CAS DE L’ENTREPRISE PAIS

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1 CAS DE L’ENTREPRISE PAIS
Introduction Quelle est la place de Pais dans la filière? Éléments de diagnostic externe Éléments de diagnostic interne Les alternatives stratégiques Choix d’un mode développement I.S.C.A.E. - abdelhay benabdelhadi

2 Identification de l’entreprise :
Mission, métier, secteur d’activité, chiffre d’affaires, effectif, organisation, profil du dirigeant, Outil du travail, compétences…. Diagnostic interne Chaîne de valeur Portefeuille d’activité Diagnostic externe Rivalité élargie PESTEL, Profil concurrentiel Synthèse de diagnostic : Forces et faiblesse Opportunités et contraintes Évaluation des options stratégiques Scénario 1 Scénario 3 Scénario 2 Choix d’un mode de développement Définition d’objectifs commerciaux et financiers Modification dans l’organisation Mise en œuvre I.S.C.A.E. - abdelhay benabdelhadi

3 CAS DE L’ENTREPRISE PAIS - Historique
1947 Date de création: 1ère gamme du produit qui se fonde sur une « vieille recette de la région Nerac en Lot-et-Garonne » (charcuterie). 1988 Rachat de l’entreprise par Jean Ponsard, actuel dirigeant de Païs. 1992 Développement par croissance externe: achat d’une nouvelle entreprise (OCE) qui fabrique des plats cuisinés (2ème gamme de produits). 1995 La réunification des deux structures sur le site actuel à Labrède au Sud de Bordeaux. 1997 Païs reçoit la certification ISO 9002 concernant la gamme charcuterie (80% du CA) I.S.C.A.E. - abdelhay benabdelhadi

4 CAS DE L’ENTREPRISE PAIS - Organisation
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5 La place de Pais dans la filière industrielle
1 – Quelle est la mission de Païs? Apporter des produits artisanaux, élaborés à partir de recettes traditionnelles de la région de Nerac en Lot-et-Garonne, sur un marché de niche en grande distribution 2- Quel est le métier de Pais? Produire et vendre du pâté de toutes sortes (viande, poisson, légume…)? Répondre à une demande de produit carné à faible prix? S’occuper des « entrées » de repas? Gérer des relations avec de grands distributeurs? …. « Conditionnement en conserves métalliques des produits artisanaux, élaborés à partir de recettes traditionnelles » NB.: Attention à ne pas avoir une vision trop restrictive de son métier? I.S.C.A.E. - abdelhay benabdelhadi

6 La place de Pais dans la filière industrielle
3- Quelle est l’identité de Pais? Principe : une identité forte est souvent facteur de performance Quelques constituants : Une culture d’entreprise « naturelle » Une différenciation face à la concurrence Des politiques commerciales qui ne « se battent pas systématiquement sur les prix » Une direction et un actionnariat réduits ayant des objectifs clairs I.S.C.A.E. - abdelhay benabdelhadi

7 La place de Pais dans la filière industrielle
Des stratégies : De niche : petit segment de clientèle Avantage concurrentiel Champ d’activité Coûts moins élevés Originalité de l’offre Cible large (nombreux segments) Domination par les coûts Différenciation Cible réduite (niche: un segment) Concentration fondée sur des coûts réduits Concentration fondée sur la différenciation I.S.C.A.E. - abdelhay benabdelhadi

8 La place de Pais dans la filière industrielle
1995 1996 1997 VA 4302 5060 5637 1996 1995 Païs M.S VA 5060 2953 4302 3665 Des stratégies : À forte valeur ajoutée : un savoir-faire spécifique Valeur ajoutée = Production – Consommation (voir compte de résultat) I.S.C.A.E. - abdelhay benabdelhadi

9 I.S.C.A.E. - abdelhay benabdelhadi
La place de Pais dans la filière industrielle : Synthèse (Groupe stratégique) Il est utile de déterminer dans quelle mesure l’entreprise Païs diffèrent en termes de : Diversité des produits Extension géographique Nombre de segments de marché couverts Réseaux de distribution utilisés Nombre de marques détenues Effort marketing Intégration verticale Qualité des produits Capacité de R&D Position de coût (montant des investissement de productivité) Politique de prix Niveau d’endettement Structure de capital (entreprise indépendante, ou filiale) Taille … I.S.C.A.E. - abdelhay benabdelhadi

10 La place de Pais dans la filière industrielle : Synthèse (Groupes stratégiques)
Fournisseurs européennes de marques distributeurs Marques européennes Grandes multinationale Fournisseurs nationaux de marques distributeurs Marques nationales faibles Marques nationales fortes Fournisseurs régionaux de marques distributeurs Marques régionales mineures Marques régionales fortes (Groupe auquel appartient Païs) (en % du marché européen Couverture géographique Intensité marketing (coût du marketing en % des ventes) I.S.C.A.E. - abdelhay benabdelhadi

11 Le domaine d’activité stratégique
Deux familles de produits assurent la croissance de l’entreprise : La charcuterie avec 5 produits Les plats cuisinés Les deux lignes de produits ont en commun d’être conditionnées en conserves métalliques donc selon la même technologie de fabrication Produits Chiffre d’affaires Charcuterie 80% Plats cuisinés 20% dont ¾ avec la grande distribution et ¼ avec la sous-traitance (donneurs d’ordre à très forte notoriété: marque de traiteur haut de gamme) I.S.C.A.E. - abdelhay benabdelhadi

12 Le domaine d’activité stratégique
Comment ? : savoir-faire utilisé Qui ? : clientèle potentielle Quoi ? : besoin à satisfaire Savoir-faire Besoins Marchés Conditionnement en conserves métalliques Entrée Plat principal Sous-traitance Grande distribution Direct : marketing direct, internet I.S.C.A.E. - abdelhay benabdelhadi

13 Les domaines d’activité stratégiques
QUOI? Plat principal DAS 1 : Charcuterie QUI? Conditionnement en Conserves métalliques Direct : marketing direct, internet Grande distribution COMMENT? I.S.C.A.E. - abdelhay benabdelhadi

14 Les domaines d’activité stratégiques
QUOI? Plat principal DAS 2 : plats cuisinés QUI? Conditionnement en Conserves métalliques Direct : marketing direct, internet Grande distribution COMMENT? Sous-traitance I.S.C.A.E. - abdelhay benabdelhadi

15 Païs : les trois niveaux de la segmentation
1er niveau : la macro-segmentation. La base stratégique 2ème niveau : la meso-segmentation. Les DAS 3ème niveau : la micro-segmentation. La segmentation marketing Conditionnement en conserves Métalliques des produits artisanaux Charcuterie Plats cuisinés Grattons de Bordeaux Rillettes pur canard Pâté pur foie de canard À l’Armagnac Matelote d’anguilles I.S.C.A.E. - abdelhay benabdelhadi

16 Éléments de diagnostic externe
1- Fournisseurs (pouvoir de négociation) : Une profession atomisée Une faible valeur ajoutée L’existence éventuelle d’une possibilité d’intégration amont pour Pais 2- Produits de substitution Problème de la crise de tous les produits carnés Les pâtés de légumes, poisson Les habitudes de consommation alimentaire qui, à long terme, ne sont pas favorables à Pais I.S.C.A.E. - abdelhay benabdelhadi

17 Éléments de diagnostic externe
3- Entrants potentiels (barrières à l’entrée) Les marques propres des distributeurs Un secteur moyennement attractif Profitabilité moyenne Débouché de la grande distribution dissuasif Avoir un savoir-faire de négociation Avoir un solide fonds de roulement pour financer le cycle d’exploitation Réglementation (Normes européennes) I.S.C.A.E. - abdelhay benabdelhadi

18 Eléments de diagnostic externe
4- Pouvoir de négociation vis-à-vis des clients Une dépendance naturelle vis-a-vis de la grande distribution 4.1- Client direct : Essentiellement la grande distribution Négociation prix / délais / prestations Maintenir une identité locale Le risque de déréférencement Être petit face à des géants I.S.C.A.E. - abdelhay benabdelhadi

19 Eléments de diagnostic externe
4- Pouvoir de négociation vis-à-vis de clients Une culture commerciale de type « sous-traitant » Écran entre Païs et le marché final 4.2 - Client final Une baisse du budget alimentaire chez de nombreux ménages Des changements d’habitudes: vers des produits moins carnés Évolution de la notion de « repas » (notamment pris en commun) I.S.C.A.E. - abdelhay benabdelhadi

20 Éléments de diagnostic externe
5- La concurrence Un périmètre encore limitée face aux concentrations Une culture « mono-produit » encore marquée 5.1- Grandes entreprises nationales Incontournable pour la grande distribution Pas directement concurrentielle pour Pais car : Positionnement différent Ne joue pas le même rôle dans un linéaire I.S.C.A.E. - abdelhay benabdelhadi

21 Éléments de diagnostic externe
5- La concurrence 5.2 – Autres PME Marché très atomisé Jeu concurrentiel très ouvert I.S.C.A.E. - abdelhay benabdelhadi

22 Éléments de diagnostic externe
Par rapport à son secteur, Pais a des atouts: Un chiffre d’affaires identique Plus de valeur ajoutée Une plus forte intensité capitalistique Une meilleure rentabilité des capitaux propres I.S.C.A.E. - abdelhay benabdelhadi

23 Éléments de diagnostic externe : Synthèse
Nouveaux entrants : Menaces faibles Jeu concurrentiel : Menaces normales Clients : Menaces fortes Fournisseurs: Menaces très faibles Produits substituts : Menaces existantes I.S.C.A.E. - abdelhay benabdelhadi

24 I.S.C.A.E. - abdelhay benabdelhadi
Éléments de diagnostic interne 1- Aspects financiers : Le carré financier Dans la mesure où l’étude comporte une série (trois années successives au minimum) de documents de synthèse comptables, il est nécessaire de se livrer à une analyse financière sommaire L’objectif est ici de faire le point sur quatre critères essentiels qui forment le carré financier: La croissance La rentabilité La liquidité L’endettement I.S.C.A.E. - abdelhay benabdelhadi

25 I.S.C.A.E. - abdelhay benabdelhadi
Éléments de diagnostic interne 1- Aspects financiers : Le carré financier Comment noter chaque axe? En comparant l’entreprise dans le temps et dans l’espace : Dans le temps, il s’agira d’étudier l’évolution des ratios utilisés pour dire «si l’entreprise s’améliore ou se détériore» Dans l’espace, il s’agira de comparer l’entreprise aux concurrents les plus directs ou des moyennes sectorielles I.S.C.A.E. - abdelhay benabdelhadi

26 Éléments de diagnostic interne 1- Aspects financiers : Synthèse
Croissance Croissance : rapide ces dernières Années; elle reste plus forte que le Secteur, malgré la crise de la vache Folle et les changements d’habitudes De consommation Endettement : la masse des capitaux étrangers Reste faible. On peut penser que Païs a une Capacité d’endettement encore solide pour Faire des investissements. Endettement Rentabilité Liquidité : peut être le point qui Mériterait amélioration: le BFR Est très important lorsqu’on travaille Avec la grande distribution. Païs ne semble pas Montrer une avance par rapport à la concurrence Rentabilité : des capitaux propres Toujours importants sont bien rémunérés. Pas de problème pour d’éventuels rachats de sociétés concurrents ou complémentaires I.S.C.A.E. - abdelhay benabdelhadi Liquidités

27 Éléments de diagnostic interne 2- Aspects Marketing mix
Points forts Points faibles Produit : Certifié À forte identité Bonne notoriété Prix : Ne pas se battre sur les prix Gamme restreinte Pas « compétitif » vis-à-vis des concurrents directs et marques nationales I.S.C.A.E. - abdelhay benabdelhadi

28 Éléments de diagnostic interne 2- Aspects Marketing mix
Points forts Points faibles Communication : 3.5% du C.A Distribution : Bonne pénétration locale Fidélité apparente de la grande distribution Absence auprès de grand public Pas de marketing direct pour meilleur ciblage Dépendance / quelques acheteurs I.S.C.A.E. - abdelhay benabdelhadi

29 Éléments de diagnostic interne 2- Matrice de portefeuille : Mc Kinsey
La matrice Mc Kinsey sera utilisée pour visualiser les DAS de Païs. Elle présente l’avantage d’être qualitative. Les DAS sont alors représentés par des cercles proportionnels à l’importance de leur CA ou de leur marge Deux dimensions définissent la matrice : L’axe des abscisses donne une appréciation de l’attrait du secteur L’axe des ordonnées exprime la force compétitive de l’entreprise I.S.C.A.E. - abdelhay benabdelhadi

30 Éléments de diagnostic interne 2- Matrice de portefeuille : Mc Kinsey
La démarche à suivre pour analyser la position concurrentielle de l’entreprise au niveau des DAS comporte deux étapes : Lister les attraits du marché et les atouts de l’entreprise. D’un DAS à un autre, la liste des attraits du marché et des atouts de l’entreprise peut varier Apprécier le poids relatif de ces attraits et atouts et les évaluer. Tous ces critères n’ont pas la même importance dans tous les DAS (coefficient de pondération compris entre 1 – 20 et dont le total pour l’ensemble des critères est égal à 100 pour les attraits et 100 pour les atouts) I.S.C.A.E. - abdelhay benabdelhadi

31 I.S.C.A.E. - abdelhay benabdelhadi
Éléments de diagnostic interne 2- Matrice Mc Kinsey : Attrait du marché variables Coef. Pond. % faible moyen Fort Note /5 Note totale Taille 8 * 4 0.32 Croissance (CVP) 2 0.16 Structure concurrentielle Prix 1 0.08 Profitabilité Capitaux Différenciation 3 0.24 Qualité Nouveaux produits Solvabilité de la clientèle 7 0.21 Pouvoir de négociation 0.07 Contraintes légales Caractère saisonnier 0.28 100 2.39 I.S.C.A.E. - abdelhay benabdelhadi

32 I.S.C.A.E. - abdelhay benabdelhadi
Éléments de diagnostic interne 2- Matrice Mc Kinsey : Atouts de l’entreprise Variables Coef. Pond. % Faible 0-1 Moyen 2-3 Fort 4-5 Note /5 Note totale Part du marché 5 * 2 0.10 Taux de croissance Gamme de produits 1 0.05 Efficacité de la force de vente Prix compétitif Efficacité de la publicité Capacité de production Effet d’expérience 4 0.20 Capacité d’autofinancement 4.5 0.225 Endettement Rentabilité Rendement des capitaux I.S.C.A.E. - abdelhay benabdelhadi

33 I.S.C.A.E. - abdelhay benabdelhadi
Éléments de diagnostic interne 2- Matrice Mc Kinsey : Atouts de l’entreprise Variables Coef. Pond. % Faible 0-1 Moyen 2-3 Fort 4-5 Note /5 Note totale Coûts de matières premières 5 * 4 0.20 Valeur ajoutée 4.5 0.225 Qualité relative des produits Qualité relative de la R&D 3 0.15 Qualité relative du personnel Image et notoriété Liquidité Productivité 3.5 0.175 100 3.025 I.S.C.A.E. - abdelhay benabdelhadi

34 Éléments de diagnostic interne 2- Matrice de portefeuille
Position concurrentielle de Païs 3.025 Forte DAS : Plats Cuisinés 20% Moyenne Attractivité du marché à MT 2.39 DAS : Charcuterie 80% Faible Faible Moyenne Forte I.S.C.A.E. - abdelhay benabdelhadi

35 Les alternatives (évaluation des options) 1- Croissance
Quel type de croissance recherché? Croissance externe Croissance interne Trouver une entreprise de taille comparable sur des activités complémentaires Extension de la zone de diffusion Sortir de la Dépendance vis-à-vis de la grande distribution I.S.C.A.E. - abdelhay benabdelhadi

36 Vecteurs : Modes de développement
Marché actuel Marché nouveau Produit Actuel 1- Pénétration Renforcer la position de l’entreprise Païs (Multiplication des occasions d’utilisation) 2- Extension Développement du marché (Élargir la zone géographique) Nouveau 3- Différenciation Développement du produit : politique de gamme (Développer les plats cuisinés) 4- Diversification Marché direct sur catalogue global I.S.C.A.E. - abdelhay benabdelhadi

37 Modes de développement : Synthèse
Moteurs de développement Pénétration : renforcer la position de l’entreprise La communication Extension : développement du marché La force de vente Différenciation : développement du produit La recherche développement Diversification : développement du produit et du marché Le système d’information I.S.C.A.E. - abdelhay benabdelhadi