16 mai 2006 / P1 Thierry DELROISSE Une approche globale doptimisation de back-offices bancaires.

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1 16 mai 2006 / P1 Thierry DELROISSE Une approche globale doptimisation de back-offices bancaires

2 16 mai 2006 / P2 AGENDA Le groupe Dexia La Direction Operations & Technology Les axes doptimisation En conclusion…

3 16 mai 2006 / P3 Le groupe Dexia

4 16 mai 2006 / P4 Structure du groupe Dexia Bruxelles Dexia Crédit Local Paris Dexia BIL Luxembourg Dexia Banque Bruxelles Principales filiales FSA 100% Dexia Insurance 99,9% Dexia Sofaxis 100% Dexia Municipal Agency 100% Dexia Asset Management 100% RBC Dexia Investor Services 50% Dexia Crediop 70% Dexia Sabadell Banco Local 60% …

5 16 mai 2006 / P5 Les métiers du groupe Dexia Services financiers aux secteur public local Activités Finance publique Rehaussement de crédit Finance structurée et corporate Public cible Marché des institutionnels (publics & corporate) Services financiers aux particuliers Activités Banque de détail Banque privée Public cible Marché des particuliers Gestion dactifs financiers & assurances Activités Gestion dactifs // Administration de fonds // Assurances Mission double Développement de produits financiers Servir directement la clientèle des institutionnels financiers. Trésorerie & Marchés financiers Activités Capital Markets Treasury & Securities Long-Term Funding & Credit-Spread Portfolio Public cible subvenir à nos besoins propres & répondre aux métiers commerciaux 52% 12% 22% 14%

6 16 mai 2006 / P6 Dexia : « Sans durée on ne construit rien » Figure parmi les 15 principaux instituts financiers cotés sur le marché des actions de la zone euro. Leader mondial au niveau des services financiers au secteur public local. Services financiers aux particuliers : Dexia figure parmi les 3 premières banques en Belgique et au Luxembourg. Gestion dactifs financiers et assurances : Représentée sur 20 places financières à travers le monde. Présence mondiale dans les domaines de la trésorerie et des marchés financiers.

7 16 mai 2006 / P7 La Direction Operations & Technology

8 16 mai 2006 / P8 DEXIA - BIL Banque commerciale Banque privée Marchés financiers Ressources Humaines Finances & Risques Secrétariat Général Inspection Générale Compliance Présidence Operations & Technology IT Services Facilities Services Organization Operations La Direction Operations & Technology de Dexia Bil Regroupement de lensemble des back-offices opérationnels de la banque

9 16 mai 2006 / P9 Quest-ce-quun back-office? Au sein d'une banque, un back office désigne toutes les fonctions administratives nécessaires à la bonne exécution d'un ordre ou d'une transaction.back office Un ordre de bourse Un dossier de crédit Un transfert Une ouverture de compte … Comptabilisation Respect dead-line Liens avec contreparties Gestion du risque opérationnel Reporting … Quelques chiffres… 287ETP Annuellement: 50.000 dossiers crédits 700.000 ordres de bourses Contrevaleur Money Market et Forex > 3.000 milliards

10 16 mai 2006 / P10 LE MÉTIER DE BACK-OFFICE EST EN PROFONDE MUTATION 10 Pouvoir de négociation et forces des « insourceurs » Pouvoir de négociation des clients & évolution des exigences Concurrence et globalisation dans le secteur bancaire Émergence de nouveaux produits et/ou services bancaires Arbitrage & choix dans le développement des back-offices Constat communément admis sur les fonctions back- office « Centre de coûts » Fort consommateur de ressources et de capital Difficile à maintenir et à faire évoluer Peu flexible Intégrant les évolutions vers T+1 interne et avec les acteurs du marché / STP. … Respect des exigences externes Problématiques et enjeux opérationnels sectoriels Influence de la technologie sur les back-offices Services Coûts Risques La gestion des back offices nécessite la maîtrise de3 éléments Nouveaux entrants

11 16 mai 2006 / P11 Notre démarche Lexcellence dans lexécution… Servir les lignes métiers dans leur développement tout en maintenant un bon équilibre entre qualité du service, efficience risques opérationnels

12 16 mai 2006 / P12 Notre démarche 12 « Consolidation » 2003 Drivers Regrouper les différents back-offices sous un seul leadership Réduire les coûts directs Identifier les potentiels de productivité « Rationalisation » 2004 Drivers: Aligner l'organisation et le niveau de service des S.O. au front-office Simplifier certains produits et processus Mettre en place une nouvelle méthode de costing « Optimisation » 2005 Drivers: Étudier et éventuellement concrétiser des "shared utilities" avec d'autres banques au Luxembourg Augmenter le niveau d'automatisation Veiller à la rentabilité des activités (interrelation productivité / rentabilité) …avec une vision stratégique à long terme

13 16 mai 2006 / P13 Les axes doptimisation

14 16 mai 2006 / P14 4 axes doptimisation … 14 « Servir les lignes métiers dans leur développement tout en maintenant le meilleur équilibre entre qualité de services et productivité de lactivité » Axe 1- OPERATIONNEL productivité et maîtrise des risques Axe 3 – RELATION CLIENT Développer la qualité de nos relations avec les clients internes et externes (centre de compétences) Axe 2 – RESSOURCES HUMAINES Développer la polyvalence et les compétences des ressources humaines Axe 4 – PILOTAGE Mettre en place des outils de pilotage de lactivité et de costing

15 16 mai 2006 / P15 4 axes doptimisation … 15 « Servir les lignes métiers dans leur développement tout en maintenant le meilleur équilibre entre qualité de services et productivité de lactivité » Axe 1- OPERATIONNEL productivité et maîtrise des risques Axe 3 – RELATION CLIENT Développer la qualité de nos relations avec les clients internes et externes (centre de compétences) Axe 2 – RESSOURCES HUMAINES Développer la polyvalence et les compétences des ressources humaines Axe 4 – PILOTAGE Mettre en place des outils de pilotage de lactivité et de costing

16 16 mai 2006 / P16 Séparation des fonctions de production et de support AXE 1 – OPERATIONNEL Révision des structures Serve the business lines in their development while maintaining the best balance between quality of service and productivity of the business Increase productivity in a sustained and controlled way Develop our sourcing models and our internal and external client relations (skills centre) Develop the versatility and skills of our human resources Determine and manage our operational, financial and regulatory risks Professionalisation de la gestion de projet

17 16 mai 2006 / P17 AXE 1- OPERATIONNEL Accroissement de la productivité ETP Indicateur annuel Objectif 2002341,001.0000 2003312,251.09331.1000 2004302,751.09471.1200 2005286,401.17101.1200 20032004 Serve the business lines in their development while maintaining the best balance between quality of service and productivity of the business Increase productivity in a sustained and controlled way Develop our sourcing models and our internal and external client relations (skills centre) Develop the versatility and skills of our human resources Determine and manage our operational, financial and regulatory risks

18 16 mai 2006 / P18 Remise en question des modes opératoires au sein du périmètre OPERATIONS (approche industriellle de type bottom-up : analyse des processus/activités sur le terrain) 1. Améliorer lefficacité Adéquation temps standard / réalisé Adéquation charge / disponibilité 2. Simplifier les processus 3. Alléger la structure AXE 1- OPERATIONNEL Accroissement de la productivité Serve the business lines in their development while maintaining the best balance between quality of service and productivity of the business Increase productivity in a sustained and controlled way Develop our sourcing models and our internal and external client relations (skills centre) Develop the versatility and skills of our human resources Determine and manage our operational, financial and regulatory risks

19 16 mai 2006 / P19 Remise en question des modes opératoires en intégrant lamont (front-offices) dans la démarche (approche front to back) 3 processus revus en 2006: Ordre de bourse Crédit logement Entrée en relation AXE 1- OPERATIONNEL Accroissement de la productivité Serve the business lines in their development while maintaining the best balance between quality of service and productivity of the business Increase productivity in a sustained and controlled way Develop our sourcing models and our internal and external client relations (skills centre) Develop the versatility and skills of our human resources Determine and manage our operational, financial and regulatory risks

20 16 mai 2006 / P20 Remise en question des modes opératoires en intégrant lamont (front-offices) dans la démarche (approche front to back) 2. Recentrer les missions et responsabilités entre la Vente et les Operations Temps libéré à la Vente: éq. 12 ETP 1. Simplifier les processus et améliorer lefficacité Temps libéré à la Vente: éq. 10 ETP Temps libéré aux Operations: éq. 12 ETP 1 + 2 = éq. 22 ETP Effectif commercial libéré pour accroître les activités de vente, tout en améliorant le service client et en maîtrisant les risques opérationnels et légaux AXE 1- OPERATIONNEL Accroissement de la productivité Serve the business lines in their development while maintaining the best balance between quality of service and productivity of the business Increase productivity in a sustained and controlled way Develop our sourcing models and our internal and external client relations (skills centre) Develop the versatility and skills of our human resources Determine and manage our operational, financial and regulatory risks

21 16 mai 2006 / P21 Implémentation du concept ECM (Enterprise Content Management ) Dématérialisation des documents Gestion de dossiers électroniques Gains en qualité, délais, sécurité AXE 1- OPERATIONNEL Innovation Serve the business lines in their development while maintaining the best balance between quality of service and productivity of the business Increase productivity in a sustained and controlled way Develop our sourcing models and our internal and external client relations (skills centre) Develop the versatility and skills of our human resources Determine and manage our operational, financial and regulatory risks La technologie RFID intégrée dans les dossiers et un équipement WIFI dans les locaux darchivages: Un gain despace de 30% Un enregistrement automatique des entrées/sorties de dossiers Un inventaire réalisé en quelques minutes

22 16 mai 2006 / P22 équipe pluridisciplinaire se consacrant exclusivement à la gestion des risques opérationnels dans le respect des normes IFRS/Bâle II environnement de gestion de ces risques AXE 1- OPERATIONNEL Maîtrise des risques Serve the business lines in their development while maintaining the best balance between quality of service and productivity of the business Increase productivity in a sustained and controlled way Develop our sourcing models and our internal and external client relations (skills centre) Develop the versatility and skills of our human resources Determine and manage our operational, financial and regulatory risks les trois outils s'enrichissent et se complètent mutuellement Pertes internes Risques qui se sont manifestés sous forme de pertes / Incidents Loss Data Base Risk assessment Prise en compte de tout le périmètre des RO et identification des zones d'exposition les plus sensibles (fréquences et impacts) Key Risk Indicators Indicateurs généraux dont lévolution (seuils dalarme) permet didentifier le potentiel du risque.

23 16 mai 2006 / P23 4 axes doptimisation … 23 « Servir les lignes métiers dans leur développement tout en maintenant le meilleur équilibre entre qualité de services et productivité de lactivité » Axe 1- OPERATIONNEL productivité et maîtrise des risques Axe 3 – RELATION CLIENT Développer la qualité de nos relations avec les clients internes et externes (centre de compétences) Axe 2 – RESSOURCES HUMAINES Développer la polyvalence et les compétences des ressources humaines Axe 4 – PILOTAGE Mettre en place des outils de pilotage de lactivité et de costing

24 16 mai 2006 / P24 AXE 2 – RESSOURCES HUMAINES Le développement des ressources humaines Communication Transparence Serve the business lines in their development while maintaining the best balance between quality of service and productivity of the business Increase productivity in a sustained and controlled way Develop our sourcing models and our internal and external client relations (skills centre) Develop the versatility and skills of our human resources Determine and manage our operational, financial and regulatory risks

25 16 mai 2006 / P25 AXE 2 – RESSOURCES HUMAINES Le développement des ressources humaines Programmes de développement et de gestion des compétences 2003-2004 Programme pour les cadres 2004-2006 Programme jeunes talents Serve the business lines in their development while maintaining the best balance between quality of service and productivity of the business Increase productivity in a sustained and controlled way Develop our sourcing models and our internal and external client relations (skills centre) Develop the versatility and skills of our human resources Determine and manage our operational, financial and regulatory risks

26 16 mai 2006 / P26 AXE 2- RESSOURCES HUMAINES Le développement des ressources humaines Programmes de développement et de gestion des compétences 2006-2007 Programme pour le personnel Gestion du changement Mobilité et polyvalence Employabilité Serve the business lines in their development while maintaining the best balance between quality of service and productivity of the business Increase productivity in a sustained and controlled way Develop our sourcing models and our internal and external client relations (skills centre) Develop the versatility and skills of our human resources Determine and manage our operational, financial and regulatory risks

27 16 mai 2006 / P27 4 axes doptimisation … 27 « Servir les lignes métiers dans leur développement tout en maintenant le meilleur équilibre entre qualité de services et productivité de lactivité » Axe 1- OPERATIONNEL productivité et maîtrise des risques Axe 3 – RELATION CLIENT Développer la qualité de nos relations avec les clients internes et externes (centre de compétences) Axe 2 – RESSOURCES HUMAINES Développer la polyvalence et les compétences des ressources humaines Axe 4 – PILOTAGE Mettre en place des outils de pilotage de lactivité et de costing

28 16 mai 2006 / P28 Notre objectif : mettre en place les outils et pratiques permettant de : Gérer de manière optimale la relation entre le client et le fournisseur Définir le plus précisément possible le « contrat » Dans la démarche projet Dans la démarche production Mesurer, suivre et monitorer la qualité et les prix des livrables ou services AXE 3 – RELATION CLIENT Le renforcement des liens avec les front offices Serve the business lines in their development while maintaining the best balance between quality of service and productivity of the business Increase productivity in a sustained and controlled way Develop our sourcing models and our internal and external client relations (skills centre) Develop the versatility and skills of our human resources Determine and manage our operational, financial and regulatory risks

29 16 mai 2006 / P29 AXE 3 – RELATION CLIENT concrètement : Serve the business lines in their development while maintaining the best balance between quality of service and productivity of the business Increase productivity in a sustained and controlled way Develop our sourcing models and our internal and external client relations (skills centre) Develop the versatility and skills of our human resources Determine and manage our operational, financial and regulatory risks Sur une base récurrente: Réunions clients Enquêtes de satisfaction Indicateurs de qualité Le projet CUSTOMER CARE Single Point of Contact (SPOC) pour Les clients internes Les institutionnels Les filiales

30 16 mai 2006 / P30 4 axes doptimisation … 30 « Servir les lignes métiers dans leur développement tout en maintenant le meilleur équilibre entre qualité de services et productivité de lactivité » Axe 1- OPERATIONNEL productivité et maîtrise des risques Axe 3 – RELATION CLIENT Développer la qualité de nos relations avec les clients internes et externes (centre de compétences) Axe 2 – RESSOURCES HUMAINES Développer la polyvalence et les compétences des ressources humaines Axe 4 – PILOTAGE Mettre en place des outils de pilotage de lactivité et de costing

31 16 mai 2006 / P31 AXE 4 - PILOTAGE Nouveaux outils de gestion Doter les managers de la ligne Opérations doutils : Automatisés et intégrés avec les autres outils de la banque Pouvant servir doutils danimation et de pilotage des objectifs stratégiques de la ligne Opérations : Réduire les coûts Maîtriser les risques Conduire à bien les projets business et réglementaires Serve the business lines in their development while maintaining the best balance between quality of service and productivity of the business Increase productivity in a sustained and controlled way Develop our sourcing models and our internal and external client relations (skills centre) Develop the versatility and skills of our human resources Determine and manage our operational, financial and regulatory risks

32 16 mai 2006 / P32 AXE 4 - PILOTAGE Nouveaux outils de gestion Offrir aux front offices des KPI à la hauteur de leurs exigences en matière de : Coût Niveau de service Perspectives de volumétrie Serve the business lines in their development while maintaining the best balance between quality of service and productivity of the business Increase productivity in a sustained and controlled way Develop our sourcing models and our internal and external client relations (skills centre) Develop the versatility and skills of our human resources Determine and manage our operational, financial and regulatory risks

33 16 mai 2006 / P33 AXE 4 - PILOTAGE Développement d'un modèle de coûts (ABC) Acquérir une meilleure vision des coûts dans lentreprise Se doter doutils permettant de gérer efficacement les priorités dans le suivi et lamélioration de la productivité Permettre le déploiement des objectifs globaux en objectifs locaux Séloigner dune méthode de prise de décision trop souvent basée sur lintuition Cost understanding Mesurer Mesurer le prix de revient de nos prestations Cost transparency Augmenter la visibilité Augmenter la visibilité du Business sur les prestations Cost allocation Refacturer Refacturer de manière complète et transparente les coûts des prestations Réduire Réduire nos coûts de fonctionnement en maîtrisant le coût des processus Cost efficiency/ reduction Serve the business lines in their development while maintaining the best balance between quality of service and productivity of the business Increase productivity in a sustained and controlled way Develop our sourcing models and our internal and external client relations (skills centre) Develop the versatility and skills of our human resources Determine and manage our operational, financial and regulatory risks

34 16 mai 2006 / P34 En conclusion…

35 16 mai 2006 / P35 « Les métiers des opérations vivent au rythme de profondes mutations. Désormais lexpertise, la maîtrise des risques opérationnels, lingénierie sont au cœur de nos activités. Notre positionnement comme centre dexcellence fait de la Ligne Operations le partenaire stratégique des front-offices, en terme de métiers, mais également dinnovation et de compétitivité. »

36 16 mai 2006 / P36 Thierry DELROISSE Une approche globale doptimisation de back-offices bancaires