LEAN EN BACK OFFICE Geoffrey Noble

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1 LEAN EN BACK OFFICE Geoffrey Noble 4-3-04
Value Stream Mapping

2 Produits et Marchés Produit - Indexeur
Technologie – mécanismes à cames de précision. Utilisation – transformer un mouvement de rotation en un mouvement intermittent. Marchés - Fabrication de machines spéciales (exemple emballage). - automation des lignes de production Type de fabrication – « made to order » (12 paramètres) Operational Excellence Value Stream Mapping

3 Problématique - 1999 Livraison à temps 28% Délais
6 semaines (concurrence à 4 semaines) Coûts de production En augmentation de 6% (en 1 an) Part de marché En diminution de 10 – 15% Chiffre d’affaires En diminution de 5% l’an Résultats d’exploitation - 8% (en 1 an) Operational Excellence Value Stream Mapping

4 LEAN Le défi Urgent: augmenter la fiabilité des livraisons,
diminuer les délias, maintenir la qualité, réduire les coûts Puis: augmenter le C.A. Améliorer les résultats pour atteindre le point mort Générer un EVA positif LEAN Operational Excellence Value Stream Mapping

5 Le Plan d’action Analyse de la chaîne de valeur (Value stream analysis) Version actuelle Version idéale Version future Plan d’action Mise en place de mesures de performance Ateliers d’amélioration rapide Projets Activités Operational Excellence

6 Résultats de l’analyse de la chaîne de valeur
Plus un tiers du délai (10 jours) dans les activités « back office »: Enregistrement/confirmation de la commande Mise en production: Gammes Nomenclatures Dessins techniques Temps de traitement des commandes – de 3 à X jours Nécessité d’un atelier d’amélioration rapide des processus back-office Operational Excellence

7 Mesures de Performances
Objectifs Lancement des commandes en production: Maximum de 2 jours (au lieu d’un moyenne 10) Remise des offres: Maximum de 3 jours (au lieu d’un moyenne de 12) Operational Excellence Value Stream Mapping

8 Atelier d’amélioration rapide
L’ état actuel: Formation de piles de dossier Beaucoup d’attente – courtes périodes de traitement. Takt 28’, Temps de valorisation « value added » 21’ Délai d’exécution 10 jours Silos - peu d’implication et entraide de la part des employés Culture de méfiance envers le client (interne et externe) Flux spaghettis – étages Demandes d’informations complémentaires aux clients Operational Excellence

9 Gaspillage idéntifié Encours – les tas de dossier en attente de traitement Attente – info clients, info fournisseurs Système ERP hors service Qualité – données cmde incomplets ou erronés Mouvements excessifs Transport de dossier entre les silos Sous utilisation des compétences – responsabilité fonctionel Operational Excellence

10 L’état futur: 5 Cellules U (UK,D, FR, NL, ESP/IT) – administration de la vente + bureau d’étude Aménagement du lieu de travail - Flux continu 3 métiers dans chaque cellule Vente Applications (études) Industrialisation 3 flux définis Commandes identiques Commandes « semblables » (étude? – flux offres) Commandes « projet » Résultat recherché: Communication aisée, entraide, objectifs de C.A. Operational Excellence

11 Outils LEAN Qualité dès le départ Voix du client
Organisation de l’éspace de travail (réduction m²) Réduction des « batch » Flux continu Management/contrôle visuel Implication du personnel Identification chaînes de valeur par gamme/type de produit Analyse de la chaîne de valeur (VA, NVA) Cellules U Flux tirés Operational Excellence

12 Activités post atelier
Développement d’un logiciel de: Gestion du « workflow » Configuration du produit Liaison avec les équipes de ventes externes. Objectif: Réduire davantage le temps de traitement des offres Intégrer les vendeurs et les filiales de vente dans les cellules « back office ». Operational Excellence Value Stream Mapping

13 Après 4 mois Back Office:
Vérification de l’avancement des offres et commandes 3 x par jour avec résolution rapide des problèmes Réunions hebdomadaires résultats par rapport à l’objectifs, analyse des écarts, plans d’action d’amélioration Résultats: Lancement des commandes en production -95% de 2 jours (au lieu de 10). Offres: Maximum de 3 jours (au lieu de 12). Taux de succès des des offres de 25% à 40% Esprit de concurrence entre équipes – résultats et amélioration des processus Operational Excellence

14 On n’est jamais assez exigeant
Conclusions Important d’améliorer l’ensemble de la chaîne de valeur Les outils classiques LEAN peuvent être appliqués en Back office Les résultats sont significatifs Prévoir les investissements informatique après (sur les flux améliorer), pas avant On n’est jamais assez exigeant Operational Excellence Value Stream Mapping