L’auto évaluation , outil des référentiels d’excellence, et composante majeure d’un management efficace et puissant.

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1 L’auto évaluation , outil des référentiels d’excellence, et composante majeure d’un management efficace et puissant.

2 « Cette démarche permet un apprentissage collectif et permanent de la démarche de progrès et d’amélioration et à terme, la constitution d’une intelligence collective des acteurs concernés. Le processus d’auto-évaluation permet de vérifier l’existence de la cohérence entre la stratégie définie par la Direction et la mise en oeuvre opérationnelle des processus et de leurs interfaces. » norme FD X

3 Le changement de paradygme
Vision « pare brise » (Pro-activité et agilité pour créer ou saisir les Opportunités) Changements rapides et imprévisibles Stratégie annuelle et processus continu de planification stratégique Faculté d’adoption rapide de nouveaux concepts et capacité à gérer des ruptures Vision rétroviseur (exploiter optimiser ses ressources et sa position sur le marché) Changements plutôt lents et prévisibles Stratégie à 3/5 ans et exercice annuel de planification Amélioration continue et meilleure exécution de concepts anciens

4 Le choix d’un type de management ©Mac GREGOR
Théorie X Théorie Y Le travail n’est pas naturel pour l’homme Pouvoir chez soi, contrôle délégation maîtrisée, sanction, etc,… Le travail est naturel pour l’homme Pouvoir chez l’autre, co-construction, subsidiarité, approche participative, etc,… Curseur de choix et de maturité managériale

5 vision globale exemple CAF/ EFQM
3 gestion des Ressources humaines Résultats Clés Performances Clés 1 rôle de l’encadrement leadership 5 gestion des Processus Résultats bénéficiaires Résultats personnels 2 Stratégie & planification 4 Partenariat & Ressources Résultats collectivités

6 Management des performances Management de la qualité
L’auto évaluation et la maturité des entreprises Management de la qualité totale TQM EFQM 1000 excellence Benchmarck 750 N I V E A U D Q L T Management des performances Auto évaluation Iso 9004 600 Management de la qualité Audit efficacité 340 Iso 9001 Audit conformité Assurance Qualité 2012 2007 2008 2009 2010

7 Principe de l’auto évaluation
REFERENTIEL ISSU DES BONNES PRATIQUES REGLES DE COTATION ET D’AUTO EVALUATION Equipe pluridisciplinaire Recueil de Résultats et preuves terrains recueil de Résultats et preuves terrain Auto évaluation Axes de progrès Points forts

8 Le rôle de l’auto-évaluation
L'auto-évaluation consiste en une évaluation rigoureuse, habituellement effectuée par la propre direction de l'organisme. Une opinion ou un jugement sur l'efficacité et l'efficience de l'organisme et la maturité du système de management de la qualité en résulte. L'auto-évaluation peut être utilisée par l'organisme pour évaluer ses performances par rapport à celles d'organismes externes et à des performances d'envergure mondiale. L'auto-évaluation contribue également à l'évaluation de l'amélioration des performances de l'organisme, alors que le processus d'audit interne d'un organisme est un outil indépendant utilisé pour obtenir des preuves tangibles que des politiques, procédures ou exigences existantes sont satisfaites, puisqu'il évalue l'efficacité et l'efficience du système de management de la qualité.

9 Auto évaluation: Caractéristiques clés
systémique : pour prendre conscience, de manière systémique, des forces et des faiblesses d’une organisation ou d’un processus en regard de ses résultats, des pratiques et des liens de cause à effet correspondants participative et consensuelle : pour réunir un niveau et une qualité de consensus suffisants pour obtenir une prise de conscience, une appropriation et un engagement tant collectif qu’individuel vis à vis des changements nécessaires méthodique : pour permettre la comparaison et mesurer les progrès réalisés avec fiabilité et avec une forte crédibilité

10 Niveau d’investissement et de fiabilité
Basé sur des faits fiabilité Auto évaluation avec visite Auto évaluation workshop Investissement faible Investissement fort questionnaires rapidité Basé sur des opinions

11 Bénéfices Permet d'évaluer le fonctionnement, les résultats de manière exhaustive de déterminer les points forts et les domaines à améliorer de mesurer le niveau d’excellence de se comparer à la concurrence de choisir les priorités d'actions d’amélioration de mesurer les progrès accomplis Met en lumière la culture d'entreprise le moral du personnel La place du client dans l’entreprise Crée pour tous une prise de conscience des impératifs de la Qualité une dynamique vers l'excellence

12 Les principes de bases Créer un groupe de travail représentatif connaissant bien l’entreprise Recueillir les données fiables Définir clairement ce qui sera fait de l’auto évaluation Définir quelles sont les latitudes d’expressions qui sont acceptées Disposer d’une grille de cotation adéquate Établir des règles de cotation simples Désigner un animateur Établir les principes de consensus

13 Les conditions de réussite
M5 Déterminer clairement les objectifs de la démarche Présenter le référentiel et le diffuser largement , expliquer le principe d’auto évaluation Garantir les 3P Protection, Permission =Puissance (La puissance de l’auto évaluation sera d’autant plus forte que l’on Permet à tous de s’exprimer sans contrainte et que le cadre de l’auto évaluation les Protège) Organiser des groupes de travail ouvert à tous les niveaux de hiérarchie ou de responsabilité Valider systématiquement les cotations obtenus ,sans censure, en laissant aux participants le temps de vérifier sur le terrain et de qualifier leur choix Mettre en place un mode de priorisation des actions de progrès impliquant et en relation avec les objectifs initiaux Mettre en place un plan de communication et une planification simple

14 EXEMPLE DE GRILLES D’AUTO EVALUATION

15 Evaluer le niveau de maturité
Clé 1 Exemple d’échelle à 5 niveaux Fonction- nement de base 1 Défini, planifié suivi 2 Maîtrisé 3 4 Optimisé 5 Excellent

16 Evaluation de la maturité Un outil = la grille de progrès
Clé 1 Colonne = niveau de maturité 1 2 3 4 5 A B Cellule = bonne pratique, Résultats, action représentatifs du niveau Ligne = critère d ’évaluation C D

17 Grille de progrès : exemple sur des critères ISO 9001
Niveau Critère Fonctionnement de base Défini, planifié, suivi Maîtrisé Optimisé Excellent A : RESPONSABILITE DE LA DIRECTION A.1 Approche processus A.x ... A.8 Revue de direction Des revues informelles sont déclenchées de temps en temps Des revues de direction sont planifiées et impliquent des décisions Les revues de direction s’inscrivent dans un processus d’amélioration du SM Les revues de direction intègrent toutes les données des parties intéressées La revue de direction est un outil stratégique pour la direction B. MANAGEMENT DES RESSOURCES

18 Grille de progrès : exemple sur des critères ISO 9001
Niveau Critère Fonctionnement de base Défini, planifié, suivi Maîtrisé Optimisé Excellent B. MANAGEMENT DES RESSOURCES B.1 Ressources humaines B.2 Ressources information-nelles et savoir-faire Le savoir-faire est détenu par quelques individus clés. Le savoir-faire est formalisé dans le souci de mettre en commun les meilleures pratiques de chacun. Le savoir-faire est constamment amélioré compte tenu du retour d'expérience. Le savoir-faire est enrichi par les meilleures pratiques observées sur le marché. Le souci de chacun est de maintenir le savoir-faire collectif à un haut niveau. B.3 …

19 Les niveaux de maturité des performances dans l’ISO 9004 annexe A
Niveau de performance Lignes directrices méthodes Lignes directrices résultats 1 Approche non formelle Pas d’approche méthodique évidente; résultats inexistants, médiocres ou non prévisibles. 2 Approche réactive Approche méthodique fondée sur les problèmes ou les corrections; données minimales disponibles sur les résultats concernant l’amélioration. 3 Approche système formelle stable Approche méthodique fondée sur les processus; . stade initial d’améliorations systématiques; Données disponibles sur la conformité aux objectifs et existence de tendance à l’amélioration 4 Amélioration continue accentuée Processus d’amélioration utilisé; bons résultats et tendances à l’amélioration marquées. 5 Performances optimales Processus d’amélioration profondément implanté; . résultats d’étalonnage concurrentiel démontrant des résultats optimums

20 Établir des priorités action capacité impact score rang 5 3 15 2 9 25
Améliorer les processus afin de réduire de deux semaines le temps de facturation au client 5 3 15 2 Introduire un plan de suggestions émanant du personnel 9 Établir un système de mesure de satisfaction de la clientèle 25 1

21 Grille des facteurs exemple CAF
Niveau 1 les actions sont définies Niveau 2 les actions sont définies mis en œuvre Niveau 3 les actions sont définies mis en œuvre et suivies Niveau 4 les actions sont définies mis en œuvre, suivies et améliorées

22 Grille des résultats exemple CAF
5 1 3 4 2 Niveau 1 la mesure existe les résultats sont négatifs ou stables Niveau 2 la mesure existe les résultats sont positifs Niveau 3 la mesure existe les résultats sont en progression substantielles Niveau 4 la mesure existe les objectifs sont atteints ou dépassés Niveau 4 la mesure existe les résultats sont exemplaires

23 vision globale exemple CAF
Résultats Clés Performances Clés 1 rôle de l’encadrement 3 gestion des Ressources humaines 5 gestion des Processus Résultats bénéficiaires 2 Résultats personnels 2 Stratégie & planification 4 Partenariat & Ressources Résultats collectivités 2

24 Exemple de référentiel (EFQM©)
le critère 5 Les processus Les organisations excellentes élaborent, gèrent et améliorent les processus dans la perspective de pleinement satisfaire les clients et les autres parties prenantes et de générer une augmentation de valeur. Sous critère 5a Les processus sont conçus et gérés de manière systématique et méthodique Ce critère peut impliquer les actions suivantes : concevoir les processus de l’organisation, notamment les processus clés dont elle a besoin pour mettre en place sa stratégie et sa politique ; identifier les processus liés aux parties prenantes et gérer les questions d’interface au sein de l’organisation et avec les partenaires externes pour un management effectif des processus de bout en bout ; élaborer un système de management des processus ; appliquer dans le management des processus les normes de systèmes couvrant, par exemple, les systèmes de management de la qualité, les systèmes environnementaux, les systèmes portant sur la santé et la sécurité au travail ; mettre en place des indicateurs de processus et définir des cibles de performance ; revoir l’efficacité du cadre de référence des processus utilisé pour mettre en oeuvre la politique et la stratégie de l’organisation.

25 Exemple d’observations lors de l’auto évaluation
Pour le critère leadership, quels secteurs d’amélioration ont été identifiés lors de votre évaluation? Pour le critère politique et stratégie, quels secteurs d’amélioration ont été identifiés lors de votre évaluation? Pour le critère personnel, quels secteurs d’amélioration ont été identifiés lors de votre évaluation? Pour le critère partenariats et ressources, quels secteurs d’amélioration ont été identifiés lors de votre évaluation? Pour le critère processus, quels secteurs d’amélioration ont été identifiés lors de votre évaluation? Aucune vision à moyen ou long terme n’a été développée concernant la vision de l’organisation.. • Le classement des réclamations des clients n’est pas structuré, ni utilisé à bon escient pour développer des stratégies ou des plans. • Les objectifs et les cibles du business plan ne sont pas réellement communiqués au retransmis aux employés par les lignes hiérarchiques. • Le plan de main-d’oeuvre n’est pas conforme au business plan; il en résulte une mauvaise attribution des RH pour réaliser les objectifs. La sélection ou l’évaluation des fournisseurs n’est pas sous contrôle; aucune approche permettant de développer une relation équitable n’a été définie.. • Définition incomplète et manque de compréhension des processus-clés qui influencent les performances. La prise en charge des processus est médiocre et les responsabilités sont floues.

26 Exemples de grille RADAR EFQM
0% 25% 50% 75% 100% Informations anecdotiques ou absentes Quelques tendances positives Nombreuses tendances positives à 3 ans La plupart des tendances positives à 3 ans Tendances excellentes sur 3 ans Tendances Pertinents et atteints dans quelques domaines Pertinents et atteints dans de nombreux domaines Pertinents et atteints dans la plupart des domaines Informations anecdotiques ou absentes Excellents dans la plupart des domaines Objectifs Best In Class dans de nombreux domaines Quelques comparaisons favorables Favorables dans de nombreux domaines Informations anecdotiques ou absentes Comparaisons Quelques comparaisons Informations anecdotiques ou absentes Quelques résultats fruits des approches De nombreux résultats fruits des approches La plupart des résultats fruits des approches Tous les résultats clés résultent d’approches durables Causes Informations anecdotiques ou absentes Quelques domaines sont couverts De nombreux domaines sont couverts La plupart des domaines sont couverts Tous les domaines sont couverts Etendue © PI

27 application RADAR EFQM
… fait l’objet de principes et d’objectifs clairement établis et partagés … fait l’objet de modalités de mise en œuvre définies et stabilisées … est alignée sur la politique, les objectifs et les besoins des parties prenantes … est implémentée horizontalement et verticalement .. fait l’objet d’une méthodologie de déploiement définie et structurée … fait l’objet de mesure d’efficacité … fait l’objet de retour d’expérience … fait l’objet d’amélioration continue Solidité 100% Evidence totale et exemplaire 75% Evidence clairement établie 50% Evidence globalement établie ou en voie de l’être Déploiement 25% Quelques éléments d’évidence 0% Absence totale ou anecdotique d’évidence Evaluation et revue © PI

28 Exemple de cotation des résultats avec RADAR
exemple de cotation de résultat: Indice de productivité Mise en place de l’auto-contrôle 0% 25% 50% 75% 100% Tendances 20 15 10 05 objectif Objectifs Comparaisons Causes mois Etendue © PI

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30 Les freins M5 Fausse croyance en un succès facile
Focalisation sur les processus internes Pas de volonté de remise en cause « La Qualité n’est l’affaire que de spécialistes » Perfectionnement de l'existant au détriment de l'innovation Faire une auto-évaluation « juste pour voir » !

31 Références normatives
ISO 9000 : SMQ – Principes essentiels et vocabulaire ISO 9001 : SMQ – Exigences FD X : Evaluation de l’efficacité d’un système qualité FD X : Lignes directrices pour la mise en place d’un processus d’auto-évaluation ISO : Lignes directrices pour l’audit des Systèmes de Management de la Qualité et/ou de Management environnemental ISO :SMQ système de management des performances EFQM/ CAF/IIP

32 Révision de la norme ISO 9004 - Vers le management global ?

33 Pourquoi une révision ? ISO 9004 n’est pas bien connue par les organismes et les utilisateurs. ISO n’est pas ou peu utilisée. ISO 9004 est perçue comme un guide d’application de la norme ISO 9001 du fait du couple cohérent. ISO 9004 ne répond pas ou plus aux besoins et attentes actuels des organismes (système de management global, Intégration des systèmes de management, management des risques, prise en compte des principes du Développement Durable,..etc.).

34 Cahier des charges de La révision de l’ISO 9xxx:2008
ISO 9xxx:2008 fournira des conseils : Pour la direction des organismes pour diriger leurs organismes vers le succès durable de l’organisme. Pour sensibiliser leur management stratégique, à l'importance des conseils contenus dans la norme pour permettre à l’organisme de réaliser des produits de qualité et satisfaire ses clients et ses parties intéressées. Pour expliquer au Management comment utiliser cette norme comme un véhicule pour atteindre un niveau d’activité et de performance. Sur les liens avec les Modèles d'Excellence.

35 Titre anglais – vers la disparition du terme Qualité
Guidance on Managing for Sustainable Success through Quality Centred Management System Managing for Sustainable Success through Quality Managing for Sustainable Success

36 Principes directeurs Les 8 Principes de management de la Qualité
Orientation client. Leadership. Implication du personnel. Approche de Processus. Management par approche système. Amélioration Continue. Approche Factuelle pour la prise de décision. Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs.

37 Principes directeurs En plus des 8 QMP’s, on considérera les aspects suivants : Éthique / aspects sociaux. Mission et Vision de l'organisme. Adaptabilité / Agilité de l’organisme à s’adapter aux changements. Management des compétences. Alignement avec les autres éléments d’un système de management et les liens vis des autres systèmes de management (environnement, …). Liens entre les résultats et les objectifs/actions définis.

38 Caractéristique du modèle (1)
L'ISO 9xxx:2008 sera un guide pour améliorer le système de management d'un organisme, pour qu'il adresse la large gamme enjeux stratégiques qui sont exigés pour permettre le succès durable de l’organisme. Un élément clé les parties intéressées L’identification de parties intéressées. L’identification des besoins et des attentes des parties intéressées. La proposition de conseils sur la façon de faire des choix équilibrés entre les besoins et attentes des différentes parties intéressées. Agir et satisfaire les besoins et attentes des parties intéressées d'une façon équilibrée.

39 Caractéristique du modèle (2)

40 Caractéristique du modèle (3)
Le modèle est destiné à encourager et faciliter : L’amélioration. L’innovation. Les retours d’informations de sources internes et externes. Management des connaissances/ l’apprentissage. En maintenant un accent sur les principes de l'organisme, pour réaliser des résultats désirables et assurer le succès durable.

41 Caractéristique du modèle (4)
Caractère durable : Dans la future ISO 9xxx:2008, "le caractère durable" n'est pas utilisé dans le contexte "du développement durable" comme dans le domaine du management environnemental. Le caractère durable est utilisé dans le contexte des «questions» qu'un organisme doit traiter pour rester couronné de succès à long terme.

42 Caractéristique du modèle (7)
La Spécification de Conception indique que la norme future devrait inclure des processus pour: Le management des connaissances et de l’information. Des activités Coordonnées orientées pour diriger et contrôler l'organisme en tenant compte du savoir-faire, de la technologie, de l’information, des données, … La réduction des risques et le management du risque. Des activités pour identifier, évaluer, manager et réduire les risques liés aux activités de l'organisme, à ses produits et son image.

43 En conclusion L'ISO future 9xxx:2008 se prépare à faire un saut significatif dans la normalisation des systèmes de management. Elle se focalise sur : La direction de l’organisme et le déploiement de la stratégie. Le caractère durable, la responsabilité sociale de l’organisme. L’innovation et la flexibilité, l’agilité de l’organisme Le management des connaissances, le management du risque.