SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

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1 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Part 1. Le management industriel et logistique Cabinet TANOUS Études, Conseil & Formation © 2009 Bernard TANOUS

2 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Sommaire Part 1. Le management industriel et logistique Introduction : Définition, composantes de base 1. Le management de la Supply Chain - Les trois niveaux d’évolution de la Supply Chain. - La planification et le pilotage des flux. 2. Synchronisation des flux et collaboration - Les effets pervers des optimisations locales - Les initiatives de collaboration et de coordination 3. Les réseaux de distribution et d’approvisionnement. - Contraintes, coûts et effets d’échelle. - Réseaux de distribution - Réseaux d’approvisionnement. Ex. : La Supply Chain de YOPLAIT Cabinet TANOUS

3 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Sommaire
Part Les cinq leviers de performance d’une supply chain  Introduction : Les enjeux. 1. Mettre en place une stratégie performante de services. 2. Développer des processus transversaux de fonctionnement. 3. Définir une organisation efficace, pour réaliser le changement. 4. Choisir le bon modèle de collaboration. 5. Mesurer la performance de votre supply chain. Cabinet TANOUS

4 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Sommaire
Part La logistique au cœur des enjeux économiques et territoriaux Introduction : La logistique une variable stratégique 1. Le développement des plateformes - Les plateformes enjeux stratégiques 2. L’externalisation des opérations logistiques - L’émergence de grands groupes spécialisés. - Le développement des prestataires logistiques locaux 3. Les grands axes d’évolution et les tendances - Au niveau de la logistique industrielle - Au niveau de la logistique de distribution Cabinet TANOUS

5 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Sommaire
Part Les tendances de la logistique en Espagne Introduction : La différentiation de la demande logistique. 1. Les implantations - En Europe - En Espagne 2. La structure du commerce et de la distribution - En France. 3. Les prestataires logistiques - Caractéristiques du marché - L’offre logistique Conclusions : Force et Faiblesse de la logistique en Espagne Ouvertures et perspectives Cabinet TANOUS

6 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Part 1. Le management industriel et logistique Cabinet TANOUS

7 LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Introduction La supply chain de la filière marée / 1 Cabinet TANOUS

8 LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Introduction La supply chain de la filière marée / 2 Cabinet TANOUS

9 LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Introduction. Définitions La logistique globale ou Supply Chain Management Elle a pour mission de maîtriser et d’optimiser les flux physiques depuis les fournisseurs jusqu’aux clients de l’entreprise. Pour maîtriser les flux physiques, la logistique se préoccupera, également, de maîtriser et d’optimiser les flux d’informations. Cabinet TANOUS

10 LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Introduction. Définitions Système industriel Flux d’approvisionnement Flux physique dans l’usine transporté et distribué Logistique des approvisionnements Logistique industrielle Logistique transport / distribution Logistique globale / Supply Chain Management Cabinet TANOUS

11 LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Introduction. La fonction Supply Chain. Elle a pour objectif le pilotage de l’ensemble des ressources et des processus qui rendent possible la circulation des flux matières, informationnels et financiers depuis les fournisseurs jusqu’au clients, et ceci sur cinq axes : Un ajustement plus rapide des réponses de l’entreprise aux besoins des clients Leurs mises en œuvre en cherchant à réduire au minimum leurs temps de réalisation. Une utilisation optimum des capacités de l’outil industriel. La recherche d’un coût global minimum. La maîtrise d’une qualité totale dans les différents processus. Cabinet TANOUS

12 LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Introduction. La relation avec les fonctions de l’entreprise Cabinet TANOUS

13 LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Introduction. La mutation de la logistique Pousser les produits des usines vers les marchés Jusqu’aux années 80 Fonction d’intendance A partir des années 90 Fonction d’ajustement entre l’offre et la demande Ajustement des flux poussés par la prévision et tirés par la demande Différenciation par les coûts par les services par l’efficience des organisations Actuellement Fonction d’anticipation et d’intégration Cabinet TANOUS

14 LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Introduction. Les six mutations des stratégies industrielles 1- des réponses plus personnalisées : la différenciation 2- des réponses plus concurrentielles : la mondialisation 3- des réponses plus dynamiques : le juste à temps 4- des réponses plus économiques : économies d’échelle et délocalisations 5- des réponses plus complexes : savoir-faire et savoir « faire faire ». 6- des réponses plus synchronisées : la synchronisation en temps réel Cabinet TANOUS

15 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
Cabinet TANOUS

16 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
Périmètre couvert par la supply chain Achats/Approvis. Production La gestion de la supply chain est complexe Les stocks ont permis à chaque boucle de travailler de façon indépendante. Avec le JAT et la réduction des stocks, les différents maillons sont devenus dépendants. Gestion Stocks Distribution Cabinet TANOUS

17 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
Les trois niveaux d’évolution de la supply chain Cabinet TANOUS

18 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
Les trois niveaux d’évolution de la supply chain Organisation fonctionnelle. (Niv. I) Ce mode d’organisation privilégie les principales fonctions verticales. Chaque fonction se focalise sur ses objectifs, principalement : qualité et coûts. Au niveau de l’optimisation de la supply chain, les efforts sont orientés sur la productivité et la technologie. Cabinet TANOUS

19 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
Les trois niveaux d’évolution de la supply chain Organisation interne intégrée. (Niv. II) Les entreprises commencent à construire une organisation orientée client. La focalisation est le service client et non les optimisations locales. L’accent est mis sur le respect des engagements pour satisfaire la demande clients Le pilotage de cette organisation est dédié à un responsable supply chain. Cabinet TANOUS

20 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
Les trois niveaux d’évolution de la supply chain Cabinet TANOUS

21 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
Les trois niveaux d’évolution de la supply chain Organisation externe intégrée. (Niv. III) La supply chain étendue. Les entreprises identifient des potentiels d’améliorations au travers d’approches coopératives. L’entreprise est intégrée dans un réseau qui oriente le management vers un management collaboratif de la supply chain. Cabinet TANOUS

22 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
La planification et le pilotage des flux Cabinet TANOUS

23 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
La planification et le pilotage des flux Le manque de visibilité lié à l’absence de commandes fermes anticipées, contraint les IAA à s’organiser pour mieux anticiper et planifier leurs besoins matières et ressources afin de mieux satisfaire la demande des clients, c'est-à-dire à mettre en place : un système de planification et d’ordonnancement. et assurer ainsi le pilotage de l’ensemble des ressources et des processus qui rendent possible la circulation des flux matières, informationnels et financiers depuis les fournisseurs jusqu’au clients. Cabinet TANOUS

24 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
La planification et le pilotage des flux Particularités des industries agroalimentaires au niveau des appro. : périssabilité, variabilité quantitative et qualitative, au niveau technique : . diversité des systèmes industriels (Désassemb.) . Processus complexes et fortement automatisés (Modélisation) au niveau de l’aval : saisonnalité des ventes, contraintes de la grande distribution (promotions, logistique, coûts), … Cabinet TANOUS

25 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
La planification et le pilotage des flux Particularités des industries agroalimentaires 1. La modélisation. Des processus complexes de désassemblage L’automatisation des lignes et des ateliers La production en flux tiré par les commandes Abat. Ress. Atel. Dec Atel. Cdt Atel. Compost. Appros Vif Atel. Fabricat. Cabinet TANOUS

26 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
La planification et le pilotage des flux Particularités des industries agroalimentaires 2. Quatre typologies de système logistique Type 1 - Flux tirés. Type 2 - Flux poussés. Type 3- Flux poussés / tirés avec régulation. Type 4 - Flux poussés / tirés sans régulation. Cabinet TANOUS

27 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
Typologies de système logistique IAA Type 1 - FLUX TIRES .. Biscuiteries , alcools ... PF MP Flux tirés par reconstitution stock PF Cabinet TANOUS

28 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
Typologies de système logistique IAA Type 2 - FLUX POUSSES .. Fruits et légumes . PF MP Flux poussés par appros, subits et périssables. Cabinet TANOUS

29 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
Typologies de système logistique IAA Type 3 - FLUX POUSSES-TIRES AVEC REGUL.. Salaisons , saumoneries ... PF MP Flux poussés base prévisions. Stock SF Flux tirés sur commande Cabinet TANOUS

30 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
Typologies de système logistique IAA Type 4 - FLUX POUSSES-TIRES SANS REGUL.. Industries laitières , volailles ... PF MP Flux poussés par appros . Flux tirés sur commande ORDO Cabinet TANOUS

31 Site Produits élaborés
1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN La planification et le pilotage des flux Particularités des industries agroalimentaires 3. La gestion des cessions internes et de la sous traitance Entrepôt Atel. Cdt Atel. Cpt Site Dinde Atel. Abat Atel. Dec Atel. Fab. Atel. Cdt Atel. Cpt Site Produits élaborés Atel. Fab. Atel. Cdt Atel. Cpt Site Poulet Abat Dec Atel. Fab. Atel. Cdt Atel. Cpt Cabinet TANOUS

32 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
La planification et le pilotage des flux Particularités des industries agroalimentaires 3. La gestion des cessions internes et de la sous-traitance PF1 PF2 1e niveau de traitement Site PE1 Site PE2 PF3 PF4 SF1 SF2 Site Dinde Site Poulet 2e niveau de traitement Cabinet TANOUS

33 Plan Industriel & Commercial Programme Directeur de Production
1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN La planification et le pilotage des flux La planification hiérarchisée ou système MRP2 Long terme Moyen terme Court terme Plan stratégique Gestion d’atelier P.I.C Plan Industriel & Commercial P.D.P Programme Directeur de Production CBN Calcul Besoins Nets Demande Clients PDP Cabinet TANOUS

34 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
La planification et le pilotage des flux La planification hiérarchisée ou système MRP2 Plan stratégique Planification Main d’œuvre et Machine Planification Matière P.I.C Plan Industriel & Commercial Planification des Ressources Demande Clients P.D.P Programme Directeur de Production Calcul Charges globales CBN Calcul Besoins Nets Calcul Charges détaillées Gestion d’atelier Cabinet TANOUS

35 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
La planification et le pilotage des flux La planification hiérarchisée ou système MRP2 Long terme - Famille de produits Gestion des prévisions Contrôle global des charges (PIC) Calcul des besoins nets (C.B.N.) à mailles variables Long terme - Produits finis Contrôle global des charges (PDP) Moyen terme - Tous articles Planification des Charges Détaillée (P.C.D..) Court terme - Approvisionnements Ordonnancement Cabinet TANOUS Lancement Suivi d’atelier

36 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
La planification et le pilotage des flux La planification hiérarchisée MRP2 / IAA et la modélisation OBM/ABE Planification Matière, Main d’œuvre et Machine P.I.C Plan Industriel & Commercial Long terme Demande Clients (Prévisions) P.I.D Programme Industriel Directeur Moyen terme C.E.P Contrôle et Exécution de la Production Court terme Pilotage des flux Jour J Cabinet TANOUS

37 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
La planification et le pilotage des flux La modélisation OBM/ABE Cabinet TANOUS

38 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
La planification et le pilotage des flux La modélisation OBM/ABE Processus Abat/Déc. Abatt. Déc. Ailes Poulet Std Abatt Découp. Poulet Vif PC : LIGABAT PC : LIGDEC Cuisses Filet Poulet Label Cabinet TANOUS

39 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
La planification et le pilotage des flux La modélisation OBM/ABE D3a Cuisse bas Haut de cuisse D3b Cuisse Pilon Dindes males D1M Filet D3c Cuisse ss Peau Ailes PF Pilon As1 Pilon Haut de cuisse Dindes femelles D1F Filet Ailes PF y Cabinet TANOUS As3

40 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
La planification et le pilotage des flux La modélisation OBM/ABE Abat. Site1 Déc Site2 Fab. Site3 PF1 PF2 PF3 PF4 Planification Globale SCM Entrepôt Fab. Site4 PF4 SF3 PF1 PF3 SF2 SF1 Site1 Site2 Site3 Site4 Cabinet TANOUS

41 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
La planification et le pilotage des flux La modélisation OBM/ABE Ex. : Modélisation : Barquette de quatre ailes de poulet Abatt. Déc. Cdt/Compost. Poulet Std Ailes Barq. X4 Ailes Poulet Vif Abatt Découp. Condit. Compost. Barq. Etiq. PC : PCT11 PC : PCT12 PC : LIGABAT PC : LIGDEC Cuisses Filet Poulet Label Processus Abat/Déc. Processus Cdt/Cpt Cabinet TANOUS

42 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
La planification et le pilotage des flux Ex. : La planification hiérarchisée, MRP2 / IAA (Volaille) Cabinet TANOUS

43 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
La planification et le pilotage des flux Ex. : La planification hiérarchisée, MRP2 / IAA (Volaille) MP pour cuisson Prod. Élaborés à composter Site P.E Bret 1 Site Poulet Bret 3 MP pour Gamme été J.D./C.A.T. à composter Fumé El. Dinde à composter Site Dinde Bret 2 Clients France MP pour cuisson Dinde à composter Dinde à conditionner Dinde à composter Dinde à conditionner Gamme été à conditionner / composter Poulet à composter Poulet à conditionner Site Sud Est PEV à composter Clients Sud Est Cabinet TANOUS

44 Plan Industriel Commercial
1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN La planification et le pilotage des flux Ex. : La planification hiérarchisée, MRP2 / IAA (Volaille) Fonctions Organisation Réunions Animation Niveau Central ORDO/Mensuel P.I.C Plan Industriel Commercial Resp. Planif./Ordo Branche Long terme Moyen terme Court terme Cabinet TANOUS

45 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
La planification et le pilotage des flux La planification hiérarchisée, MRP2 / IAA P.I.C Plan Industriel et Commercial Horizon : M+1 à M+4, ventilé par semaine Contrat entre le Commerce, la Production, les Achats, les Appros, la logistique et la Direction. Il permet de prévoir les dispositions en terme de ressources (Capacités machines, main d’œuvre, disponibilité matière,..) afin que le scénario prévu soit réalisable. Les différents responsables Commerce, Production, Pôle Amont, Appros, Logistique et Direction s’engagent à respecter un contrat accepté par tous. Cabinet TANOUS

46 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
P.I.C Plan Industriel et Commercial Résultats du PIC : A partir de prévisions de ventes par famille de produits et de Données Techniques simplifiées (macros) Planification de l’activité industrielle - Validation des mises en place de Dindes et de Poulets - Arbitrage global de l’affectation des produits et des cessions internes - Équilibrage de la Matière (Désassemblage) - Détermination des prévisions d’Achats MP et Semis Finis - Équilibrage des Charges/Capacités (Ateliers) Cabinet TANOUS

47 Plan Industriel Commercial Programme Industriel Directeur
1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN La planification et le pilotage des flux La planification hiérarchisée, MRP2 / IAA Fonctions Organisation Réunions Animation Niveau Central ORDO/Mensuel P.I.C Plan Industriel Commercial Resp. Planif./Ordo Branche Long terme Niveau Site P.I.D Programme Industriel Directeur ORDO/Hebdo Resp. Planif./Ordo Site Moyen terme Cabinet TANOUS

48 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
La planification et le pilotage des flux La planification hiérarchisée, MRP2 / IAA P.I.D Programme Industriel Directeur Horizon S à S+5 Gestion des Ajustements matière et ressources fonction de prévisions établies par référence produit et dans le respect du PIC. Cabinet TANOUS

49 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
P.I.D Programme Industriel Directeur Résultats du PID : A partir de prévisions par référence produit et de Données Techniques détaillées - Équilibrage de la Matière (Désassemblage) - Validation - des Achats MP et de Semis Finis - des cessions internes - Ajustement des Charges/Capacités (Ateliers, ressources critiques) - Calcul des besoins en consommable Cabinet TANOUS

50 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
La planification et le pilotage des flux La planification hiérarchisée, MRP2 / IAA Organisation Réunions Animation Niveau Central ORDO/Mensuel P.I.C Plan Industriel Commercial Resp. Planif./Ordo Branche Long terme Niveau Site P.I.D Programme Industriel Directeur ORDO/Hebdo Resp. Planif./Ordo Site Moyen terme C.E.P Contrôle et Exécution ¨Production Court terme ORDO/Jour Resp. Ordo Ordo/Ateliers Resp. Atelier Pilotage des flux Cabinet TANOUS

51 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
La planification et le pilotage des flux La planification hiérarchisée, MRP2 / IAA C.E.P Contrôle et Exécution de la Production Horizon J-2 à J+5 La gestion des aléas en fonction de prévisions établies par référence produit et dans le respect du P.I.D. Cabinet TANOUS

52 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
La planification et le pilotage des flux La planification hiérarchisée, MRP2 / IAA C.E.P Contrôle et Exécution de la Production Résultats du CEP : A partir de prévisions par référence et de Données Techniques détaillées - Reporting des fabrications - Contrôle et ajustement : des Capacités (Atelier, Postes) des Consommables, ingréd.,… - Établissement des plannings des ateliers. Cabinet TANOUS

53 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Cabinet TANOUS

54 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Achats/Approvis. Production Gestion Stocks Distribution Cabinet TANOUS

55 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Les effets pervers des optimisations locales. A partir d’une commande client, observation du comportement de chaque acteur du système, « Quelle quantité commander pour recompléter le stock et assurer un taux de service de 100% ? » Un système de production et de distribution, simplifié Usine (ateliers) Clients finaux Magasin central Entrepôt régional Grossiste Détaillant Flux physiques Flux d’information Livraisons Commandes Cabinet TANOUS

56 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Les effets pervers des optimisations locales. L’effet « Bullwhip » Plus on remonte vers l’amont d’un système de production et de distribution, plus l’amplitude de la demande client augmente Origine de ces dysfonctionnements ? Cabinet TANOUS

57 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Les effets pervers des optimisations locales. Origine de ces dysfonctionnements ? - Indépendance des acteurs et méconnaissance de la demande client - Règles d’optimisations locales - Anticipation de situations de pénurie - Incidences des opérations promotionnelles - Effet induit des contraintes d’approvisionnement amont (Capacités) Comment atténuer l’effet « Bullwhip ?  Cabinet TANOUS

58 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Les effets pervers des optimisations locales. Comment atténuer l’effet « Bullwhip ?  - Connaissance de la demande - Accélération des prises de décision - Accélération des transports - Réduction du nombre d’étapes dans la chaîne Usine (ateliers) Clients finaux Entrepôt central Plateforme Détaillant Livraisons Cabinet TANOUS

59 Planification Globale
2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION La planification et le pilotage des flux La planification hiérarchisée, MRP2 / IAA PF1 PF2 PF3 PF4 Planification Globale Poulet Planification Globale SCM Dinde PF3 SF2 PF4 SF3 SF1 PF1 Sites Poulet Sites Dinde Site P.E Entrepôt Cette planification a pour objectif de déterminer sous contrainte Charges/Capacités: - Les affectations des produits pour chaque filière - La production à réaliser, pour chaque site. - Les Mouvements Inter-Sites (Cdes-Récept./Achats) Cabinet TANOUS

60 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Initiatives de collaboration et de coordination. Cabinet TANOUS

61 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Initiatives de collaboration et de coordination. Introduction L’optimisation de la Supply Chain alimentaire passe par un principe : « Travailler ensemble pour mieux collaborer » La pression sur les prix et sur les coûts nécessite une collaboration plus forte entre industriels et distributeurs. Cabinet TANOUS

62 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Initiatives de collaboration et de coordination. Collaborative Planning, Forecasting and Replenisment (CPFR) Méthode de gestion globale de l’offre et de la demande. Les producteurs et les distributeurs échangent leurs prévisions et analysent ensemble les écarts éventuels. Cette collaboration utilise les nouvelles technologies, Internet et EDI. Objectifs à long terme de CPFR : - Augmentation de la disponibilité des produits en rayon. - Amélioration du service client - Augmentation des ventes. - Augmentation de la marge brute - Réduction des stocks - Stabilisation de la production des fournisseurs. Cabinet TANOUS

63 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Initiatives de collaboration et de coordination. Efficient Consumer Response (ECR) Stratégie où fournisseurs, grossistes et détaillants coopèrent pour satisfaire au mieux le consommateur final en lui offrant le bon produit, au bon endroit et au bon prix. Les principes de l’ECR. Elle repose sur les intérêts conjoints des fabricants et des distributeurs à se différencier de la concurrence et à offrir aux consommateurs une réponse adaptée à leur demande : Prix bas, produits disponibles, assortiments attractifs, promotions et innovations permanentes. Les avantages de l’ECR. - Niveau Fabricants : Connaissance plus précise de la demande, amélioration de la planification, diminution des ruptures. - Niveau distributeurs : Réduction des stocks entrepôts, diminution des ruptures, - Niveau Consommateurs : Moins de rupture dans les rayons, fraîcheurs des produits Cabinet TANOUS

64 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Initiatives de collaboration et de coordination. Gestion partagée des approvisionnements (GPA) ou Vendor Managed Inventory (VMI) Approche de collaboration permettant de diminuer les stocks tout en préservant le taux de service à partir du réapprovisionnement continu des entrepôts et magasins du distributeur. Cabinet TANOUS

65 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Initiatives de collaboration et de coordination. Gestion partagée des approvisionnements (GPA) Les industriels n’ont pas toutes les typologies de produits pour livrer tous les jours en camions complets les centres de distribution. Nouvelle approche : la GPA concertée ou mutualisée entre plusieurs industriels : Les produits de plusieurs industriels sont livrés simultanément dans le même camion. Remarques : il faut que ces produits soient compatibles, que les sites de stockage soient proches et que les points de livraisons soient identiques Baisse des stocks de 15% à 35% Cabinet TANOUS

66 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Initiatives de collaboration et de coordination. Le cross-docking. Le Quick Response. Une communication de plus en plus rapide entre les acteurs. Communication en temps réelle de la sortie de caisse, aux centre de distribution,… Elle fait appel à la combinaison de l’EDI et des codes barres standardisées. Adaptation du système de planification. Ex. Zara, Benetton Cabinet TANOUS

67 Initiatives de collaboration
2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION Initiatives de collaboration et de coordination. Initiatives de collaboration Description Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR) Les fournisseurs collaborent avec les clients pour développer des prévisions de vente. Un système de pilotage basé sur le partage d’information concernant les ventes réelles et les prévisions permet de gérer l’offre et la demande d’une manière optimale. Efficient Customer Response (ECR) L’ECR est définie comme une stratégie à travers laquelle fournisseurs, grossistes et détaillants coopèrent afin de mieux satisfaire le consommateur final en lui offrant le bon produit, au bon endroit et au bon prix. Gestion partagée des approvisionnements (GPA) ou Vendor Managed Inventory (VMI) Les fournisseurs approvisionnent des entrepôts et/ou des magasins de leurs clients suivant des règles de gestion définies dans un contrat de coopération. Continuous Replenishment Planning Le réapprovisionnement continu vise à mettre en place entre fournisseurs et distributeurs des règles de gestion des approvisionnements basées sur la demande réelle. Le fournisseur calcule la demande à venir grâce à l’historique des ventes et les prévisions sont établies en commun par le distributeur et le fournisseur. Cabinet TANOUS

68 Initiatives de collaboration
2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION Initiatives de collaboration et de coordination. Initiatives de collaboration Description Cross-docking C’est une démarche qui tend à réduire les stocks sur l’ensemble de la supply chain en faisant un éclatement sur plate-forme en fonction des commandes clients tout en préservant la disponibilité du produit en linéaire. Category Management L’objectif de cette démarche consiste pour les industriels et les distributeurs, à mieux connaître la demande du consommateur afin de présenter une offre mieux adaptée. Elle repose sur un mode de gestion par catégorie de produits et non plus par produits. Management des promotions Les fournisseurs partagent les informations de promotions planifiées avec les clients. Les effets pervers des promotions poussent les acteurs à appliquer plutôt des prix moins élevés mais stables sur l’année. Quick Response Approche qui fait appel à la combinaison de l’EDI et des codes barres standardisées pour capturer la demande afin de la transmettre en amont dans la supply chain du magasin à travers les centres de distribution jusqu’aux étapes d’assemblage et même vers les fournisseurs. Cabinet TANOUS

69 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Initiatives de collaboration et de coordination. Ex. : Mutualisation des moyens logistiques En 2004, CARREFOUR demande à ses principaux fournisseurs de s’organiser pour réduire ses stocks à 10 jours de vente. Reckitt-Benchiser estime à 35% le coût logistique supplémentaire pour augmenter les fréquences de livraison (+10% en préparation de commandes et + 25% en transport). En 2005, Henkel, Reckitt-Benchiser et Colgate lancent le programme « HECORE » de mutualisation de leurs livraisons par le biais du Logisticien Kuehne + Nagel. De même, Bénédicta et Banania sous l’égide du prestataire logistique « FM Logistic » réunissent leurs expéditions. Après six mois de rodage le bilan est édifiant : ils mesurent une augmentation de 12% des fréquences de livraison, une diminution des stocks de 10,5% et un maintien du taux de service à 99,8%. Devant ce succès Lustucru se joint à eux. Cabinet TANOUS

70 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Initiatives de collaboration et de coordination. Ex. : Plan, prévisions et approvisionnements concertés « CPFR » LE PLAN ANTI-RUPTURE Cabinet TANOUS

71 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Initiatives de collaboration et de coordination. Le périmètre du pilote : Centrale régionale OUEST Les promotions de l’année 2001 Les objectifs de SU Ouest-Lesieur : - Atteindre 100% de taux de service en livraison aux points de vente (quantités, délais) - Réduire les stocks dans la totalité de la chaîne de commercialisation - Réduire les coûts de dysfonctionnements Cabinet TANOUS

72 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Initiatives de collaboration et de coordination. Le pilote s’est focalisé sur les étapes suivantes : - La mise en place d’un support d’échanges - L’analyse et l’optimisation des échéances - L’échange et la concertation de prévisions - Le test d’une organisation et d’outil de collaboration Cabinet TANOUS

73 Critères pour prévisions Concertation prévisions
2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION Initiatives de collaboration et de coordination. La première nécessité: échanger l’information Opérations Lesieur retenues Planning publi-promo SU Critères pour prévisions TABLEUR Info ventes magasins Concertation prévisions Cabinet TANOUS

74 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Initiatives de collaboration et de coordination. L’analyse des échéances Le rétro planning publi-promotionnel était caractérisé par : - Un délai trop court entre la commande et la livraison entrepôt. (2 semaines en moyenne) • Avancer le planning promotionnel national de SU pour obtenir un délai d’approvisionnement de 6 semaines - Aucune étape de prévision concertée Cabinet TANOUS

75 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Initiatives de collaboration et de coordination. Le rétro planning national a été adapté Opérations en magasin Livraisons entrepôts et magasins Cde 2 2 AVANT APRES 2 Cde 6 2 2 Cabinet TANOUS

76 Concertées dès confirmation
2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION Initiatives de collaboration et de coordination. Une méthode d’échange et de concertation des prévisions a été testée Critères prépondérants Base historique Concertées dès confirmation OP en S -18 Prévisions Durée de l’opération Evolution des marchés SU et Lesieur Saisonnalité Cabinet TANOUS

77 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Initiatives de collaboration et de coordination. Les prévisions ont été améliorées Avant Après Nombre de références : 26 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % Prev < 20% de 20% à 40% prev > 40% (bonne) (moyen) (mauvais) Cabinet TANOUS

78 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Initiatives de collaboration et de coordination. Réduire les stocks dans la totalité de la chaîne Avant pilote Janvier – août 2001 Après pilote Janvier – août 2002 Lesieur 20 jours 15 jours Système U Cabinet TANOUS

79 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Initiatives de collaboration et de coordination. Enseignement : Aborder le CPFR avec pragmatisme Promotions complexes à délai d’obtention long • Elaborer la prévision au plus tôt avec analyse importante des critères • Réviser la prévision en fonction d’informations complémentaires Promotion simple à délai d’obtention court • Elaborer des prévisions base historique • Réagir à partir des demandes magasins Produit standard • Suivre la consommation ( GPA, autre…) Cabinet TANOUS

80 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Initiatives de collaboration et de coordination. Enseignement : Adapter l’outil d’échange L’échange d’information est profitable si les partenaires savent utiliser cette information - industriel: intégration pour la planification, réservation des quantités La généralisation du processus CPFR nécessite l’automatisation de la transmission de l’information du fait de la volumétrie. - En priorité pour le distributeur Cabinet TANOUS

81 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Cabinet TANOUS

82 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Ex. Étude de la distribution MP pour cuisson Prod. Élaborés à composter Site Poulet Bret 3 Site P.E Bret 1 MP pour Gamme été J.D./C.A.T. à composter Fumé El. Dinde à composter Site Dinde Bret 2 Clients France MP pour cuisson Dinde à composter Dinde à conditionner Dinde à composter Dinde à conditionner Gamme été à conditionner / composter Poulet à composter Poulet à conditionner Site Sud Est PEV à composter Clients Sud Est Cabinet TANOUS

83 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Cabinet TANOUS

84 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Distribution sur les bases des enseignes nationales Période d’observation : d’avril à juin 2007 - Volumes distribués.(Par région et par jour) - Distances parcourues et les coûts de transport (€/tonne). - Rythme de distribution - Plans de transport. Cabinet TANOUS

85 Etude des livraisons des mois d’avril à juin 2007
3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV. Distribution sur les plateformes des enseignes - Où sont les plateformes des enseignes ? Etude des livraisons des mois d’avril à juin 2007 Cabinet TANOUS

86 Les plateformes des enseignes
3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV. 4 Livraison A/B Livraison A/A 2 3 6 2 2 2 9 2 2 2 3 4 2 4 3 3 2 Les plateformes des enseignes Cabinet TANOUS

87 Etude des livraisons des mois de janvier et février 2007
3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV. Stratégie de distribution - Quels sont les volumes distribués ? Etude des livraisons des mois de janvier et février 2007 Cabinet TANOUS

88 Distribution nationale volumes / régions
3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV. Distribution nationale volumes / régions 14% poids 9% livraisons 6% poids 8% livraisons 34 % poids 27% livrais.. 16% poids 21% livraisons 4% poids 3% livraisons 10% poids 18 % livraisons 16% poids 21% livraisons Cabinet TANOUS

89 Distribution nationale moyenne jour / régions
3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV. Distribution nationale moyenne jour / régions 12 tonnes 7 livraisons livr moy = 1700 kg 13 tonnes 18 livraisons livr moy = 700 kg Par jour 28 tonnes 23 livraisons livr moy =1200 kg 5 tonnes 7 livraisons livr moy = 700 kg 3 tonnes 2 livraisons livr moy =1500 kg 8 tonnes 16 livraisons livr moy = 500 kg 13 tonnes 12 livraisons livr moy = 1100 kg Cabinet TANOUS

90 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Plateformes des enseignes - Quels sont les distances et les coûts de transport ? Cabinet TANOUS

91 Plateformes enseignes distances / régions
3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV. 700 km Coûts transports € / tonne 133,00 €/ t Plateformes enseignes distances / régions 850 km 300 km 117,00 €/ t 224,00 €/ t 500 km 138,00 €/ t 650 km 122,00 €/ t 500 km 193,00 €/ t 1000 km 335,00 €/ t Sud Est 307,00 €/ t dont Transferts 137,00 €/t Trp/ventes 170,00 €/t 700 km 233,00 €/ t Cabinet TANOUS

92 Relations distances / tonnages et distances / coûts de transport
3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV. Relations distances / tonnages et distances / coûts de transport Cabinet TANOUS

93 Variations de la tarification des transports
3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV. Variations de la tarification des transports Cabinet TANOUS

94 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Deux paramètres permettent de réduire les coûts de transport : - la massification des flux d’approche jusqu’à un centre d’éclatement plus près des zones, - une baisse tarifaire due à la consolidation des trafics confiés à un transporteur. Cabinet TANOUS

95 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Constat : Les 3 usines sont excentrées de leurs zones de chalandise. Les axes de travail possibles : - Où déporter le stock ? Doit-il être placé au barycentre de la zone de chalandise ou ailleurs? Quelles prestations seront couvertes à distance ? Quels nouveaux clients pourra-t-on séduire et pour quels volumes ? Quelles économies pourra-t-on réaliser sur les transports sur ventes ? Qui assurera ces prestations et pour quels coûts ? Quel sera le bilan commercial ? Quel sera le bilan économique global ? Cabinet TANOUS

96 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
La problématique des réseaux. Cabinet TANOUS

97 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
La problématique des réseaux. Les contraintes. - Le délai de livraison (exigé par les clients) - Le mode de gestion des flux associé au produit (fab. à la commande ou standard, stocké sur anticipation des commandes). Les trois arbitrages fondamentaux : - La concentration de l’activité. (Baisse des coûts de fabr. lorsque les volumes produits sont plus importants) - La proximité géographique des clients. (Organisation à moindre coût de la distribution) - Massification des volumes d’un entrepôt (Baisse des coûts des stocks et de l’entreposage lorsque les volumes sont plus importants.) Cabinet TANOUS

98 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
La problématique des réseaux. Trois types de structure de base : Le réseau de base Cabinet TANOUS

99 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
La problématique des réseaux. Trois types de structure de base : Le réseau d’usine proche des marchés Cabinet TANOUS

100 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
La problématique des réseaux. Trois types de structure de base : Le réseau d’entrepôts proche des marchés Cabinet TANOUS

101 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
La problématique des réseaux Ex. : Soit une Ste alimentaire qui fabrique les produits A et B dans deux usines U1 et U2. Les marchés de chacun des produits s’élèvent à t. deux organisations possibles : Solution Solution 2 Cabinet TANOUS

102 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
La problématique des réseaux Ex. : Solution 1 Solution 2 Coût de Production U1 9 000 k€ 7 500 k€ Coût de Production U2 Distance moyenne des livraisons depuis l’U1 125 km 500 km Distance moyenne des livraisons depuis l’U2 Coût de distribution depuis l’U1 312,5 k€ 1 250 k€ Coût de distribution depuis l’U2 Total k€ k€ Cabinet TANOUS

103 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
La problématique des réseaux Ex. : La solution 2 est plus efficace tant que les surcoûts de distribution seront inférieurs à ces montants. ( Démarche adaptée lorsque les coûts de transport sont bas) A l’inverse lorsque les coûts de distribution sont trop élevés, il devient nécessaire de privilégier des réseaux à plusieurs usines. Cabinet TANOUS

104 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Les réseaux de distribution et massification des transport. Trois types de structure de base : Sources Sources Sources Dépôts locaux Entrepôt central CLIENTS CLIENTS CLIENTS Plusieurs dépôts locaux Un seul entrepôt central Cabinet TANOUS Livraison directe

105 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Les réseaux de distribution et massification des transport. La livraison directe. Nécessité d’un client important au niveau volume transporté. Les systèmes à un niveau d’entreposage. 1. Entrepôt central. Avantages : Proximité du marché, Globalisation des transports, Garantie d’une bonne qualité de service (Stock de sécurité). Inconvénients : Rupture de charge, coûts supplémentaires, distances transports terminaux importants. 2. Réseau de dépôts locaux. Livraisons plus rapides, mais moindre massification des transports. Cabinet TANOUS

106 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Les réseaux de distribution et massification des transport. Les systèmes à deux niveaux d’entreposage. Avantages : massification Inconvénients : Accroissement des coûts de stockage Sources CLIENTS Dépôts locaux Entrepôt central Cabinet TANOUS

107 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
La supply chain de YOPLAIT Cabinet TANOUS

108 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
La supply chain de YOPLAIT Les produits. références commerciales soit tonnes. DLC 28 jours - Un produit bon marché (-2€ le Kg aux distributeurs) - Une demande très aléatoire (Une promo = x3 les ventes) - Prévoir et ordonnancer les 550 réf. deux à trois fois par semaine - Le groupe dispose de 4 usines et de 4 plates-formes. Cabinet TANOUS

109 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
La supply chain de YOPLAIT La chaîne logistique. - Des flux poussés par les approvisionnement de lait imposés par la vache de l’agriculteur (Traitement du lait dans les 48hrs) et des flux tirés par la distribution. points de ventes en Europe avec des attentes : une DLC la plus longue dans les rayons. - Des usines le plus près des vaches pour réduire les coûts logistiques. - Des plateformes le plus près des distributeurs. Cabinet TANOUS

110 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
La supply chain de YOPLAIT La gestion d’une commande. 9hr Niveau magasins : - Le chef de rayon, passe commande à l’entrepôt du distributeur 11hr Niveau distributeurs : - Consolidation, au pot de yaourt près, des commandes des magasins. - Passe une commande consolidée à la plateforme Yoplait 12hr Niveau plate-formes : - Réception et préparation de la commande - Livraison du distributeur au cours de l’après midi du même jour . 18hr Niveau distributeurs : - Éclatement des livraisons J+1- 7hr Niveau magasins : - Livraison des magasins 15000 magasins sont livrés à J+1, 6 jrs sur 7. Tous les produits laitiers frais doivent être présents dans le stock plate-forme Yoplait. Que se passe t il à 11hr chez Yoplait ? Cabinet TANOUS

111 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
La supply chain de YOPLAIT La planification. Niveau plates-formes - J-10 pour des livraisons sans rupture, les plates-formes passent à l’usine une commande ferme. - J-2 départ de l’usine de la commande plate-forme - J-1 livraison de la plateforme. Niveau usines et Siège 1. Un système de prévisions très développé. Elles s’élaborent sur deux niveaux : - Au siège : définitions de profils d’écoulement des produits à promotion - Sur les plates-formes : à partir de prévisions fournies par le siège Ils établissent un DRP (3 à 20 semaines) Cabinet TANOUS

112 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
La supply chain de YOPLAIT La planification. 2. Une planification sur 6 à 20 semaines . - PIC horizon 20 semaines. Objectifs : programmation du personnel, besoins prévisionnel en lait. calcul des besoins SF lissages des promos. - Planification à 6 semaines Objectifs : affectation produits/Usines/plates-formes programmes usines pour les deux semaines calcul des besoins en consommables ajustements industriels Cabinet TANOUS

113 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Part 1. Le management industriel et logistique
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