Reengineering : Mode d'emploi.

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1 Reengineering : Mode d'emploi

2 Détermination des objectifs chiffrés Proposition et reconfiguration
Mise en Place Mise en œuvre Lancement Analyse de l’existant Détermination des objectifs chiffrés Proposition et reconfiguration Remise en cause

3 Le Lancement Détermination du périmètre et objectifs généraux
Organiser le projet de reengineering et officialiser le démarrage Détermination du périmètre et objectifs généraux Étape 1 Étape 2 Découpage en sous-processus Étape 3 Constitution de la structure projet Étape 4 Lancement du projet

4 Le Lancement Acteurs Clients Étape 1 Périmètre du processus
Cerner les limites du processus à reconfigurer, prendre en compte les objectifs généraux du projet, identifier les acteurs Périmètre du processus Préciser la longueur et son domaine d’application : Processus Acteurs concernés par le processus Exigences Exigences Fournisseurs Acteurs Clients Service Fourni Service Fourni Contraintes Contraintes

5 Le Lancement Étape 2 Principes du découpage Techniques
Découper un processus complexe en sous-ensembles, afin de ramener le projet à une taille plus humaine Étape 2 Principes du découpage Découper le processus de manière à obtenir un temps de traitement plus court Constituer une équipe de projet pour chaque sous-processus Limiter le nombre de sous-processus Bien délimiter le champ d ’action de chaque processus Techniques En longueur En largeur Sous processus Sous processus

6 Le Lancement Clients Étape 3 Equipe de Projet
Constituer la structure de reenginereing Clients Unique Unique, constituée par les directions Chef de Projet Directions concernées par le processus Equipe de Projet Directeur de processus Comité de Pilotage Déjà nommé Direction Générale

7 Détermination des objectifs chiffrés Recueil des attentes des clients
Déterminer les points à améliorer de manière significative : pas de Reengineering sans objectifs chiffrés Description Générale Étape 1 Recueil des attentes des clients Étape 2 Étape 3 Choix des indicateurs Étape 4 Benchmarking Étape 5 Objectifs

8 Détermination des objectifs chiffrés
Étape 1 Permettre aux membres de l’équipe projet d ’avoir un aperçu global du processus, représenté schématiquement Schéma Synoptique Général Décrire l’enchaînement actuel des tâches sur les circuits du processus actuel. Approfondissement de la connaissance des clients Affiner l’identification des clients déterminés lors de la phase #1. Organisation de la documentation S’assurer que nous disposons de toute la documentation nécessaire au projet, afin de faciliter l’accès à l’information.

9 Détermination des objectifs chiffrés
Étape 2 Situer la performance actuelle de l ’entreprise et les performances à atteindre Attentes clients Réclamations Groupes Miroirs Enquête client Mise en évidence des insatisfactions majeure décelées Echantillons de clients afin de faire ressortir leurs attentes

10 Détermination des objectifs chiffrés
Étape 3 Mesurer la performance de l ’entreprise Recensement des principaux indicateurs d ’activité du processus Temps Total de Traitement (TTT) Temps Réel de Traitement (TRT) Effectifs nécessaires au processus Coût du processus Attention : Si TTT#TRT, rupture de charge, file d’attente Si TTT=TRT, ne veut pas dire que tout va bien Traduction des attentes clients en indicateurs qualité Se baser sur l’analyse des réclamations pour déterminer les indicateurs de qualité. Mesure des indicateurs de qualité Déterminer un responsable d’indicateur, ainsi que les modalités et la fréquence de mesure, afin d’obtenir un indicateur fiable.

11 Détermination des objectifs chiffrés
Étape 4 Comparer nos performances à celles des entreprises concurrentes pour compléter nos informations Définition Le Benchmarking est la recherche des méthodes les plus performantes pour une activité donnée, permettant de s ’assurer une supériorité. Mise en œuvre Identifier les sources de comparaison Comparer avec l’entreprise Déterminer les méthodes utilisées en regard des performances obtenues

12 Détermination des objectifs chiffrés
Étape 5 Fixer les objectifs de progrès Processus Concurrents et autres entreprises Clients du processus Benchmarking Statistiques d ’activité documentation Réclamations, groupes miroirs, enquêtes Indicateurs et objectifs Les autres Etat actuel Etat à atteindre

13 Ananlyse et remise en cause de l'existant
Objectif Décrire en détail les circuits du processus, transmettre l’information aux protagonistes, critiquer l’organisation Description détaillée Étape 1 Critique de l’organisation actuelle Étape 2 Collecte des dysfonctionnements Étape 3 Analyse des dysfonctionnements Étape 4

14 Ananlyse et remise en cause de l'existant
Étape 1 Décrire en détail le processus, comprendre les attentes des clients, identifier les métiers et compétences nécessaires Tableau d ’analyse du processus. Décrire les tâches de manières interactives, en suivant le déroulement chronologique du processus. Ceci nécessite une parfaite connaissance du processus de la part des protagonistes. L’ordinogramme. Chaque membre du groupe prépare sa propre description des circuits avec un niveau de détail suffisant pour pouvoir confronter les différents résultats. Les outils Workflow. Utiliser des logiciels connus (Ms Project, Méprocad) afin de décrire les enchaînements d’opérations, en utilisant un niveau de détails adapté au processus.

15 Ananlyse et remise en cause de l'existant
Étape 2 Identifier les dysfonctionnements actuels du processus concerné Les dysfonctionnements par rapport à un référentiel Normes de certification ISO Normes de profession Normes des organisations des consommateurs Performances des concurrents Les dysfonctionnements découverts par l ’équipe projet Les dysfonctionnements vont sauter aux yeux des membres de l’équipes projet. Quel est l ’objet de cette tâche? (Pour qui?, Pour quoi?) Les dysfonctionnements issus de la relation Clients/Fournisseurs Il s’agit d’appliquer la méthode dites de «L’œil de l’autre», c ’est à dire de ce positionner comme un intervenant extérieur curieux, qui essaye de comprendre comment nous fonctionnons. Mettre en confrontation les attentes et les contribution liées au rapport clients/fournisseurs afin de se mettre sur la «même longueur d’onde». Pourquoi faites vous cela ? Il est plus facile de critiquer le travail des autres, «les candides» sont ici redoutables car ils n ’hésitent pas à faire part de leurs observations et interrogations quant au travail actuel.

16 Ananlyse et remise en cause de l'existant
Étape 3 Associer le maximum de collaborateurs au diagnostic du processus Diffusion de fiches de suggestions Après explication des objectifs du reengineering, chaque membre de l ’équipe de projet diffuse des fiches de suggestions à chacun de ses collaborateurs. Réunion au sein des services Chaque service concerné se rencontre afin de discuter des dysfonctionnements rencontrés lors du déroulement du processus.

17 Ananlyse et remise en cause de l'existant
Étape 4 Approfondir et analyser les dysfonctionnements mis en évidence par l’équipe projet ou collectés sur le terrain Approfondissement des dysfonctionnements QQOQCP Diagramme causes/effets Feuille de pointage Diagramme de Paretto Documentation des dysfonctionnements Synthétiser chaque dysfonctionnement grâce à une fiche standard permettant la description précise du problème et un accès rapide à l’information. Mise en œuvre des actions immédiates Les dysfonctionnements simples seront résolus immédiatement, sans attendre la reconfiguration.

18 Proposition de reconfiguration Recherche de solutions
Objectif « Nous sommes dans un monde nouveau, donc nous devons avoir une nouvelle manière de pensée » R.W. Emerson Étape 1 Synthèse Étape 2 Recherche de solutions Étape 3 Choix des actions

19 Proposition de reconfiguration Synthèse des dysfonctionnements
Étape 1 Synthèse des dysfonctionnements L’étude peut permettre de découvrir 50,80, voire plus de 100 dysfonctionnements. Regrouper les dysfonctionnements par causes. On constate ainsi 5 à 10 dysfonctionnements

20 Proposition de reconfiguration Recherche de solutions
Étape 2 Recherche de solutions La recherche de solutions est avant tout une affaire d ’imagination et de méthode. L’imagination Il faut «changer de lunettes», afin de voir l’entreprise différemment La méthode Faire simple Prévoir le futur Remettre en cause les idées reçues en terme de performances Prêter une attention particulière aux besoins de clients S’affranchir des contraintes actuelles Remettre en cause les principes d’organisations

21 Proposition de reconfiguration
Étape 3 Présenter toute les propositions au comité de pilotage Présentation et choix des actions Atteinte des objectifs fixés Bilan économique de la solution Nature des gains Délais prévisibles de mise en œuvre Evaluation des risques Coût d’investissement Mise en évidence des nouvelles compétences requises Le tableau de bord du processus Indicateurs de qualité (attentes clients) Indicateurs d’activité (performance interne) Indicateurs de suivi de dysfonctionnement

22 Mise en oeuvre Préparation du terrain Organisation de la mise en œuvre
Objectif Rendre les actions de reconfiguration opérationnelles Étape 1 Préparation du terrain Étape 2 Organisation de la mise en œuvre Étape 3 Suivi de la reconfiguration Étape 4 Amélioration permanente du processus

23 Mise en oeuvre Étape 1 Se préparer à répondre aux résistances qui risquent de freiner la mise en œuvre du projet La personnalité Le système social Les habitudes La peur de l’inconnu La répétition du succès Préférence pour la stabilité Perception sélective Satisfaction des besoins Identification à la situation existante Conformité aux normes Cohérence du système Les intérêts acquis Le caractère sacré des choses Rejet de ce qui est étranger Le mode d ’introduction du changement Respect des personnes et des compétences Temps et moyens fournis pour s’adapter au changement Crédibilité de l’agent

24 Mise en oeuvre Étape 2 Programmer la réalisation des actions de reconfiguration, définir les responsabilités, prévoir les formations Priorités de mise en oeuvre Organiser la mise en œuvre par actions successive, et non par actions simultanées. Responsables de la mise en oeuvre Mise en place par l’équipe de projet Démultiplication de la mise en œuvre Formation du personnel Bâtir un plan de formation adapté au planning de réalisation des actions.

25 Piloter et réaliser le bilan de la reconfiguration du processus
Mise en oeuvre Étape 3 Piloter et réaliser le bilan de la reconfiguration du processus S’assurer de la mise en œuvre des solution dans les bonnes conditions. L ’heure de vérité ! Mesurer l’impact global des actions mises en place Calculer le retour sur investissement Identifier les leçons à tirer pour les futures reconfigurations

26 Mise en oeuvre Étape 4 Eviter les dérives éventuelles, améliorer encore la performance du processus Les habitudes sont tenaces, les anciennes pratiques sont coriaces et risquent de réapparaître Amélioration Temps Reengineering Amélioration continue

27 Discussion