Maslow Hackman et Oldham Herzberg Facteurs de motivation

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1 Maslow Hackman et Oldham Herzberg Facteurs de motivation
Besoins secondaires Facteurs de motivation Caractéristiques des emplois Facteurs de maintenance Besoins primaires

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3 Le modèle général de la Théorie des attentes de Vroom
Effort élevé Decision de manifester un effort Effort peu élevé Objectif de performance Résultat 3 Résultat 2 Résultat 1 Attente “Quelles sont mes chances d’atteindre l’objectif si je travaille fort?” Instrumentalité “Quelles sont mes Chances d’obtenir le résultat 1,2,3… si j’atteins mon objectif?” Valence “Jusqu’à point est-ce ces résultats ont de la valeur à mes yeux?” Attente “Quelle sont mes chances d’atteindre l’objectif si je freine mon effort?”

4 L’ÉQUATION 1i-1 M =  aiv 1a0 v=selon

5 Les ajouts de Porter and Lawler au modèle de Vroom
1 Valeur de La récompense 2 Perception de la probabilité Effort-récompense 4 Compétences 5 Support Services Formation Technologie 8 Perception de l’équité des récompenses 7A Récompenses intrinsèques 6 Performance (réalisation) 9 Satisfaction 3 Effort 7B Récompenses extrinsèques

6 La théorie de l’équité VS. VS. Ce qu’il donne Ce que je donne
Ce que je reçois Ce que je donne VS. Ce qu’il donne Ce qu’il reçoit VS.

7 Certains facteurs considérés lorsqu’on se compare
Ce que je peux donner Ce que je peux reçevoir Temps Qualifications Formation Habiletés/compétences Créativité Ancienneté Loyauté à l’organization Age Traits de personnalité Effort fourni Apparence Etc. Salaire/bonus Bénéfices marginaux Affectations stimulantes Sécurité d’emploi Échelle de carrière/promotions Symboles de statut social Environnement de travail agréable et sécuritaire Opportunités de développement/ croissance personnels Reconnaissance Participation aux décisions importantes

8 Justice Organisationelle
Justice Distributive : L’équité perçue dans le processus de distribution des ressources/récompenses, etc. Justice Procédurale : L’équité perçue dans le processus et les procédures d’affectation Justice Interactionelle : L’équité perçue dans le comportement de ceux qui ont à prendre des décisions.

9 La théorie de l’Assimilation de l’information sociale
Nature de l’emploi Perception De l’emploi No two workers will evaluate the same job in exactly the same way. The Social Information Processing Model (SIP) postulates that people respond to their jobs according to their perception of them rather than to the objective characteristics of the job. This model asserts that employees adopt attitudes and behaviors in response to social cues provided by day-to-day contacts with others: co-workers, supervisors, friends, family members, or customers. Because employee motivation can be manipulated by these contacts, managers should pay as much attention to employees’ perceptions of their jobs as they give to the objective characteristics of the jobs. Chapter 14

10 La théorie de l’Assimilation de l’information sociale
Plus la satisfaction et la motivation au travail sera grande dans l’environnement social d’une personne, plus la satisfaction et la motivation au travail de cette personne aura tendance à être élevée

11 Erreurs de perception communes
Effet de Halo: En évaluation, on appelle effet de halo une contamination à dominante affective. Par exemple : un enfant gentil, poli, beau, est souvent estimé plus intelligent qu'il ne l'est en réalité. Effet lénitif: Une caractéristique personnelle qui amène une personne à toujours surévaluer Effet de tendance centrale: Une tendance à éviter les jugements trop extrêmes et à tout évaluer dans la moyenne

12 Erreurs de perception communes
Effet de récence: La tendance à se remémorer un fait récent. Si cette information est négative, la personne ou l’objet sera évaluée négativement Effet de contraste: La tendance à évaluer les gens ou les objets en les comparant à d’autres personnes ou objets qu’on a récemment observés

13 Continuum des styles de leadership (Tannenbaum)
Autorité du patron Autonomie du subalterne Le patron prend la décision et l’annonce Le patron prend la décision et en explique les raisons Le patron prend la décision, en explique les raisons et invite les subalternes à donner leur opinion Le patron émet des idées, les présente, obtient des réactions puis choisit seul la suggestion qu’il juge la meilleure Le patron explique le problème, obtient des suggestions puis choisit seul la suggestion qu’il juge la meilleure Le patron explique le problème, indique ses limites quant aux choix possibles et laisse le groupe décider Le groupe identifie le problème, énumère les possibilités et choisit la solution qu’il juge la plus appropriée. Seules les limites viennent de la direction