par Fredrick O. Wanyama, School of Development & Strategic Studies,

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1 GOUVERNANCE ET GESTION DES ORGANISATIONS DE L’ÉCONOMIE SOCIALE ET SOLIDAIRE
par Fredrick O. Wanyama, School of Development & Strategic Studies, Maseno University, Kenya.

2 DÉFINIR LES PRINCIPAUX CONCEPTS
Gouvernance Exercice de l’autorité pour orienter l’utilisation des ressources à des fins de services utiles à la société Gestion Organisation et coordination des efforts déployés pour mener à bien les activités prescrites pour atteindre les objectifs escomptés Intervention de personnels de planification, d’organisation, d’encadrement et de supervision pour mener les activités qui permettront d’atteindre les objectifs

3 DISTINGUER LES CONCEPTS
La gouvernance définit le cadre des activités organisationnelles à mener pour atteindre les objectifs La gestion traite de la mise en œuvre de ces activités organisationnelles au quotidien La gouvernance dépasse la gestion, puisqu’elle instaure les politiques qui orientent cette dernière Quelle est la nature de la gouvernance et de la gestion au sein des organisations de l'économie sociale et solidaire ?

4 GOUVERNANCE ET GESTION DANS LES ENTREPRISES CAPITALISTES
Séparation des fonctions de gouvernance et de gestion Les propriétaires (actionnaires) exercent les fonctions de gouvernance : Fixer des objectifs pour l’entreprise Instaurer des politiques pour atteindre ces objectifs Les personnels d’encadrement employés par les propriétaires en tant qu’agents, exercent les fonctions de gestion : Planifier, organiser, encadrer et superviser la mise en œuvre des activités visant à atteindre les objectifs

5 GOUVERNANCE ET GESTION DANS LES ORGANISATIONS DE L'ÉCONOMIE SOCIALE ET SOLIDAIRE
Il n’existe pas de frontière claire entre les fonctions de gouvernance et de gestion dans la plupart des organisations de l’économie sociale et solidaire. POURQUOI ? Celles-ci sont dirigées selon les principes suivants : Adhésion ouverte et volontaire : les membres sont libres de rejoindre l’organisation et de la quitter Autonomie : l’organisation est créée par un groupe de personnes qui la dirigent sans influence publique ou privée

6 Propriété collective de diverses parties prenantes : membres, salariés, bénéficiaires, bailleurs de fonds, etc. Gouvernance démocratique : association de plusieurs parties prenantes (voire toutes) au processus décisionnel Le pouvoir décisionnel n’est pas proportionnel à la participation au capital : « un membre, une voix » Dans quelques petites organisations de l'économie sociale et solidaire, les membres alternent entre les fonctions de gouvernance et de gestion

7 Dans certains pays, les cadres juridiques prévoient une séparation des fonctions de gouvernance et de gestion dans les organisations de l'économie sociale et solidaire Les pays anglophones d’Afrique ont adopté des réglementations sur les coopératives à cet effet Les principes de fonctionnement, la taille des organisations et le contexte de leurs activités donnent lieu à trois modèles de gouvernance et de gestion : l’autogestion la gestion collective la gestion hiérarchique

8 MODÈLE D’AUTOGESTION Tous les membres appliquent des règles et procédures négociées fondées sur l’action collective et le contrôle social pour mener les activités organisationnelles Les structures de solidarité sont utilisées pour générer des biens et services pour les membres/parties prenantes Chaque membre assume des responsabilités de gouvernance et de gestion de l’organisation Structure non hiérarchique : rotation de tous les membres aux fonctions de gestion, d’encadrement, d’exécution, d’utilisation, etc.

9 Rôles des membres dans l’autogestion
Encadrement Exécution Utilisation Membre

10 MODÈLE DE GESTION COLLECTIVE
Partage des responsabilités de gouvernance et de gestion entre les membres, sans préjudice du pouvoir de contrôle de chacun L’exécution d’une fonction donnée n’accroît pas l’autorité d’un membre sur les autres Structure non hiérarchique courante dans l’autogestion Les membres contribuent à la gouvernance et à la gestion en exerçant diverses fonctions

11 Modèle de gestion collective
Gouvernance et gestion Gouvernance (élaboration de politiques) (mise en oeuvre des décisions) Gestion Suivi (supervision des membres)

12 Les fonctions de direction sont négociées et décidées par tous les membres
Les fonctions sont attribuées par un simple processus d’élection ou par une sélection en fonction des compétences Les fonctions de direction sont considérées comme un service aux membres, qui sont tous égaux Un dirigeant est « premier parmi ses pairs » : il ne commande pas les autres mais consulte, facilite, etc. Tous les membres participent collectivement à la gouvernance et à la gestion, en assumant des fonctions différentes mais en exerçant un pouvoir de contrôle

13 GESTION HIÉRARCHIQUE Naît du cadre juridique ou des exigences d’efficacité et de compétitivité des organisations de l'économie sociale et solidaire Cadre juridique : la loi fait la distinction entre les fonctions de gouvernance et de gestion au sein des organisations de l'économie sociale et solidaire Les organisations de l'économie sociale et solidaire sont considérées comme des associations de personnes, mais aussi comme des entreprises à gérer comme toute autre activité commerciale La séparation des fonctions de gouvernance et gestion permettrait d’accroître l’efficacité Les membres (côté associatif) exercent les fonctions de gouvernance tandis que le personnel embauché (côté commercial) se charge de la gestion

14 Le résultat ? Une structure de gestion hiérarchique :
Les membres constituent l’autorité décisionnelle suprême au travers de l’assemblée générale Un conseil ou comité de gestion élu par les membres est chargé de la mise en œuvre des politiques Le conseil ou comité de gestion embauche du personnel pour la gestion quotidienne de l’organisation Le personnel d’encadrement rend des comptes au conseil ou au comité par le biais du plus haut responsable hiérarchique

15 Modèle de gestion hiérarchique
Assemblée générale Comité ou conseil de gestion Directeur/secrétaire général Service de la comptabilité Service du marketing Service administratif Comité de supervision

16 GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LES ORGANISATIONS DE L’ÉCONOMIE SOCIALE ET SOLIDAIRE
Processus de recrutement, de formation et de motivation des personnes afin de favoriser la réalisation des objectifs de l’organisation Les pratiques de gestion des ressources humaines varient selon le modèle de gestion de l’organisation Autogestion : Aucune évaluation des besoins en effectifs : les membres se chargent de tout Autonomie : pas de recrutement Pas de formation formelle : les organisations de l'économie sociale et solidaire font confiance à l’ingéniosité des membres Les membres améliorent les résultats grâce à leur conscience personnelle et à une réflexion permanente sur leur performance : auto-supervision L’organisation devient un « centre d’apprentissage » qui forme ses membres-employés Les biens et services font partie de la rémunération ; celle-ci n’est pas que financière

17 Gestion collective: Les fonctions sont entièrement assurées par les membres/parties prenantes : pas de recrutement de personnel Pas de formation formelle : les pairs apportent leurs compétences L’auto-supervision et la conscience personnelle permettent une auto-évaluation et donc, une amélioration de la performance La responsabilité collective a pour corollaire une pression des pairs pour que le travail soit fait La motivation vient non seulement du salaire, mais aussi des biens et services produits et de la pression des pairs

18 Gestion hiérarchique :
Comme dans les entreprises capitalistes, les besoins en effectifs sont évalués Recours à un processus de recrutement professionnel selon une procédure classique : descriptif de poste, annonce, présélection, entretien et sélection Formation de personnel ; au Kenya, en Tanzanie et au Royaume-Uni, par exemple, des universités coopératives forment les personnels et membres des coopératives La rémunération est calée sur les tarifs du marché Des salaires trop bas ont entraîné une forte rotation de personnels qualifiés et compétents

19 GESTION DES RESSOURCES
Ressources d’origine variée : Acquisitions de parts par les membres Cotisations périodiques des membres Contributions matérielles des membres Bénévolat Dons philanthropiques ou legs Retours sur les biens et services fournis à tous Subventions des gouvernements locaux et nationaux Aide au développement des pays industrialisés aux pays du sud Comment les organisations de l'économie sociale et solidaire garantissent-elles une bonne utilisation des ressources ?

20 Comptabilité Recueillir, rassembler, notifier et archiver des informations sur les activités et ressources d’une organisation (pour étayer la prise de décision) Diverses pratiques comptables dans les organisations de l'économie sociale et solidaire : Autogestion & gestion collective Utilisation de règles comptables simples pour répertorier des transactions comme les ventes, les achats, les paiements et les recettes Archivage des comptes rendus des réunions en tant que rapports de leurs activités Appui sur la mémoire individuelle pour générer des informations sur les activités et ressources et faire rapport sur celles-ci Pas d’information précise sur l’actif et le passif

21 Gestion hiérarchique:
Utilisation de normes comptables internationales pour faire rapport régulièrement sur l’actif et le passif aux membres Documents utilisés : Rapports de recettes Rapports de dépenses Budgets annuels Rapports sur les écarts financiers Projections de coûts Actif et passif États financiers (compte de résultat, bilan, état des flux de trésorerie, etc.)

22 Audit Évaluation des procédures opérationnelles et financières d’une organisation pour vérifier leur exactitude et leur validité et déterminer si elles concourent à la réalisation des objectifs des membres Rarement appliqué à la gestion des organisations de l'économie sociale et solidaire Les audits externes sont souvent menés par des coopératives, des entreprises sociales et des fondations Rarement utilisé dans les sociétés mutuelles et les associations qui s’appuient sur la supervision exercée par les membres Les audits internes sont rares dans la plupart des organisations de l'économie sociale et solidaire, à l’exception des coopératives (menés dans la plupart des cas par le Comité de supervision) La pratique des audits sociaux est adoptée pour faire connaître les progrès accomplis vers la réalisation des objectifs

23 Suivi L’ensemble des membres et parties prenantes assurent le suivi de la performance de l’organisation Les mécanismes de suivi varient selon les modèles de gestion Modèle d’autogestion : Les membres-employés suivent directement la performance Gestion collective : La pression des pairs et la responsabilité mutuelle garantissent le suivi nécessaire Gestion hiérarchique : L’assemblée générale et le conseil ou comité de gestion assurent le suivi de la performance à l’aide de rapports d’audit

24 RÉGLEMENTATION SUR LA GOUVERNANCE ET LA GESTION DES ORGANISATIONS DE L’ÉCONOMIE SOCIALE ET SOLIDAIRE
Dans la plupart des pays, il n’existe pas de cadre réglementaire uniforme des organisations de l'économie sociale et solidaire, quel que soit leur type Pays africains anglophones : Cadre juridique de gouvernance et de gestion des coopératives mis en œuvre par des organismes de réglementation Aucun cadre de ce type pour les sociétés mutuelles, les associations et les organisations communautaires

25 Pays africains francophones :
Reconnaissance juridique des sociétés mutuelles et des coopératives Pas de réglementation uniforme en matière de gouvernance et de gestion des organisations de l'économie sociale et solidaire Les réglementations relatives à des services bien précis, par exemple l’assurance-maladie, tendent à exclure les petites sociétés mutuelles Dans l’Union européenne, certains pays tentent de mettre au point un cadre juridique équilibré pouvant être appliqué aux différentes formes de l’économie sociale

26 MÉCANISMES DE FINANCEMENT DES ORGANISATIONS DE L’ÉCONOMIE SOCIALE ET SOLIDAIRE
Innovations financières par rapport aux traditionnels prêts et subventions : Nouvelles sources de subventions, par exemple la « venture philanthropy » Échanges sur les marchés boursiers capitalistes conventionnels pour mobiliser davantage de capitaux Création de marchés financiers consacrés aux organisations de l'économie sociale et solidaire, par exemple au Brésil et en Afrique du Sud. Création d’institutions financières pour apporter des capitaux d’investissement à long terme pour les organisations de l'économie sociale et solidaire, par exemple La Fiducie du Chantier de l’économie sociale au Québec

27 GRANDES CONCLUSIONS Principes d’adhésion ouverte et volontaire, d’égalité et de processus décisionnel participatif Différents modèles de gouvernance et de gestion : autogestion, gestion collective et gestion hiérarchique Différentes pratiques de gestion des ressources humaines Innovations en matière de gestion des ressources et de financement, mais toujours axées sur les personnes Cadre réglementaire inexistant ou chétif

28 SUGGESTIONS DE RÉPONSES AUX QUESTIONS SUIVANTES ?
Quels avantages et problèmes peut-on identifier dans les modèles de gouvernance et de gestion des organisations de l'économie sociale et solidaire ? Que faire pour améliorer la gestion et la gouvernance des organisations de l'économie sociale et solidaire ? Les organisations de l'économie sociale et solidaire devraient-elles adopter les pratiques de gouvernance et de gestion des entreprises capitalistes ? Comment les organisations de l'économie sociale et solidaire peuvent-elles proposer une prestation de biens et services compétitive ? Quelles sont les meilleures pratiques pouvant être reproduites ailleurs ?