SAVOIR DELEGUER & CHOISIR SON STYLE DE LEADERSHIP

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1 SAVOIR DELEGUER & CHOISIR SON STYLE DE LEADERSHIP
MANAGEMENT MODULE 4 GENDARMERIE NATIONALE

2 Introduction Lorsque vous serez en unité : il arrivera forcément un jour où vous ne pourrez plus tout faire seul …… Même si vos compétences et votre motivation professionnelle sont exceptionnelles …...

3 Introduction Vous devrez alors partager vos objectifs avec votre équipe, vos subordonnés ; Il vous faudra donc utiliser d’autres moyens pour vous montrer davantage efficace : savoir déléguer ……

4 Introduction Il ne s’agit pas de sous-traiter des tâches, mais de confier à vos subordonnés des missions à part entière et des responsabilités ; Tout en assumant le contrôle régulier des résultats ……

5 Introduction Un professionnel sait FAIRE, un « chef » sait FAIRE FAIRE ….. Alors, comment déléguer intelligemment ????

6 Plan de la séance I) A qui profite la délégation ?
II) Déléguer efficacement III) Adapter son mode de délégation

7 I) A qui profite la délégation ?
Qu’est-ce que la délégation ? Déléguer : c’est confier des responsabilités à vos subordonnés (gradés en général, mais aussi gendarmes, GAV ……) ; Et surtout le pouvoir nécessaire pour remplir les missions.

8 I) A qui profite la délégation ?
Le principe : transférer la part d’autorité indispensable à la réalisation de la mission ; Implique de mettre en place des modalités de contrôle de la mission ; Composantes de l’autorité : responsabilité, initiative et autonomie.

9 I) A qui profite la délégation ?
Déléguer : c’est optimiser son temps ; les problèmes que vos subordonnés peuvent régler à votre place …… Déléguer : c’est former …… Vous habituez vos subordonnés à décider et à exercer leur autorité dans de nouvelles situations.

10 I) A qui profite la délégation ?
Vous formez vos adjoints dans votre propre intérêt …… Déléguer, c’est motiver …… Laisser à vos subordonnés une importante liberté d’initiative et d’autonomie ; Ainsi, ils peuvent prendre leurs responsabilités …… (+ motivant) ; fixez des obligations de résultats, pas les moyens d’y parvenir ……

11 I) A qui profite la délégation ?
La délégation, c’est la preuve de la bonne santé de vos unités ; Vous allez gérer l’évolution de vos unités ; vos subordonnés sont plus productifs car plus motivés ; Pouvoir de décision confié aux niveaux les plus proches de l’action à entreprendre : garantit adéquation et efficacité des choix réalisés.

12 II) Déléguer efficacement
Comment déléguer ??? Renoncer au pouvoir absolu : penser que l’on est irremplaçable en gendarmerie = une illusion !!! Encourager l’esprit d’initiative : fixez un objectif à atteindre et laissez la plus grande initiative possible.

13 II) Déléguer efficacement
Un exemple concret : choix d’un « référent » PJ dans votre COB ; Vous lui demandez d’avoir un regard technique sur les procédures dites « sensibles » ; L’objectif est fixé ; cela vous évite de répéter les consignes, l’espionnage permanent.

14 II) Déléguer efficacement
Vous devez accepter le droit à l’erreur : à condition que cela ne compromette pas la réussite de la mission ; et ne se répète pas plusieurs fois …… Adoptez une attitude positive et constructive : guidez, conseillez si on vous sollicite, ne découragez pas par vos critiques vexantes.

15 II) Déléguer efficacement
Entretenir une pression permanente : inhibe complètement la part d’initiative ; Donnez l’occasion à vos subordonnés d’être « bons » : choisissez la bonne mission pour la bonne personne ; Un exemple : une intervention PI en GM.

16 II) Déléguer efficacement
Attention aux tâches trop simples ou trop complexes …… Délégation mais contrôle : avant le début de la mission, mettez au point des modalités de contrôle des résultats ; Privilégiez des points réguliers (quotidiens, hebdomadaires ou mensuels) pour rester informé des progrès accomplis …… ou des erreurs que vous pourrez rattraper ……

17 II) Déléguer efficacement
Courage intellectuel : dites clairement ce qui ne va pas, mais également ce qui va bien ; « Que proposez-vous ? » Votre leitmotiv : trouvez ensuite des améliorations sans trop imposer à vos adjoints, en les guidant subtilement sur la bonne voie.

18 II) Déléguer efficacement
Evitez d’intervenir en cours d’opérations, sauf à la demande expresse du subordonné ; Allez jusqu’au bout des projets : ne retirez pas à votre collaborateur sa mission avant son terme : frustration et démotivation pour votre subordonné ;

19 II) Déléguer efficacement
Pas de délégation vers le haut …… Principe de Confucius : « Donnez du poisson à un homme, vous le nourrirez une fois. Apprenez-lui à pêcher, il n’aura plus jamais faim. » Faites décider votre « chef » : savoir « diriger » son supérieur quand une décision que seul lui peut prendre doit être prise pour le respect de vos engagements.

20 II) Déléguer efficacement
Travaillez avec votre chef par « option négative » : « si vous ne me dites pas d’attendre, je commence » …… ou « sauf avis contraire » …… (Principe du leadership ascendant) ;

21 III) Adapter son mode de délégation
Afin de mieux adapter son mode de délégation, le chef doit « décrypter » le comportement de ses subordonnés ; On distingue 4 comportements principaux : 1) autonomie très faible ; 2) autonomie faible ; 3) autonomie « à condition » ; 4) autonomie confirmée.

22 III) Adapter son mode de délégation
Sait ASSOCIER RESPONSABILISER Participatif Délégatif SAVOIR FAIRE Ne veut pas Veut Directif Persuasif EXPLIQUER STRUCTURER Ne sait pas Hersey & Blanchard VOULOIR FAIRE

23 III) Adapter son mode de délégation
Autonomie très faible : compétence et motivation faibles ; subordonné ne sait pas et ne veut pas ; adopter un management directif ; style très organisationnel et peu relationnel.

24 III) Adapter son mode de délégation
Autonomie faible : compétence faible mais le subordonné est volontaire ; ne sait pas mais fait l’effort d’acquérir les connaissances ; est « moteur » même s’il attend beaucoup d’aide et des encouragements ; adopter un management persuasif (ou pédagogique).

25 III) Adapter son mode de délégation
Autonomie faible (suite) : le chef explique (les raisons, les objectifs, les avantages) répond aux questions, fait beaucoup de feedback, motive, mobilise les énergies ; style très organisationnel et très relationnel.

26 III) Adapter son mode de délégation
Autonomie « à condition » : compétence réelle (sait) mais n’a pas la même vision que son chef (manque de synthèse, de vision, d’expérience) ; adopter un management participatif ; le chef fait participer, négocie, associe et favorise la prise de décision ; style très peu organisationnel et très relationnel.

27 III) Adapter son mode de délégation
Autonomie confirmée : compétence réelle, possède une solide motivation, transmet son savoir aux plus jeunes ; possède une vision réaliste de ses capacités et fait preuve d’initiative : le chef doit responsabiliser par un management délégatif ; vous définissez les objectifs déléguez leurs réalisations, aidez si nécessaire et responsabilisez.

28 Un exemple en GM comme en GD ……
Après analyse de la situation au sein de vos unités, vous devez déléguer en mettant en place un système de référents ; Par exemple en GM comme en GD: un référent police judiciaire (procédures), secrétariat, crédits de fonctionnement, matériel, armement, véhicules, instruction-formation (CAT, OPJ, DA), tutorat pour le suivi des GAV, etc ……

29 Un exemple en GM comme en GD ……
Vous devez expliquer ce que vous attendez de vos référents, avec des objectifs clairs dans chaque domaine, le système de contrôle que vous souhaitez mettre en place ; Impliquez vos subordonnés ……

30 Conclusion Déléguer c’est confier de l’autorité ;
Encouragez l’initiative et acceptez les faux pas : que proposez-vous ? La bonne mission pour la bonne personne ; Laissez vos subordonnés aller au bout de leurs missions ; Jamais de délégation « vers le haut » ; En déléguant, vous formez, motivez et …… gagnez du temps.

31 Conception Cne Raimbault
Formation Écoute DE LA LE Évaluation REUSSITE Motivation Objectifs Reconnaissance Concertation REUSSITE PUZZLE Compétence Conception Cne Raimbault

32 Les pas ne conduisent pas seulement vers le but. Chaque pas est un but…