Capturer de la valeur Le concept de pouvoir de marché

Présentation au sujet: "Capturer de la valeur Le concept de pouvoir de marché"— Transcription de la présentation:

1 Capturer de la valeur Le concept de pouvoir de marché
Les particularités de l’économie de l’Internet

2 Difficulté de capturer la valeur
Considérons un nouveau bénéfice à l’échange de (A-B)$ Qui va gagner ? Les deux à part égal ? Seulement le consommateur ? Seulement le producteur ? Le producteur peut même perdre (cannibalisation de ces autres marchés)

3 Est-ce qui détermine la part du producteur ?
La structure du marché (nombre de compétiteurs) Flexibilité dans l’ajustement de l’offre Les barrières à l’entrée (structure des coûts) La différentiation des produits La transparence des prix La stratégie de pricing

4 Particularité de l’économie de l’Internet
Coût faible de distribution et de reproduction des biens informationnels Économie d’échelle dans l’offre Outils de comparaison de prix Effet-réseaux (externalités dans la demande)

5 Le modèle de Porter La capacité d’une entreprise de faire des profits dans un monde concurrentiel dépend de l’existence d’un avantage concurrentiel soutenable. Un avantage concurrentiel soutenable découle de l’incapacité des autres de reproduire ce que la firme fait. Avantage de coût ou produit de niche Barrière à l’entrée Compétence spécifique / accès aux resources-clés

6 The Six Principles of Strategic Positioning
First, it must start with the right goal: superior long-term return on investment. Economic value is created when customers are willing to pay a price for a product or service that exceeds the cost of producing it. Second, a company's strategy must enable it to deliver a value proposition, or set of benefits, different from those that competitors offer. Strategydefines a way of competing that delivers unique value in a particular set of uses or for a particular set of customers. Third, strategy needs to be reflected in a distinctive value chain. To establish a sustainable competitive advantage, a company must perform different activities than rivals or perform similar activities in different ways. A company must configure the way it conducts manufacturing, logistics, service delivery, marketing, human resource management, and so on differently from rivals and tailored to its unique value proposition. If a company focuses on adopting best practices, it will end up performing most activities similarly to competitors, making it hard to gain an advantage.

7 The Six Principles of Strategic Positioning
Fourth, robust strategies involve trade-offs. A company must abandon or forgo some product features, services, or activities in order to be unique at others. Such trade-offs, in the product and in the value chain, are what make a company truly distinctive. When improvements in the product or in the value chain do not require trade-offs, they often become new best practices that are imitated because competitors can do so with no sacrifice to their existing ways of competing. Fifth, strategy defines how all the elements of what a company does fit together. A strategy involves making choices throughout the value chain that are interdependent; all a company's activities must be mutually reinforcing. Rivals can copy one activity or product feature fairly easily, but will have much more difficulty duplicating a whole system of competing. Without fit, discrete improvements in manufacturing, marketing, or distribution are quickly matched. Finally, strategy involves continuity of direction. A company must define a distinctive value proposition that it will stand for, even if that means forgoing certain opportunities. Without continuity of direction, it is difficult for companies to develop unique skills and assets or build strong reputations with customers. Continuous improvement is a necessity, but it must always be guided by a strategic direction.

8 Les 5 forces du modèle de Porter
Menace d’entrée de nouveaux compétiteurs Pourvoir de négociation des fournisseurs Pouvoir de négociation des acheteurs Menace de produits ou services substituts Rivalité de firmes existantes dans l’industrie

9 1. Barrières à l’entrée Économie d’échelle
Produits différentiés propriétaires « branding » fort « switching costs» Capitalisation élévée nécessaire Avantages de coûts soutenables Courbe d’apprentissage Technologie propriétaire Politique gouvernementale Mesure de représailles

10 2. Pouvoir de négociation des fournisseurs
Différentiation des inputs Présence d’inputs substituts Concertation des fournisseurs Importance des volumes sur les fournisseurs Impact des intrants sur les coûts et la différentiation Menace d’intégration verticale

11 3. Pouvoir de négociation des acheteurs
Concentration des acheteurs Volume achetée « switching costs » Information de l’acheteur Habilité d’intégration verticale par l’acheteur Produits substituts Sensibilité aux prix Information sur les prix Impact de la qualité sur la performance Rôle de la marque Prix total des achats Profit de l’acheteur Incitations des acheteurs

12 4. Déterminants de la menace de substitution vers d’autres produits
Rapport prix/qualité des solutions substituts « switching costs » Propention des acheteurs à substituer

13 5. Rivalité dans l’industrie
Croissance du marché Coûts fixes/flexibilité dans la production Concentration du marché Présence de surcapacité Différentiation des produits/Segmentation géographique Effet de la marque Barrière à la sortie

14 Turban & al. Prentice Hall, 2004

15 Comment l’Internet influence la structure de l’industrie
Entrée de nouveaux produits Pouvoir des acheteurs Pouvoir des fournisseurs Concurrence entre rivaux Barrière à l’entrée Inspiré de Porter (2001)

16 Comment l’Internet influence la structure de l’industrie
(+) L’efficacité accrue de l’industrie augmente la taille du marché (-) L’Internet permet la création de substituts Comment l’Internet influence la structure de l’industrie Entrée de nouveaux produits Pouvoir des acheteurs Pouvoir des fournisseurs Concurrence entre rivaux Barrière à l’entrée

17 Comment l’Internet influence la structure de l’industrie
Entrée de nouveaux produits (+) Limite le pouvoir des canaux de distribution conventionnels (-) Le consom-mateur a plus d’information (-) Réduction de coût de « switching » Pouvoir des acheteurs Pouvoir des fournisseurs Concurrence entre rivaux Barrière à l’entrée

18 Comment l’Internet influence la structure de l’industrie
Entrée de nouveaux produits (±) Achat en ligne (-) Limite le besoin d’inter-médiaire (-) Limite la différentiation (accès au même produits) Pouvoir des acheteurs Pouvoir des fournisseurs Concurrence entre rivaux Barrière à l’entrée

19 Comment l’Internet influence la structure de l’industrie
Entrée de nouveaux produits Pouvoir des acheteurs Pouvoir des fournisseurs Concurrence entre rivaux (-) La technologie a permis l’arrivée de nouveaux entrants Barrière à l’entrée

20 Comment l’Internet influence la structure de l’industrie
Entrée de nouveaux produits (-) réduction de la différentiation (-) Concurrence sur les prix (-)Élargissement de l’espace géographique (-)réduction des coûts variables Pouvoir des acheteurs Pouvoir des fournisseurs Concurrence entre rivaux Barrière à l’entrée

21 Réseaux et feedback positif
Qu’est-ce qu’une économie de réseau ? Techniquement: une externalité de consommation ou de production Essentiellement: la source d’un effet de feedback positif

22 Réseaux et feedback positif:
Monopoles naturels dans les industries-réseaux physiques Électricité/énergie/transport/télécom Présence de réseaux virtuels Bénéfices de la communication Effets d’apprentissage Effets de réputation besoin de normalisation économies d’échelle importantes

23 Réseaux et feedback positif
Dans l’économie de la connaissance: Économies d’échelle dans la production de connaissance Partage de l’information Économies de portée (economies of scope) Gains associés au bundling AOL-Time Warner, Quebecor-Multimedia, Bell-CTV-etc. Effets de réputation Visibilité Confiance

24 Les économies de réseau: externalités de consommation
La valeur pour un usager dépend du nombre d’usagers adoptant la même solution (Windows 95; Lotus versus VisiCalc, etc.; FAX) externalités de consommation La loi de Metcalfe: la valeur d ’un réseau croit au carré du nombre d’usagers convergence des anticipations point focal effet d’entraînement sur les « complémenteurs »

25 Réseaux et feedback positif
Le feedback positif rend les forts plus forts et les faibles plus faibles Conséquences: possibilité de multiples équilibres stables hypersélection (d’une technologie, d ’une norme, d ’une entreprise) l’effet « papillon » des systèmes complexes

26 L’hypersélection Domination de marché par un type ou par certains joueurs (Intel et Microsoft versus Apple; VHS versus Beta; Abode PDF versus Microsoft Reader Format…): on parle de marché « tout au vainqueur » (« winner-take-all »)

27 « Winner-takes-all » Source: Sebastian Maurer et Bernardo Huberman, « Competitive Dynamics of Web Sites”

28 Les implications économiques et stratégiques
Les économies de réseau sont importantes dans l’économie de la connaissance Leur présence, lorsque significative, modifie les stratégies des entreprises L’importance des normes la Co-opetition les guerres d’attrition Ces économies de réseau existent tant du côté de la demande que de l’offre

29 Les économies de réseau: effets de « lock-in »
Les coûts de transition Coût d’apprentissage: e.g. QWERTY présence de coûts de transition collectifs Loyauté Effets de réputation Accumulation d’information « repeat purchase benefits »

30 Implications stratégiques
Il faut déterminer à quel degré son industrie est sujette à des effets de feedback positif Lorsque ces effets sont importants, le marché sera (à terme) dominé par une technologie, une solution, etc. Dans certains cas, le premier acteur jouit d’un avantage certain Une minorité d ’industries sont sujettes à d’importantes économies de réseau Des effets de lock-in peuvent être créés volontairement.

31 L’Internet: un outil efficace de comparaison de prix
To illustrate this, we (Erik Brynjolfsson and Michael D. Smith) had a group of students compare the time needed to gather price quotes through various means: They found that gathering 30 price quotes took 3 minutes using a Internet shopbot, 30 minutes by visiting Internet retailers directly, and 90 minutes by making phone calls to physical stores. In practice, shopbots also introduce buyers to numerous retailers who would otherwise remain unknown to them.

32 Quelques sites de comparaison de prix

33 L’impact de la baisse des coûts de recherche de prix
Les consommateurs obtiennent plus d’information sur les prix disponibles. Ils réagissent au baisse de prix. Les firmes se trouvent dans un environnement plus compétitif Les firmes sont en moyenne plus bas.

34 Does the Internet Make Markets More Competitive. Jeffrey R
Does the Internet Make Markets More Competitive? Jeffrey R. Brown, Austan Goolsbee, NBER W7996 The Internet has the potential to significantly reduce search costs by allowing consumers to engage in low-cost price comparisons online. This paper provides empirical evidence on the impact that the rise of Internet comparison shopping sites has had for the prices of life insurance in the 1990s. Using micro data on individual life insurance policies, the results indicate that, controlling for individual and policy characteristics, a 10 percent increase in the share of individuals in a group using the Internet reduces average insurance prices for the group by as much as 5 percent. The results suggest that growth of the Internet has reduced term life prices by 8 to 15 percent and increased consumer surplus by $ million per year and perhaps more. The results also show that the initial introduction of the Internet search sites is initially associated with an increase in price dispersion within demographic groups, but as the share of people using the technology rises further, dispersion falls.