Gestion des opérations et de la production © 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. Les mesures de.

Présentation au sujet: "Gestion des opérations et de la production © 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. Les mesures de."— Transcription de la présentation:

1 Gestion des opérations et de la production © 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. Les mesures de performance Les systèmes ERP Séance 13 4-530-03

2 2 © 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. Plan de la présentation ● Indicateurs et mesures de performance –Principes généraux –La productivité et sa mesure –Les tableaux de bord –Le modèle SCOR Les systèmes ERP

3 3 © 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. La mesure de la performance Pourquoi mesurer la performance ? 1. Pour donner un signal clair de ce qu’on considère comme important « People do what you inspect, not what you expect » 2. Pour fournir une cible à atteindre 3. Pour se comparer aux autres (étalonnage comparatif) 4. Pour évaluer sa progression dans le temps 5. Pour être en mesure de rendre des comptes aux parties prenantes de l’organisation (actionnaires, clients, employés, fournisseurs, etc.)

4 4 © 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. Un bon indicateur doit … ● Être simple, clair, compréhensible. ● Mesurer la bonne chose: – il doit y avoir un lien de causalité direct entre l’objectif visé et l’indicateur choisi. – il ne doit pas être influencé par d’autres facteurs que celui qu’on cherche à mesurer. ● Être stable dans le temps et dans l’espace. ● Utiliser des données facilement disponibles ou qu’on peut obtenir à un coût raisonnable et proportionnel aux bénéfices escomptés

5 5 © 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. Les effets pervers des indicateurs ● La création d’œillères : l’optimisation d’une partie du système se fait au détriment des autres parties Ex.: Augmenter le taux de rotation des stocks mais sans tenir compte des impacts sur le niveau de service aux clients ● La croyance aveugle dans la mesure parce qu’elle paraît plus «scientifique» et «objective» ● Au contraire, le rejet systématique des indicateurs en utilisant leurs imperfections comme prétexte pour ne pas voir les problèmes ● Le danger que l’indicateur devienne un objectif en soi : on agit en fonction de l’impact sur l’indicateur et non en fonction du bon sens ou de l’objectif de départ ● Mettre plus d’effort à mesurer les choses qu’on n’en met à les améliorer

6 6 © 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. Un indicateur de performance « classique » en GOP : la productivité ● La productivité est l’utilisation efficace des ressources ● De manière générale, la productivité se présente sous la forme d’un ratio entre la valeur des extrants et la valeur des intrants : Productivité = Valeur des extrants Valeur des intrants ● Difficulté de ce ratio : s’assurer que tous les éléments qualitatifs ont bien été considérés  Ceux qui influencent la valeur des extrants, par ex., la qualité  Ceux qui influencent la valeur des intrants, par ex., les coûts environnementaux ou ceux liés à la santé des travailleurs

7 7 © 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. Les mesures de productivité Elles peuvent être : Générales et globales Ex.: Ventes totales Coût totaux Spécifiques et partielles Ex.: Nombre de palettes déplacées Nombre d’heures-personnes Ex.: Volume de produits transportés Coût totaux de transport

8 8 © 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. Quelques mesures partielles de productivité utilisées en logistique: ● Nombre de véhicules chargés / heures-personnes utilisées ● Nombre d’articles déchargés / coûts totaux de déchargement ● Poids-km transporté / litres de carburant consommés ● Nombre de camions déchargés / quai / jour ● Valeur totale des marchandises reçues / coûts totaux de réception ● Nombre de SKU traités / heures-personnes utilisées ● Nombre de commandes traitées / heures-personnes utilisées ● Valeur annuelle des marchandises traitées / m 2 d’espace d’entrepôt ● Valeur totale des stocks / coûts totaux de stockage Les mesures de productivité

9 9 © 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. Les tableaux de bord ● Définition : « un tableau de bord est une façon de sélectionner, d’agencer et de présenter les indicateurs essentiels et pertinents, de façon sommaire et ciblée, en général sous forme de ‘coup d’œil’ accompagné de reportage ventilé ou synoptique, fournissant à la fois une vision globale et la possibilité de forer dans les niveaux de détail.» (source : Pierre Voyer, Tableaux de bord de gestion, PUQ, 1999, p. 39)

10 10 © 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. Exemple : une page synthèse Source : http://www.enap.uquebec.ca/tbord/

11 11 © 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. Exemple : une page ventilée Source : http://www.enap.uquebec.ca/tbord/

12 12 © 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. Le modèle SCOR (Supply Chain Operations Reference model) Qu’est-ce que le modèle SCOR ? Une description structurée et standardisée des différentes parties et processus d’une chaîne logistique. À quoi sert-il ? – Faciliter la démarche de planification et d’analyse des différents aspects de la chaîne – Faciliter la communication entre les entreprises, particulièrement entre celles qui sont partenaires d’une même chaîne – Uniformiser les mesures de performance

13 Votre fournisseur Votre client Le client de votre client Interne ou externe Votre entreprise La chaîne logistique Le fournisseur de votre fournisseur

14 Votre fournisseur Votre client Le client de votre client Votre entreprise Le fournisseur de votre fournisseur Planifier retourner livrer approvisionner transformerlivrer retourner Planifier approvisionner transformer livrer retourner approvisionner transformer livrer retourner approvisionner Le modèle SCOR : 5 processus distincts

15 15 © 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. Planifier :  Ajuster les ressources de production à la demande  Communiquer le plan à tous les partenaires de la chaîne  Planifier les ententes d’affaires, la performance attendue de la chaîne, la collecte des informations, l’inventaire, les actifs, le transport, le respect des lois, etc. Le modèle SCOR (Supply Chain Operations Reference model)

16 16 © 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. Approvisionner :  Programmer les arrivées de marchandises et gérer toutes les activités qui y sont reliées  Identifier les meilleures sources  Gérer les informations relatives aux fournisseurs et évaluer la performance de ces derniers  Gérer les stocks, les actifs, les arrivées, les contrats, etc. Le modèle SCOR (Supply Chain Operations Reference model)

17 17 © 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. Transformer :  Programmer les activités de transformation, d’inspection, de conditionnement, etc.  Compléter la conception des produits conçus sur commande (engineer-to-order)  Gérer les étapes de transformation, les en-cours, les équipements, les installations, la manutention  Gérer les informations relatives à la transfor- mation et évaluer la performance Le modèle SCOR (Supply Chain Operations Reference model)

18 18 © 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. Livrer :  Programmer les livraisons (horaire, route, transporteurs, etc.)  Gérer l’entrepôt et les quais  Vérifier ou installer le produit livré chez le client, le cas échéant  Facturer le client  Gérer la performance des activités de livraison Le modèle SCOR (Supply Chain Operations Reference model)

19 19 © 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. Retourner :  Gérer les retours des marchandises défectueuses, en surplus ou des produits MRO (maintenance, repair, operating) : autoriser les retours et les programmer inspecter les marchandises créditer le client disposer des surplus  Gérer la performance des activités de retour Le modèle SCOR (Supply Chain Operations Reference model)

20 20 © 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. Le modèle décompose ensuite chaque processus et identifie ses intrants et ses extrants –Développer des processus capables de soutenir les objectifs stratégiques –Fixer des objectifs et des indicateurs de performance –Choisir les systèmes, outils et procédures appropriés Voir texte du recueil p. 210 pour un exemple détaillé Décomposer les processus

21 21 © 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. Mise en place d’indicateurs ● Objectif : mesurer la performance de la chaîne logistique ● Exemples : –Le délai de livraison et le respect des délais (taux de livraison à temps) –Le taux de commandes complètes –Le taux de commandes sans erreur –Le nombre de jours de stocks et le taux de rotation des stocks –Les coûts de gestion de la chaîne logistique –Le coût des marchandises vendues –Le coûts des garanties et des retours –Les mesures de flexibilité (temps moyen pour effectuer des changements)

22 22 © 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. Les systèmes ERP (enterprise resource planning)

23 23 © 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. Les systèmes ERP ● Des systèmes informatiques très larges composés de différents modules –Ex.: BAAN, Oracle, SAP, PeopleSoft, J.D.Edwards … ● Intégration des informations entre les fonctions de l’organisation –Ventes et facturation –Planification, production, distribution, approvisionnements –Ressources humaines –Etc. ● Le prolongement de la démarche MRP → MRP II ● Transmission de l’information à travers la chaîne logistique (ERP II, SCM, CRM) Voir extrait de Russell &Taylor dans le codex

24 24 © 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. Les systèmes ERP Avantages : - Standardisation des formats de saisie des données  facilite le partage entre les fonctions et entre les usines / sites - Rapidité de transmission des informations et de réajustements des données (état des stocks, programmes de livraison, etc.) - Possibilité de cumuler, de traiter et d’analyser davantage d’informations pour la prise de décision

25 25 © 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. Les systèmes ERP Inconvénients : - Standardisation des formats de saisie des données -Il faut trouver un format commun -Il faut se plier aux formats de la plate-forme adoptée -Force les usagers à s’habituer à un nouveau format - Limites imposées par les plates-formes - Coûts et efforts demandés pour l’implantation - Peut entraîner un partage différent des tâches, des responsabilités et du pouvoir

26 26 © 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. Les systèmes ERP : choix et implantation ● Commencer par une analyse rigoureuse des processus actuels –Quelles fonctionnalités sont les plus cruciales pour notre situation ? –Comment nos processus pourront-ils être intégrés ? –Quels changements va-t-on devoir effectuer ? ● Évaluer les besoins actuels ET futurs ● Demander des démonstrations / consulter des usagers actuels ● Choisir la plate-forme en fonction des processus et du contexte de l’entreprise, et non en fonction de la technologie ● Planifier le projet d’implantation de façon réaliste