Gouvernance de la technologie de l’information (IT)

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1 Gouvernance de la technologie de l’information (IT)

2 Référence de base IT Governance: How Top Performers Manage IT Decision Rights for Superior Results Peter Weill & Jeanne Ross (2004)

3 Référence de base CIO Best Practices. Enabling Strategic Value with Information Technology. Joe Stenzel (2007)

4 Initiatives Stratégiques Usuelles
La partie pratique de la planification stratégique se base sur les initiatives qui mènent à des projets stratégiques et ceux-ci devraient être adressés pour atteindre les objectifs du plan.

5 Initiatives Stratégiques Usuelles
Réaction rapide Proactivité et réactivité dans le marché Les affaires à la vitesse de la pensée / conaissances Commercialisation digitale Utiliser la technologie de l’information pour interagir avec les consommateurs Marchés de recherche continue Construire et tester des scénarios

6 Initiatives Stratégiques Usuelles
Influence environnement exterieur Indicateurs / Capteurs Innovation Identifier et développer des marchés spécialisés et des produits Créer des nouveaux produits et ajouter de la valeur à l’existant Processus de réingénierie Communication avec les partenaires

7 Initiatives Stratégiques Usuelles
Promouvoir la croissance Extension géographique Extension opérationelle pour profiter des économies d'échelle Développer des réseaux et des partenaires Encourager l’integration Partenariat Développement des organisations virtuelles Concentration sur les activités fondamentales Un réseau flexible de partenaires

8 Initiatives Stratégiques Usuelles
Externalisation Efficience Qualité Standardisation Service persistant Architecture et Infrastructure Développement d'actifs informationnels Processus d’intégration

9 Initiatives Stratégiques Usuelles
Loyauté et fidelité Incitations Valeur ajoutée à travers l’interaction Commercialisation personalisée Compétition Élimination des barrières à l'entrée dans les marchés Construire des barrières du marché Réduction du coût Construire des relations avec les fournisseurs Accès aux réseaux de distribution

10 Tableau de bord prospectif

11 Tableau de bord prospectif

12 9. Stratégies du CIO

13 Projets et valeur Chaque projet doit être traité en tant que projet d’affaires et pourrait donc avoir différents types : Petits projets, faible etendue et financé par le budget des unités d'affaires. Bien que moins formel et l'identification est moins rigoureuse, il s’agit d’une opportunité d'affaires, et les unités ont la motivation et l'incitation à les produire.

14 Projets et valeur Chaque projet doit être traité en tant que projet d’affaires et pourrait donc avoir différents types : Les projets coûteux sont des initiatives visant à soutenir l’affaire en tant qu'infrastructure informatique, financées par le budget accordé à la technologie de l’infomation. Ces projets ne contribuent pas directement au profit et ils sont mesurés en prix par performance : coût raisonnable et risque limité

15 Projets et valeur Chaque projet doit être traité en tant que projet d’affaires et pourrait donc avoir différents types : Projets de bénéfices, sont attendus à améliorer les marges et diminuer les coûts. La priorité est accordée à la valeur du bénéfice attendu ou à la contribution à de nouvelles affaires. Ils commencent généralement en phases pour maximiser le suivi des dépenses et des bénifices et minimiser les risques, qui sont élevés.

16 9. Etablir des critères d'investissement clairs
La priorisation efficace des investissements de la technologie de l’information est une source de conflit et de discussion avec les unités d'affaires. La technologie de l’information et le capital sont les deux ressources de l’entreprise qui viennent généralement d'une seule source. Sans prioriser les investissements de la technologie de l’information, il est impossible de consolider les intérêts des unités. On ne peut subordonner ces intérêts qu’ en ayant un processus transparent d'investissement dans les projets que l’entreprise vise à développer à travers une prise de décision partagée.

17 Bureau de gestion de projet

18 La gestion de portefeuille de projets
Uniquement un projet logiciel parmi quatre se termine avec succès Les projets sont facile à commencer et difficile à finir Les projets échouent pour plusieurs raisons...

19 Échecs de gestion de projet

20 Échecs de gestion de projet

21 Échecs de gestion de projet

22 Signos de fracaso en los proyectos

23 Gestion de de portefeuille de projets
Les projets échouent à cause de: Mauvaise planification Manque ou diffuse la propriété du projet Absence d'analyse de rentabilisation Pas d'alignement avec l'architecture de l'entreprise Préparation inadéquate Ces problèmes doivent être résolus, mais d'abord, quels projets à faire doivent être sélectionnés.

24 La gestion de portefeuille de projets

25 La gestion de portefeuille de projets

26 La gestion de portefeuille de projets

27 La gestion de portefeuille de projets

28 La gouvernance de portefeuille de projets

29 Etablir des critères d'investissement clairs
Peu importe les exigences du processus d'investissement ne rendent pas tout le monde heureux, il est important que les règles soient comprises et aussi les décisions Normalement, les critères d'investissement peuvent varier mais ce que nous devons garder à l'esprit: Attractive (financièrement) La valeur commerciale comme mesure de l'alignement stratégique Efficience de l'infrastructure et de l'architecture des TIC.

30 La gouvernance du portefeuille de projets