Corrigé cas P&G.

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1 Corrigé cas P&G

2 Problématique Comment P&G peut il optimiser son portefeuille de marques de lessives en France à fin 2004 ?

3 Demande : Besoins des clients
Analyse SWOT Analyse externe OPPORTUNITES MENACES Demande : Besoins des clients Motivations nombreuses de consommatrices françaises nécessitant une grande variété de segments/offres produits Augmentation de la sensibilité aux prix sur le marché des détergents Evolution du marché Marché de détergents importants (1.219 Md€ en 2004) Progression du segment des liquides dilués (36% à 31 % de 2004 à 2003) Un marché en pleine maturité Un marché concurrentiel fort Beaucoup de promotions Beaucoup de publicité Un marché complexe Concurrence Recul de Super croix (Henkel) et Omo (Unilever) qui ont une part de marché inférieure ou égale à 5 % 2 multinationales fortes un marché encombré : 17 marques Fort développement de l’entrée de gamme

4 Analyse SWOT Analyse externe OPPORTUNITES MENACES Concurrence
Fort développement de l’entrée de gamme T4 pour le moment préempté par les MDD ( de 8.4% en volume en 2002 à 13.2 % en 2004) Développement du hard discount ( de 11.4 % en 2001 à 15.9 % en 2004) Fort développement de Persil (Unilever) : de 4.7 % en 2001 à 6,1 % en 2004

5 Groupe Procter & Gamble
Analyse SWOT Analyse interne FORCES FAIBLESSES Groupe Procter & Gamble Ressources financières P&G est une multinationale puissante, réputée et performante : 51,4 Md$ de CA et 9.8 Md$ de bénéfice net en 2004 (croissances organiques respectives de 8% et de 13% vs 2003) Ressources de production P&G est le leader mondial du soin de linge avec 31 % de part de marché globale P&G est leader sur les poudres, co-leader sur les liquides et challenger sur les tablettes Ressources commerciales P&G domine le marché des détergents en France avec 37.1 % de part de marché valeur en 2004. P&G est le seul acteur national en croissance en volume et en valeur

6 Ressources commerciales : Portefeuille de marques de lessives
Analyse SWOT Analyse interne FORCES FAIBLESSES Ressources commerciales : Portefeuille de marques de lessives Une maîtrise du marché grâce à la main mise sur les 2 marques de Colgate Un portefeuille de 7 marques permettant à P&G d’être présent sur tous les segments consommateurs du marché Une marque leader qui domine le marché: Ariel (20.9% de part de marché valeur en 2004) Une marque en plein développement : Dash2en1 ( de 5.5% de part de marché valeur en 2001 à 7.1 % en 2004) Un portefeuille très large vs concurrence : 7 marques de lessives généralistes vs 3 marques pour Henkel et Unilever 5 marques avec des parts de marché valeur inférieure à 5 % Gama (3%), Vizir (2.4%), Bonux (2.3%) et Mr Propre (0.2%) Des marques positionnées dans les mêmes strates de prix (Ariel/Mr Propre; Dash2en1/Vizir/Axion; Bonux/Gama) Faiblesse en T3 (part de marché inférieure à part de marché globale) Pas de marques en T4 (segment en développement) Pas de marques en T0 (mais segment stable)

7 Analyse SWOT Analyse interne FORCES FAIBLESSES Strate T1 Ariel
Ariel reste le leader de toute la catégorie lessive ( en particulier devant Skip qui décroît) Les variantes d’Ariel n’ont pas crû à la même vitesse (en particulier Style) La croissance d’Ariel a été limitée par les liquides. La pénétration est stable comparée à 2003 Mr Propre Lancement de Mr. Propre en demi teinte. La distribution remet déjà en cause la pertinence de la marque sur le marché

8 Analyse SWOT Analyse interne FORCES FAIBLESSES Strate T2 Dash2en1
Dash2en1 a connu la plus forte croissance pour P&G Croissance liée en particulier au lancement de Dash2en1 Dermadouceur Axion Décroissance accélérée sur 2004 ( de 2.1% à 1.2% de PDM Valeur) Marque la plus faible du portefeuille Remise en question par la distribution Vizir Décroissance sur Toujours faible sur les poudres

9 Analyse SWOT Analyse interne FORCES FAIBLESSES Strate T3 Bonux
Décroissance faible sur 2004 ( de 2.4 à 2.3 % de PDM Valeur) Potentiel de croissance sur les liquides Remise en question par la distribution Gama Décroissance forte sur 2004 ( de 3.8% à 3.2% de PDM Valeur)

10 Synthèse Dans un marché des détergents, stable et très concurrentiel, où les consommateurs sont perdus face à la complexité de l’offre et de plus en plus sensibles au prix (développement du T4) et où les distributeurs cherchent à restructurer leurs assortiments, on constate que les portefeuilles de marques de lessives généralistes de P&G en France présente des faiblesses: Trop de marques ( 7) et 5 marques en dessous de 5 % Des marques concurrentes cannibales, pas de présence sur les segments T0 et T4

11 Question 2 A partir de l’analyse SWOT, il vous est demandé de formuler une recommandation pour concernant le portefeuille de marques de lessives de P&G en France, en développant et en justifiant : Le volet stratégique (Combien de marques et quelles marques recommandez vous de conserver ? Quels positionnements proposez vous….) Le volet opérationnel ( Quel plan d’action recommandez-vous de mettre en œuvre pour atteindre les objectifs sur ces marques pour les années ?)

12 Volet stratégique Le développement du segment T4 devrait se poursuivre et il devrait dépasser le segment T1 en volume d’ici 2006 et atteindre 35 % du marché en volume en 2008. L’objectif de P&G est : De devenir 2 fois plus gros que les 2 principaux concurrents réunis D’assurer la croissance de toutes les marques en réorganisant le portefeuille et en couvrant toutes les attentes des consommatrices et tous les niveaux de prix

13 Volet stratégique La stratégie proposée s’articule autour des points suivants : Concentrer le portefeuille autour de 4 marques Etablir de nouveaux modèles sur les segments T3 et T4. Accélérer la croissance des marques leaders

14 Concentration autour de 4 marques
Abandon de la marque Mr Propre Strate Marque repositionnée T0 Ariel T1 T2 Dash2en1 T3 Bonux T4 Gama

15 Etablir de nouveaux modèles sur les segments T3 et T4
La marque Bonux, qui dispose d’une image de bonne qualité à un prix malin et d’une dimension affective forte est maintenue sur la strate T3 et relancée. La marque Gama, qui n’a pas d’image bien établie mis à part qu’elle renvoie à une image populaire grâce au souvenir de la publicité « Rue Gama » est positionnée sur la strate T4 avec un modèle économique original « Everyday Low Price »

16 Accélérer la croissance des marques leaders
Ariel et Dash2en1 sont soutenues avec des innovations (Ariel actif à froid et Dash2en1 Nutritonic) et un fort soutien en communication. L’objectif de P&G est de maintenir sa part de marché valeur globale en 2005 et 2006 avec 4 marques (Ariel,Dash2en1, Bonux et Gama) et malgré l’abandon de 3 marques (Mr Propre, Vizir, Axion) et la rentabilité globale.

17 Accélérer la croissance des marques leaders
PDM valeur Super et Hyper 2004 2005 2006 P&G 37.1 Ariel 20.9 21.5 Axion 1.1 Bonux 2.4 3.5 4 Dash2en1 7.1 7.3 7.6 Gama 3 Mr Propre 0.2 Vizir 1.4

18 Volet opérationnel (T1) Ariel : Défense de la position de leader de la marque Ariel défend sa position de leader en proposant depuis 2005 sur les versions Ariel Classiques et Ariel Fraîcheur Alpine l’innovation «Actif à Froid». Au terme de 40 années de recherche, Ariel «Actif à Froid» correspond à une attente forte des consommateurs.

19 Volet opérationnel (T2) Dash2en1 : Développement de la marque Innovation produit avec Nutritonic qui apporte fraîcheur et tonicité par les extraits d’agrumes. Fort investissement publicitaire Action de transfert d’Axion vers Dash2en1

20 Volet opérationnel (T3) Bonux : relance de la marque Remise en place d’un nouveau marketing mix avec un nouveau logo et un emballage retravaillé. Des codes couleurs rouges pour rompre avec les autres concurrents dans le linéaire. Des cadeaux avec des figurines négociées chez Walt Disney. Une nouvelle formulation a été faite et une communication plus forte

21 Volet opérationnel (T4) Gama : Repositionnement de la marque La marque est repositionnée en T4 avec un nouveau modèle économique qui concurrencera les marques MDD et aidera les grandes surfaces à lutter contre les magasins hard discount. Le prix sera attractif et la communication passera par des opérations de promotion et du co- branding avec les grandes surfaces alimentaires.