Identification des idées Vérifier les possibilités de la concrétisation de l’idée du projet Etudes Traduire les résultats de l’étude de en objectif s réalisables Fixation des objectifs

41 Les études de faisabilité Le but de ces études de faisabilité est de vérifier que « théoriquement » le projet est cohérent… -Technologique -Juridique -Economique/Financière -Commercial -Humain

42 Les études de faisabilité SouhaitsMoyens Contraintes externes

43 Les études de faisabilité technologiques: Une fois que l’idée a été validée, il faut s’assurer que la technologie envisagée peut être intégrée dans le projet d’entreprise et sous quelles conditions (recours à une recherche, à un développement, à une adaptation, à un transfert, …).

44 Les études de faisabilité technologiques: La réalisation d’une étude de faisabilité technologique, aura pour objectif de :  Déterminer si le projet est techniquement faisable  Valider ou effectuer un choix parmi les solution technologiques envisagées  Réaliser des tests  Valider un concept …

45 Les études de faisabilité technologiques: Pour vérifier concrètement que la technologie est intégrable, il faut s’assurer de : maîtriser en interne les technologies utiles au projet ; l’accessibilité financière de la technologie de l’entreprise.

46 Les études de faisabilité technologiques: la capacité du personnel de s’adapter à la technique. Si non, des formations seront à prévoir. assumer la modification induite de l’outil par le projet (organisation du travail, gestion de la production…).

47 Les études de faisabilité commerciale: Il s’agit de s’assurer qu’un marché existe pour ce nouveau concept. Il ne sert à rien d’investir du temps, de l’énergie et des moyens financiers dans la concrétisation d’une idée, aussi bonne et innovante soit elle, si personne n’est prêt à l’acquérir.

48 « y a-t-il un marché pour mon produit ? »

49 Les études de faisabilité commerciale: Il s’agit de s’assurer qu’un marché existe pour cette étude nous permettra également de :  Identifier quels sont les segments de marché que vous pouvez envisager.  Estimer le volume global du marché et son degré d’intérêt à votre produit.  Identifier la concurrence directe et indirecte du produit tant sur le plan technique qu’économique.

50 Les études de faisabilité commerciale:  Identifier quelles sont les contraintes d’accès à ces marchés  Définir la stratégie commerciale  Estimer le prix que le marché est prêt à payer  Fixer des objectifs précis et réalisables de ventes

51 Les études de faisabilité juridique: Il convient de vérifier les législations en vigueur dans le marché visé. Si on s’attaque à un projet soumis à une législation spécifique (agro-alimentaire, médical, chimie,..) ou qui doit satisfaire à des normes environnementales par exemple, l’étude de faisabilité devra s’assurer qu’il est possible de conformer la faisabilité du projet avec ces législations.

52 Les études de faisabilité organisationnelle: L’entreprise devra également s’assurer qu’elle aura la capacité de dédicacer une partie de son personnel et de ses équipements à la gestion et à la réalisation du projet

53 -I I I PLANIFICATION

54 La planification : La planification consiste à: -Déterminer la meilleurs façon d’atteindre l’objectif défini; -Identifier les taches à réaliser et les ressources nécessaires; -Réaliser la planification générale du déroulement du projet;

55 La planification : Elle consiste à : -La constitution des équipes et définition de leurs missions -L’organigramme du projet -Les modes de fonctionnement et les instances de décision -Le plan de communication -La logistique -Le plan qualité du projet

56 Les outils de planification : -WBS (Work Breakdown structure) -Estimation de la durée des taches -Ordonnancement des taches (PERT) -Diagramme de GANTT -Tableau des ressources

57 Problème : Ressources et délais limités -La plupart des projets se terminent hors délais; -Une grande partie des projets dépassent les délais prévus;

58 Solution : Rechercher une méthode de prévision de délais réalistes et de budget réalistes

59 Work Breakdown structure (WBS) -Faire une décomposition arborescente du projet -Critères de décomposition -Résultats et utilité du WBS

60 Work Breakdown structure (WBS)

61 Projet: -Un seul début et une seule fin -Début et fin identifiés en tant qu’événements Sous projet: -Projet contenu dans le projet principal -Lié à un objet ou un délivrable partiel du projet Phase: -Ensemble d’action qui marque un avancement significatif -Lié à un type de compétences et à un degré dans la progression du projet.

62 Work Breakdown structure (WBS) Tache: -Action exécutable par une seule ressource ou un ensemble de ressources.

63 Résultats et utilisation:  Tableau des taches: -« codifier le projet » (suivi et archivage)  Base de la suite de la planification: -Ordonnancement des taches -Affectation des ressources -Budget

64 Estimation de la durée des taches:  Objectifs: - Estimer le temps nécessaire à l’accomplissement de chaque tâche identifiée par la WBS.  Détermination de : -Durée totale du projet -Date de fin du projet -Besoins en ressources humaines et materielles

65 Estimation de la durée des taches:  …nécessaire : Base nécessaire pour l’estimation de - la durée du projet -Engagement des ressources humaines et matérielles  …Mais difficile: -La difficulté augmente si les activités ne sont pas familières.

66 Estimation de la durée des taches:  …Activités similaires: -Activité du projet P1 similaire à l’activité du projet P2 ….Durée identique ou extrapolée sur des activités similaires.

67 Estimation de la durée des taches:  …Méthode des données historiques: -Enregistrement systématique, durant et à la fin des projets, des informations relatives à la durée des taches ….Pour chaque tache, on possède des informations (estimation de la durée et durée réelle…)

68 Estimation de la durée des taches:  …Avis d’experts: -Nouvelle technologie -Technologie inconnue ….pas d’experience en interne..on fera appel aux experts externes

69 Méthode Delphi:  …Utilisée pour améliorer l’estimation en l’absence d’experts;  Méthode de groupes;

70 Méthode Delphi:  Information du groupe sur l’activité  Estimations individuelles  Histogramme des résultats présenté au groupe  Les participants externes expliques leurs vision …En général, 3 itérations sont suffisantes

71 En matière de planification… Aucune technique ne s’impose Un outil informatique est indispensable pour tenir à jour un planning Le système de planification doit être au service des participants au projet et non l’inverse

72 Diagramme de Gantt:

73 Jalon: -Point de référence marquant un événement important de l’avancement du projet; -Utilisé pour marquer l’avancement du projet; -Correspond à une tâche, en général de durée nulle; Tache récapitulative: -Tache récapitulant un ensemble de taches subordonnées;

74 Ordonnancement des taches: -Identifier les taches pouvant être exécutées en parallèle; -Identifier les taches et le chemin critique; Dépendances chronologiques PERT, principes et typologie

75 Dépendances chronologiques Ne représenter que les liens obligatoires…

76 Reseau PERT (programm evaluation and review technique):

77 Chemin critique: c’est un ordonnancement de taches permettant de diminuer la durée totale du projet; Marge totale: Délai possible sur la fin de l’activité sans retarder la date de fin du projet; Marge libre: Délai possible sur la fin de l’activité sans diminuer la marge d’une autre activité

78 Affectation des ressources: Elaboration d’un tableau de ressources : Humaines Materielles Affectation des ressources: Qui pilote quoi ? Qui fait quoi ?

79 -I V EXECUTION

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81 Art du chef de projet: -Décisions et mesures atteinte des objectifs -Planification innovante et flexible (planning, budget, ressources et cahier de charges…)

82 Gestion du projet et maitrise du changement: -Gestion de la demande -Gestion des anomalies -Gestion des incidents -Gestion des modifications -Gestion de la configuration

83 Gestion du projet c’est aussi: -Gestion des risques -Gestion des réunions -Gestion des plans d’action -Gestion de la documentation -Gestion de la sécurité

84 Gestion de la relation client fournisseur: -Nécessité de contrat qui devra contenir notamment: Les conditions générales du contrat La description des prestations La description des livrables et leurs planning de livraison Les condition de livraison des livrables Les garanties assorties Les obligations du client Les obligations du fournisseur Les conditions de paiement

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86 Suivi et contrôle: Définitions -Suivi (monitoring): « on en est le projet ?» Niveau d’aide à la décision Collecter, enregistrer, traiter les données relatives à tous les aspects du projet intéressant le chef du projet. - Contrôler: « comment corriger ? » Niveau de décision Utiliser les données fournies par le suivi Comparer les performances réalisées avec la performance planifiée Ramener la performance réalisée vers la performance planifiée

87 Suivi et contrôle: Définitions -Evaluation-Audit Jugement sur la qualité et l’efficacité Recommandations pour les projets futurs

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