Journée d'étude e-HR: un rêve ou un cauchemar ?

Présentation au sujet: "Journée d'étude e-HR: un rêve ou un cauchemar ?"— Transcription de la présentation:

1 Journée d'étude e-HR: un rêve ou un cauchemar ? 26.05.2009
Séminaire e-HR, Historique et « Lessons learned » - perspective Cronos Journée d'étude e-HR: un rêve ou un cauchemar ?

2 RFP “PO2005 – Oracle HRMS” komt uit Opening van de offertes
Avant le projet… 14/10/2004 Oracle HRMS Scoping study 05/2005 RFP “PO2005 – Oracle HRMS” komt uit 28/07/2005 Opening van de offertes 09-12/2005 Onderhan-delingen 01/2006 Gunning 01/03/2006 Start

3 Contexte RFP pour 2 organisations: l’AFSCA en le SPF de la Santé Publique, initiative de ICT Commencer avec le template Oracle HR (“DIP”) du SPF Santé Publique (signalétique et affectations) Développement d’un nouveau template qui peut supporter tous les processus du service P&O Stratégie de l ’implémentation: Création du template commun (mixed teams entre l’AFSCA et le SPF) Go-live « big-bang » à l’AFSCA Go-live « big-bang » au SPF Change management = la responsabilité de l’AFSCA et du SPF Pas de processus AS-IS; RFP ne contient que des « requirements »

4 Context (2) Principe “train-the-trainer”

5 Scope

6 Méthodologie: AIM for business flows

7 Organisation du projet
FAVV P&O: Herman Dirickx FAVV ICT: Paul Danneels FOD VVVL P&O: Peter Samyn FOD VVVL ICT: Thierry Gravet

8 Organisation du projet (2)

9 Planning initial de l’AFSCA
Go-live

10 Le projet « DeBOHRA » initié le 01/03/2006
Groupes de travail entre l’AFSCA et le SPF Comité de pilotage commun (au début: difficultés d’avoir les directeurs P&O au comité) Problèmes de disponibilités des key-users dans certains workshops Wim Lamont (Functional Team Lead SPF) quitte le SPF en 05/2006 Philippe Seynaeve remplace Wim Lamont (10/2006) + Change manager externe Go-live de l’AFSCA prévu pour 01/10 => 6 semaines de retard (17/11/2006): Big- bang Go-live, sauf les composants techniques (interface CDVU, interface OFOIFA, Calcul des anciennetés/Automatic Grade Step Increment, quelques rapports) et les modules de formations et de cercles de développement

11 Le projet « DeBOHRA » (2) l’AFSCA: pré-production 17/11/2006; le self-service est mis en production le 01/01/2007. Acceptation complète à l’AFSCA (01/2007) Go-live du SPF prévu pour 17/01/2007: mais Cronos et P&O n’étaient pas prêts 2 autres moments du Go-live prévus (17/02 et 05/03): P&O n’était pas prêt => Change requests Environ 300 « issues » dans les tests d’acceptation au SPF => Change requests Nouvelle date du Go-live prévue et autre approche + priorité pour le Go-live 26/03 2-3 semaines de « clean-up » Acceptation complète au SPF (06/2007)

12 Résultats (+) Redesign du template DIP + template complet pour tous les processus P&O + Rapportage en production (certains fonctionnalités non utilisées dès le début) Go-live réussi pour 2 organisations: 9 mois pour l’AFSCA 5 mois en plus pour le SPF Implémentation avec un minimum de customisation Dans le budget pour l’AFSCA

13 Résultats (-) l’ idée de créer 1 template pour 2 organisations n’a pas fonctionné Plus de 400 issues résolus pour l ’AFSCA et le SPF

14 Résultats (-) l’ idée de créer 1 template pour 2 organisations n’a pas fonctionné Plus de 400 issues résolus pour l ’AFSCA et le SPF Problèmes de convivialité de l’outil Oracle HRMS pour Self-service (traductions, navigations, lay-out) Rapportages standards pas utilisables Budget pour le SPF Collaboration avec le CDVU et OFOIFA n’a pas fonctionné Beaucoup de travail de change management à partir du Go-live au SPF

15 Conclusions / « Lessons learned »
1 projet pour plusieurs organisations ne marche pas => 2 organisations = 2 projets = 2 comités de pilotages Initiative doit venir de P&O même; ICT doit seulement supporter et surveiller les standards ICT: Bepaal de business doelstellingen waaraan het project moet voldoen / mogelijk moet maken => betrokkenheid P&O sleutelfiguren! P&O strategie => P&O tactiek => implementatie (processen / organisatie / applicatie / gegevens) Een Big-bang is een zeer zware belasting op P&O, met gevolg dat bepaalde functionaliteiten niet gebruikt worden in produktie => FASEREN ! Verandermanagement is essentieel en op alle niveau’s en op maat van het project, ook na Go-live

16 Conclusions / « Lessons learned »
P&O gaat over mensen & hele organisatie, altijd gevoelig => strategisch en transparant project op niveau van het directiecomité: Afspraken maken aan het begin (wie/wat/hoe/wanneer), alle neuzen in dezelfde richting (ook: uitleggen wat een « project » inhoudt) Uitvoeren en bijsturen, veranderen en communiceren Opleveren Hecht zeer veel aandacht aan wijzigingen in de samenstelling van het projectteam (zeker als een stuurgroeplid/cruciale rol wegvalt) Heel belangrijk: samenwerking implementator – P&O Gefocused projectteam Bekwame en competente implementatiepartner Bekwame en ervaren sleutelgebruikers, ICT medewerkers