Le secteur de la distribution alimentaire

Présentation au sujet: "Le secteur de la distribution alimentaire"— Transcription de la présentation:

1 Le secteur de la distribution alimentaire
Stratégies concurrentielles DESG 4-460

2 Métro-Richelieu Facteurs d’évolution de l’industrie… Résultat sur les forces concurrentielles Facteurs de succès

3 Les processus d’évolution importants
Évolution à long terme dans la croissance Modification dans les segments desservis Apprentissage des acheteurs Réduction de l’incertitude Diffusion des connaissances possédées en propre Accumulation de l’expérience Expansion/contraction de l’échelle de production Modification des coûts des facteurs de production Innovation dans les produits commerciale dans les procédés

4 Le cycle de vie des produits
Maturité Croissance Déclin Développement «Brassage» (shakout…) Activité Temps Quelques essaies d ’utilisateurs précoces Croissance des utilisateurs Achats plus sélectifs Saturation des utilisateurs Perte d’usage Utilisateurs acheteurs Bataille pour maintien des % marché Emphase sur efficience et faibles coûts Sortie de concurrents Distribution sélective Entrée de concurrents Tentatives d ’essaies Bataille pour % marché Plusieurs concurrents Guerre de prix pour volume Retrait des plus faibles Conditions concurrentielles Peu de compétiteurs

5 La rivalité directe entre concurrents
Dans certains secteurs, la rivalité est «civilisée» alors que d’autres, c’est la «guerre» Forte concurrence lorsque faible # de concurrents équili. Ou grand # de petits concurrents qui «essaient» ... Structure de la compétition Structure de coûts Diversité des stratégies et des objectifs Lorsqu’ils ont des stratégies similaires, des structures de coûts similaires, etc.: meilleures anticipations Lorsque les coûts fixes sont élevés, l’emphase est sur l’utilisation de capacité Extension de la différenciation Lorsque le produit est durable ou spécialisé, ou que le client a investi en apprentissage... Coûts de transferts Lorsqu’il n ’y a pas de différences perçues: prix, conditions de ventes - forte rivalité

6 Questions clés et analyse des 5 forces concurrentielles
Nécessité d’identifier les facteurs de l’environnement qui peuvent influencer la capacité d’une organisation à se positionner relativement à ses avantages I Quelles forces influencent le degré de rivalité, et quelles opportunités avons-nous pour construire un avantage concurrentiel! II Quelles forces sous-jacentes alimentent la concurrence! Est-ce qu’elles sont appelées à changer! Pourquoi! III Comment nos principaux concurrents se situent en relation avec ces forces concurrentielles! IV V Qu’est-ce qui peut-être fait pour influencer ces forces!

7 Métro-Richelieu Quelles stratégies… bases de choix
aspirations stratégies concurrentielles directions alternatives protège / construit développement de marché méthodes alternatives interne acquisition

8 Développement de la stratégie
Bases de choix Directions alternatives Méthodes alternatives Finalités corpo- ratives et aspirations Stratégies concur- rentielles des SBU Rôle de la maison-mère Protège et construit Pénétration de marché Développement de marché Diversification reliée non reliée Développement interne Acquisition conjoint et alliances

9 Bases des avantages concurrentiels: l ’horloge stratégique
Différenciation Hybride Élevée 4 Focus différentiation 3 5 Valeur perçue 6 2 Faible prix Faible prix et faible valeur ajoutée Stratégies destinées à l ’échec (6, 7, 8) 1 7 8 Faible Faible Élevé Prix

10 Stratégies basées sur les prix
Route 1 C’est le bas de gamme emphase sur segment de marché sensible au prix faible qualité ex: Lada route 2 prix réduit, mais maintien de la qualité des produits ou services imitation rapide et chute des marges Facteurs de succès… soutenir des prix bas en s ’assurant d’une base de coûts impossible à imiter parts de marché et avantages de coûts! Économies d ’échelle pouvoir de marché courbe d ’expérience mais peu d ’évidence que c ’est soutenable valable pour seulement quelques firmes l’avantage de coûts doit s’appuyer sur l’ensemble de la chaîne de valeur

11 Une stratégie hybride (route 3)
Ajouter de la valeur et chercher à réduire le prix, simultanément… requiert habileté à comprendre et livrer une valeur désirée par le client tout en ayant une base de coûts qui permet des bas prix tout en maintenant un réinvestissement suffisant pour maintenir et développer les bases de différentiation Avantages d’une telle stratégie lorsque: plus grand volume et maintien des marges à cause de la base de coûts segment de marché avec des besoins particuliers mais qui facilites une approche de faibles coûts IKEA bonne qualité clients qui acceptent de transporter et monter les meubles

12 Stratégies de base (6) et croissance de l’entreprise
Produits et services Amont Intégration verticale Existant Nouveau Aval Produit de base Expansion de la gamme de produit Existant Clients Expansion des marchés Diversification Nouveau Brandt, p. 50

13 Directions pour le développement stratégique
Produits Actuels Nouveaux Développement de produit Protège/construit Actuels retrait consolidation pénétration de marché sur les compétences actuelles avec de nouvelles compétences Marchés Développement de marché Diversification sur les compétences actuelles avec de nouvelles compétences Nouveaux nouveaux segments nouveaux territoires nouveaux usages

14 Protéger/construire sur sa position actuelle
Retrait lorsque … l’entreprise manque les ressources et compétences comparé aux leaders lorsque la valeur intrinsèque des produits ou actifs se déprécie …les ressources et compétences limités - nécessité de concentrer vers d ’autres priorités les anticipations des actionnaires clés Consolidation protéger et renforcer sa position actuelle «fit» des ressources et facteurs de succès importance du maintien de la part de marché forte corrélation + entre performance et part de marché relative rotation des actifs pouvoir de marché difficulté à faire $ sans être une des 3 marques

15 Protéger/construire sur sa position actuelle
Consolidation et facteurs clés forte part de marché et stratégie de prix/qualité supérieurs stratégie durable R&D pour améliorer et différentier le produit renforce la position justifie les prix supérieurs maintien de la qualité, l ’innovation et la propriété intellectuelle qualité supérieure et profits marketing et inefficacité de la consolidation! Simplement augmenter les dépenses de marketing comme moyen de consolider sa position qui n’est pas suffisant Pénétration de marché les commentaires précédents qui sont valables ici lorsque le marché est en croissance vs statique aisance relative (croissance) + difficile (maturité)

16 Évolution du secteur pendant la transition (vers la maturité)
Méthodes et pratiques de gestion qui changent + de difficulté à trouver de nouveaux produits et applications Concurrence internationale devient plus intense Baisse de la rentabilité pendant la transition Accroissement du pouvoir des acheteurs Baisse de la croissance Intensification de la lutte pour les parts de marché Clients qui deviennent plus expérimentés Lutte qui se fait davantage sur les coûts et les services Augmentation de capacité est plus problématique

17 Implications de la maturité en matière d’organisation
Plus grande coordination entre les fonctions Revoir les anticipations financières Une plus grande discipline au sein de l’organisation Perspectives d’avancement... Attention accrue à la dimension humaine Recentralisation Structure et stratégie Ajustement des systèmes de contrôle et de motivation Plus grande attention: au service à la clientèle aux coûts à la commercialisation Moins de créativité et plus de détail

18 Quels avantages concurrentiels
Métro-Richelieu Quels avantages concurrentiels actifs stratégiques compétences distinctives

19 Création des avantages: actifs et capacités
Les actifs supérieurs ce sont les ressources tangibles que l’entreprise a accumulées et qui peuvent être comparées directement avec les concurrents taille et étendue capacité d ’utilisation couverture de la distribution # de personnes aux ventes et au service dépense en publicité et promotion capacité financière réputation, notoriété Les capacités distinctes sont la colle qui tient ces actifs ensembles et permet leur déploiement de manière avantageuse chacune est un «paquet» complexe d ’habiletés et de connaissances qui s ’exerce à travers les processus organisationnels et permet la coordination des activités

20 Position concurrentielle
et attrait du secteur Posture compétitive de l’entreprise Faible Fort Fort GAGNANTS Dilemme Construire Attrait du secteur Maintenir Acceptable Récolter Profitable PERDANTS Faible

21 Quels avantages concurrentiels
Métro-Richelieu Quels avantages concurrentiels actifs stratégiques compétences distinctives Facteurs d’évolution et érosion des avantages concurrentiels!

22 Le cycle de l ’avantage concurrentiel
Sources d’avantages: actifs supérieurs capacités supérieures Facteurs clés de succès Indicateurs de performance satisfaction loyauté profits, parts de marché Investissement en renouvellement Avantages de position réalisés valeur supérieure Barrières à l’imitation Dynamique concurrentielle qui détruit les avantages

23 Les processus d’évolution importants
Évolution à long terme dans la croissance Modification dans les segments desservis Apprentissage des acheteurs Réduction de l’incertitude Diffusion des connaissances possédées en propre Accumulation de l’expérience Expansion/contraction de l’échelle de production Modification des coûts des facteurs de production Innovation dans les produits commerciale dans les procédés

24 La distribution alimentaire et les facteurs d’évolution
Évolution des consommateurs plus éduqués plus de discernement dans leurs décisions de consommation ils demandent plus de valeur ainsi qu’une «haute qualité» nécessité d’avoir une connaissance +/+ sophistiquée du consommateur

25 La distribution alimentaire et les facteurs d’évolution
Concurrence et «groupes stratégiques» partage des ventes de «détail» les «supermarchés» comptent pour 1/2 des ventes du ACS (all commodity sales) 20 % aux pharmacies les «mass merchandisers» sont à 10 % les clubs entrepôts sont à 7 % la croissance la plus forte est celle des clubs perte de parts de marché des dépanneurs les stations services augmentation des heures d’affaires perception des consommateurs sur les prix

26 La distribution alimentaire et les facteurs d’évolution
Croissance de circuits de distribution alternatifs même $$$ mais éventail plus large de magasins les changements les plus dynamiques dans les occasions d’achat sont dans les circuits alternatifs accroissement des déplacements (11 %)vers les «MM» et de 21 % vers les clubs entrepôts les Supermarchés continuent à maintenir leur part de marché (81 %) du détail en alimentation ils représentent 52 % des achats des consommateurs succès qui résulte de l’adaptation continue et l’innovation concurrence très forte des secteurs de détail non traditionnels

27 La distribution alimentaire et les facteurs d’évolution
80 % à 90 % de taux de pénétration par Zellers ils doivent appliquer les «pratiques de gestion» à la fine pointe pour attirer et retenir les clients ceux qui formulent et implantent une stratégie de marketing complète «réussissent» marques privées de qualité continuent à être au cœur de la stratégie pour construire la loyauté du client les produits de marque privée représentent 25 % des livraisons des distributeurs, et croissance de + 10 % nouveaux concepts de magasin A&P Provigo et «Maxie et Cie» technologies de l’information et efficacité accrue

28 La distribution alimentaire et les facteurs d’évolution
Les circuits traditionnels qui perdent leur base de consommateur au profit des «MM» et des clubs entrepôts importance accrue de l’épicerie sèche chez «MM» 21 % des ventes aux EU pour les «MM» le «Cyberspace» qui sera une menace pour les «SM»

29 La distribution alimentaire et les facteurs d’évolution
Efficiency Consumer Response (ECR) définition: vise à développer un système sensible aux besoins des consommateurs qui implique les fournisseurs et les distributeurs, et les incitent à travailler ensemble pour maximiser la valeur aux consommateurs et minimiser les coûts de la chaîne d’approvisionnement c’est un flux continu de produits, qui répondent aux besoins des consommateurs, grâce à la disponibilité de l’information, qui voyage dans un système «sans papier», entre la caisse et la ligne de montage

30 La distribution alimentaire et les facteurs d’évolution
Les «5» piliers qui supportent l’ECR: la qualité des données scanners l’«Electronic Data Interchange», (EDI) le «VCA/ABC: analyse par la chaîne de valeur, et la comptabilité par activités identifier les coûts réels et l’importance des opportunités pour accroître l’efficacité en focusant les activités clés la gestion par la catégorie l’approvisionnement continu: accroître l’efficacité du système en réduisant les inventaires dans le pipeline et focuser sur la livraison du bon produit, à la bonne place, au bon moment

31 La distribution alimentaire et les facteurs d’évolution
Nouveaux concurrents clubs entrepôts les chaînes de pharmacies les magasins populaires nouveaux détaillants Sobeys Loblaws

32 La distribution alimentaire et les facteurs d’évolution
Réactions des grandes surfaces Provigo ambitieux programme d’investissement de $ 250 Millions 30 nouveaux magasins 140 rénovés au Québec 112 Loeb 240 Provisoir 20 petites surfaces de type entrepôt, sous la bannière «L’Économe» 67 magasins à escompte «grande surface»: Maxi développement d’une meilleure gamme de produits maison de qualité

33 La distribution alimentaire et les facteurs d’évolution
Réactions des grandes surfaces Loblaws (1995) repousse son implantation dans la région de Montréal investit $ 300 millions dans son réseau Métro-Richelieu + de $ 125 millions dans le développement et la rénovation de ses (!) magasins meilleure marge bénéficiaire et marge nette implantation d’un système EDI avec ses fournisseurs

34 La distribution alimentaire et les facteurs d’évolution
Réactions des grandes surfaces Sobeys 135 magasins dont 10 au Québec $ 50 millions dans des magasins «grande surface» IGA 235 magasins IGA 160 Bonichoix ligne de produits «Nos Compliments» positionnement supermarché traditionnel produits de marque maison services personnalisés

35 La distribution alimentaire et les facteurs d’évolution
Réactions des Dépanneurs saturation depuis 90 produits qui représentent l’essentiel de leur chiffre d’affaires (70 %) cigarettes, bière et vin, boissons gazeuses, lait accroissement de la concurrence bière, vin dans les supermarché augmentation des hres d’affaires des supermarché pharmacies et offre de marchandises similaires les grands magasins populaires (Wall Mart) et gamme de produits identiques 1,000 établissements de trop...

36 La distribution alimentaire et les facteurs d’évolution
Réaction des dépanneurs parts de marché 24 % Provisoir (242), Couche-tard (300) 46 % Boni-Soir, Proprio 30 % dépanneurs indépendants Couche-Tard nouveau concept de dépanneur «Dépan-E$compte» comptoirs «frais du jour» marques maison acquisition de Perrette caisses électroniques et EDI

37 La distribution alimentaire et les facteurs d’évolution
Réaction des dépanneurs Provisoir franchises Subways accroissement du prêt-à-manger nouveau concept de Proprio à «Atout*Prix»

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39 TENDANCES MONDIALISATION DES MARCHÉS DIVERSITÉ DE LA DEMANDE
FAIBLE CROISSANCE ÉCONOMIQUE MANQUE DE TEMPS INTENSIFICATION DE LA CONCURRENCE AUGMENTATION DE LA TAILLE DES MAGASINS

40 TENDANCES (suite) CHANGEMENT RAPIDE DES STRATÉGIES DE MISE EN MARCHÉS
EFFICACITÉ ACCRUE DES RÉSEAUX DE DISTRIBUTION APPLICATION DES TECHNOLOGIES À LA GESTION COURANTE DES COMMERCES SURFER SUR LA VAGUE D'INFORMATION

41 ENJEUX MAJEURS RÉPONDRE À LA CONSTANTE ÉVOLUTION DES BESOINS DES CONSOMMATEURS GÉRER L'OFFRE DES PRODUITS ET DES SERVICES DE CHACUN DES MAGASINS EN FONCTION DES BESOINS DE LA CLIENTÈLE

42 ENJEUX MAJEURS (suite)
S'APPROPRIER ET TIRER PROFIT DES NOUVELLES TECHNOLOGIES D'INFORMATION DÉVELOPPER UN PARTENARIAT AVEC LES PRODUCTEURS, LES MANUFACTURIERS ET LES DISTRIBUTEURS ALIMENTAIRES

43 ENJEUX MAJEURS (suite)
SE BÂTIR DE NOUVELLES COMPÉTENCES ORGANISATIONNELLES SE DONNER DE NOUVELLES COMPÉTENCES INTERPERSONNELLES