Module 1 l’entretien annuel d’évaluation

Présentation au sujet: "Module 1 l’entretien annuel d’évaluation"— Transcription de la présentation:

1 Conduire les entretiens annuels et l’entretien professionnel obligatoire
Module 1 l’entretien annuel d’évaluation Cadre et préparation de l’entretien Conduite de l’entretien ( évaluation de la performance, gestion des difficultés) Synthèse de l’entretien

2 Dans la mise en œuvre d’une gestion prévisionnelle des ressources humaines, il est nécessaire d’avoir un système d’appréciation permettant de réunir les informations nécessaires à la construction des plans d’actions de l’entreprise : formation, rémunération, mobilité, recrutement, promotion...

3 L’entretien est un des piliers de ce système d’appréciation
L’entretien est un des piliers de ce système d’appréciation. Il peut avoir des effets notables sur l’influence du manager, en ce qu’il favorise la reconnaissance de : ses aptitudes et compétences sa plus ou moins grande capacité à construire et à faire vivre des relations de coopération gagnant-gagnant.

4 Le manager a pour mission d’accompagner ses collaborateurs directs et indirects à la fois vers :
un résultat optimal et efficient pour l’entreprise et leur évolution professionnelle. De l’arrivée d’un collaborateur à son départ, cette mission va se trouver constellée d’entretiens, clés de voûte et de réussite de son style de management. Pourtant, dans les formations au management, l’accent n’est pas systématiquement mis sur ces outils, certes modestes dans leur forme, mais pragmatiques et incontournables.

5 En effet, la plupart des entreprises veillent aux entretiens de recrutement afin de faire un choix le plus pertinent possible, et bien entendu à ceux qui s’inscrivent dans une dimension légale. Mais elles négligent bien souvent les autres types d’entretiens alors qu’ils peuvent lui être profitables.

6 apportent pourtant une valeur ajoutée à l’accompagnement
font gagner un temps précieux au manager, tout en participant à la motivation des personnels et à la cohésion d’équipe (relation gagnant-gagnant) contribuent à la prévention des tensions ou conflits en facilitant les relations internes. Les entretiens

7 Notion : L’entretien est l’échange verbal entre deux personnes, avec un objectif précis. Selon MUCCHIELLI: c’est une situation d'interaction essentiellement verbale entre deux personnes en contact direct avec un objectif préalablement posé.

8 Selon GRAWITZ: c’est un Tête à tête et rapport verbal entre 2 personnes dont une transmet à l'autre des informations. Quelle que soit la définition retenue, il faut retenir la notion essentielle de but à atteindre et d'objectif. L’interaction humaine qu’elle implique nécessite la prise de précautions si l’on souhaite atteindre les objectifs de l’entretien.

9 Non directifs (types clinicien, en profondeur)*:
L’adéquation du degré de liberté à la profondeur des réponses permet une classification des entretiens individuels, en 3 grandes catégories : Non directifs (types clinicien, en profondeur)*: Dans ce type d’entretien, les thèmes sont à l'initiative des deux locuteurs. Les domaines d'exploration sont à l'initiatives de l'interviewé et du conducteur. Le rôle du conducteur est de stimuler et faciliter. TYPE 1 : L'entretien clinique: Psychanalyse et psychothérapie => peu de questions. C'est l'enquêté qui choisit le secteur de discussion. C'est souvent un monologue. Tout ce qu'il dit intéresse l'enquêteur quel que soit le domaine. Série d'interviews souvent nécessaire. Faits, jugements, vocabulaire, association d'idées, et aussi intérêt sur la façon dont il le dit. Objectif avant tout thérapeutique. TYPE 2 : Entretien en profondeur L'attitude de l'enquêteur est plus ou moins directive. => C'est lui qui suggère le domaine à explorer => liberté entière dans la façon de conduire l'entretien et l'enquêté a la liberté entière dans la façon de répondre (1 ou plrs séances possibles) => Analyse qualitative du contenu latent et patent. Objectifs centrés sur l'individu. Mais but pas toujours thérapeutique. Objectif limité à ce que l'on cherche.

10 Semi-directifs (types guidés ou centrés) :
Dans ce type d’entretiens, les thèmes et domaines d'exploration sont définis par le conducteur. Toutefois, l’ouverture à d’autres domaines reste possible. Les questions ne sont pas formulées à l'avance, car l’entretien reste directif sur la forme mais pas dans le fond. TYPE 3 : Entretien à réponses libres (= guidé) Avant, des hypothèses sont élaborées (ou question de recherche). Le chercheur a déterminé les facteurs de la situation et établi un guide d'interview. Il est libre quant à la façon de poser les questions mais il a des thématiques à explorer. Il peut rajouter des questions voire des thèmes. Les infos sont les réactions subjectives des enquêtés //aux phénomènes. Le chercheur crée des stimuli en posant la question (cf. JUAN). Liberté de l'enquêteur et enquêté limitée par objet de recherche. En fonction de l'objectif de recherche => l'enquêteur peut orienter les questions pour approfondir un sujet intéressant L'analyse est essentiellement qualitative. Les résultats ne sont plus limités à l'individu. TYPE 4 : Entretien centré (focused interview) R.K. MERTON: A pour but de centrer l'attention sur une expérience et les effets d'un ou plusieurs stimuli particuliers. Les personnes interviewées sont celles impliquées dans la situation de recherche (Ex. les personnes qui ont vécues un attentat).

11 Directifs (types ouverts et fermés):
Les entretiens directifs se rapprochent du questionnaire. Le thème est défini par le conducteur ainsi que les domaines d'exploration. Les questions sont posées par le conducteur dans l'ordre. Perçu comme directif et contraignant par interviewé. TYPE 5 : Entretien à questions ouvertes. Contraignant pour l'enquêteur. Question libellée à l'avance selon un ordre prévu (selon une pertinence de recherche). L'enquêteur n'est plus libre. L'enquêté est libre de répondre ce qu'il veut dans le cadre de la question. TYPE 6 : Entretien à questions fermées S'apparente au questionnaire standardisé. Questions libellées à l'avance et auxquelles l'enquêté ne peut répondre que par un choix limité (oui, non, sans opinion) => intérêt statistique.

12 L’entretien de recrutement
L’entretien d’intégration L’entretien d’évaluation (annuel ou biannuel) L’entretien professionnel ou entretien de progression (obligatoire) Il existe différents types d’entretiens qui se déclinent tout au long de la collaboration entre l’entreprise et les salariés : parmi lesquels des entretiens majeurs qui faciliteront la mission du manager et aideront ses collaborateurs à stimuler et accroître leurs potentiels L’entretien de recrutement L’entretien d’intégration L’entretien d’évaluation (annuel ou biannuel) L’entretien professionnel ou entretien de progression (obligatoire) Certains sont obligatoires et d’autres facultatifs mais nécessaires

13 Tous ces entretiens ne seront pas traités de manière égale, car certains relèvent essentiellement du champs d’intervention des encadrants de la RH. Toutefois, le manager étant le supérieur hiérarchique direct de l’agent, il n’est pas inutile pour lui de connaître les mécanismes de ces entretiens.

14 L’implication du manager dans le processus
Le manager est, en effet, le plus apte à évaluer, entre autres : le degré de compétence du salarié sa capacité à occuper le poste sa capacité à évoluer… S’il ne le mène pas lui-même, le manager doit être associé à l’entretien, ou tout du moins à sa préparation.

15 Organisationnelle* (fonction, contexte)
L’entretien constitue parfois la meilleure voire la seule technique d’évaluation. Aussi, faut-il bien le préparer tant au niveau des outils qu’à celui des interlocuteurs. L’interviewer doit prendre en compte les difficultés matérielles et psychologiques de l’entretien et, de ce fait, posséder une double compétence : Organisationnelle* (fonction, contexte) psychologique* (savoir être du manager) Organisationnelle : (connaissance de la fonction et de son environnement) Psycho : savoir écouter, contrôler ses sentiments, repérer les contradictions et les éléments importants, en évitant les attitudes de domination plus ou moins conscientes

16 Et les respects des principes suivants :
Laisser de la place au collaborateur* nommer ses impressions et demandez au collaborateur les siennes, Et expliquer les suites et délais Prenez le temps de faire sa connaissance, d’utiliser l’écoute active (reformulation, questions ouvertes, synchronisation corporelle, acceptation de temps de silence, vigilance sur les messages corporels) et écoutez un peu votre intuition. Lorsque vous êtes plusieurs à la sélection, prenez un temps d’échange avec vos partenaires à la fin de chaque entretien, à chaud. Si vous avez trouvé le candidat idéal, vous pouvez lui demander de patienter durant cet échange.

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18 L’ENTRETIEN D’ÉVALUATION (D’OBJECTIFS OU D’APPRÉCIATION)
Cadre juridique de l’EAE Il n’existe pas de définition de l’entretien d’évaluation dans le Code du travail. L’entretien d’évaluation est, en principe, une simple faculté. Obligatoire pour les salariés au forfait jours, il porte sur : la charge de travail, l’organisation du travail, l’articulation entre l’activité professionnelle et la vie personnelle et familiale et la rémunération (art. L du code du travail). Feed back : Au bout de trois mois, pensez à faire le point avec lui sur ce qui fonctionne et les points d’amélioration en l’encourageant et en lui donnant des pistes de solutions s’il y a problème. Profitez-en pour lui demander son feed back (un « rapport d’étonnement ») sur l’entreprise, incluant des propositions d’améliorations. Cette évaluation est à réitérer un peu avant la fin de la période d’essai, que vous validiez cette dernière ou non.

19 Finalité de l’entretien
L’entretien d’évaluation peut être mis en place par : décision de l’employeur ou accord collectif. Habituellement annuel, il n’existe pas de période idéale de réalisation. Toutefois, il doit y avoir une cohérence entre : Toutefois, il doit y avoir une certaine cohérence entre la finalité des entretiens et le moment de leur réalisation. Le Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) doit également être consulté lorsqu’il s’agit de mettre en place un nouveau système d’évaluation. Cette obligation entre dans le champ de la compétence générale du CHSCT, qui a pour mission de contribuer à la protection de la santé physique et mentale et de la sécurité des travailleurs de l’établissement et de ceux mis à sa disposition par une entreprise extérieure (art L du Code du travail). Ainsi, l’entreprise qui souhaite mettre en place un entretien d'évaluation doit au préalable en informer, s’ils existent, le Comité d’entreprise et le CHSCT. Finalité de l’entretien Moment de l’entretien

20 Si le Code du travail ne définit pas l’entretien d’évaluation, il encadre sa mise en place. Le Comité économique et social (CSE) doit être informé et consulté préalablement à la mise en œuvre dans l’entreprise des moyens et techniques permettant un contrôle de l’activité des salaries (art. L du Code du travail). Le Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) doit également être consulté lorsqu’il s’agit de mettre en place un nouveau système d’évaluation. Cette obligation entre dans le champ de la compétence générale du CHSCT, qui a pour mission de contribuer à la protection de la santé physique et mentale et de la sécurité des travailleurs de l’établissement et de ceux mis à sa disposition par une entreprise extérieure (art L du Code du travail). Ainsi, l’entreprise qui souhaite mettre en place un entretien d'évaluation doit au préalable en informer, s’ils existent, le Comité d’entreprise et le CHSCT.

21 Les enjeux de l’entretien d’évaluation
C’est un moment dédié au dialogue qui fait du salarié, un acteur de son évaluation et de son évolution. L’objectif habituel est d’établir de manière contradictoire : le bilan du travail accompli, la réalisation des objectifs, la maîtrise par le salarié de son emploi ; et de fixer les objectifs de l’année suivante.

22 Les principales motivations à l’origine de l’entretien sont de :
répondre à un vœu des salariés : quelle opinion a-t-on d’eux et quelles sont leurs perspectives d’évolution ; responsabiliser l’encadrement afin d’éviter les comportements discrétionnaires ; faciliter la gestion du personnel en termes d’évaluation des potentiels et de gestion des carrières;

23 favoriser la communication représentant l’occasion d’un dialogue avec les supérieurs ;
servir de référence aux propositions d’augmentation des salaires dans le cadre de l’individualisation des rémunérations ; fournir des données pour la formation par le recueil des besoins et des souhaits ; améliorer la productivité…

24 Évaluation Promotion, mobilité Amélioration des compétences individuelles et collectives Individualisation de la formation

25 La multiplicité des objectifs visés rendent parfois difficiles la pertinence de l’outil car celui-ci ne peut répondre à toutes les finalités*. Néanmoins, l’existence d’objectifs est nécessaire afin de légitimer l’évaluation* et d’éviter qu’elle devienne un rituel sans fondements. *Il convient donc de bien définir ce qu’il est Souhaitable de réaliser, sans être trop ambitieux, et de mettre en place l’évaluation adaptée. *(notamment lorsque les effets sont réels)

26 Les objectifs de l’entretien pour l’entreprise :
Sensibiliser les managers à la dimension RH de leur rôle créer un climat de travail plus favorable Améliorer la gestion du potentiel humain Développer et mobiliser en permanence les compétences des salariés Favoriser l’adéquation poste/performance et contribuer à la GPEC. (gestion prévisionnelle des emplois et compétences)* * gpec : ), il recense les besoins en formation et améliore le management par objectifs. En tout état de cause, il favorise le passage d’informations ascendant et descendant.

27 Les objectifs pour le manager :
Apprécier l’évolution de son équipe et réaligner les objectifs Évaluer les compétences de l’équipe favoriser le dialogue avec son équipe. Veiller à l’épanouissement personnel des équipiers Proposer des pistes d’amélioration individuelles et collectives c’est un moment d’échange privilégié qui permet au manager de : - d’apprécier l’évolution de son équipe

28 Les objectifs pour le salarié :
Faire le point sur les missions qui lui sont confiées Echanger sur les points sensibles Analyser ses forces et faiblesses Recueillir le feedback sur son travail Mettre en place des actions de progression Négocier une augmentation ou une évolution professionnelle

29 Les champs de l’évaluation
On peut évaluer : Un individu de façon globale, dans un environnement « général » les comportements individuels ou collectifs au travail ; le potentiel ; les compétences L’évaluation est en rapport avec les situation de travail et ne concerne, donc, pas toujours les mêmes caractéristiques. On peut évaluer :

30 Les bases de l’entretien annuel d’évaluation : Relation de confiance
Bonne connaissance des personnes rencontrées Suivi régulier de l’évolution des collaborateurs depuis leur entrée dans l’entreprise Esprit d’équipe, capacité à travailler en équipe, esprit d’initiative, Créativité, capacité de résolution de problèmes,

31 préparation de l’entretien
Quelle que soit sa finalité l’entretien doit être préparé en amont. Il se prépare durant toute l’année, en prenant des notes sur ce qui se passe dans l’unité de travail, pour chaque individu. Les réussites, les difficultés, des données qualitatives et quantitatives seront utiles à l’argumentation sur les points forts et les points faibles de chacun (chiffres, résultats, horaires et temps de travail). seront enregistrées sur des documents personnalisés par le manager de proximité afin d’alimenter cet échange. L'évaluation du personnel est un challenge qui se heurte à un certain nombre de problèmes. Citons, pour mémoire et de façon non exhaustive, la résistance au changement, la politisation, la faiblesse des enjeux pécuniaires, la formation des évaluateurs, le choix de la méthode, la subjectivité, la tendance centrale (neutralité de l'évaluateur), l'effet de halo (critère qui diffuse sur les autres), l'effet de contraste (comparaison avec autres évalués), les premières impressions, les préjugés, les erreurs des extrêmes (extrémité de l'évaluation), ou encore l'effet de proximité (tendance à noter de la même manière des critères proches).

32 les différences entre résultat individuel et collectif,
Une fois l’objet de l’évaluation choisi, il faut rendre clair sa définition et les critères d’évaluation. Lorsque l’évaluation porte sur des résultats, il convient de déterminer : la valeur attribuée au terme « résultat » (nombre de pièces produites, qualité..), les différences entre résultat individuel et collectif, les critères d’évaluation…Ceci afin de réduire toute interprétation et la part subjective de l’évaluation. Esprit d’équipe, capacité à travailler en équipe, esprit d’initiative, Créativité, capacité de résolution de problèmes,

33 Certains principes doivent être respectés pour que l’évaluation soit pertinente :
Mesure objective et subjective de la performance, Adaptabilité des critères, Cohérence des critères avec l’objet de l’évaluation,

34 Comment fixer les objectifs : En nombre limité
Quantifiables en termes de résultats Stables sur toute l’année SMART Les + motivants les + importants pour éviter dispersion

35 Méthode de fixation des objectifs
Simple mesurable ambitieux réaliste temporel SMART Méthode de fixation des objectifs Il faut y noter les progressions constatées, les manques repérés objectivement. Vous aurez besoin de connaître le passé professionnel récent des personnes – leurs évaluations dans les autres unités par exemple - et leurs droits en termes de formation (DIF restant, FONGECIF…) à demander au service RH.

36 Autres critères : Former les appréciateurs et les appréciés, Rechercher la transparence, Respecter le cadre réglementaire (code du travail et conventions collectives), communiquer autour de l'entretien (Ne pas lier évaluation et licenciement, ne pas faire d’amalgame entre évaluation et rémunération) organiser l'entretien (lieu, plage horaire, conditions matérielles de la rencontre…)

37 Les outils de préparation de l’entretien annuel d’évaluation :
Organigramme (évaluation 360°) Fiche de poste ou de fonction Compte-rendu derniers entretiens Feuilles de routes (objectifs) trame d’évaluation manager Trame d’auto-évaluation salarié L'évaluation du personnel est un challenge qui se heurte à un certain nombre de problèmes. Citons, pour mémoire et de façon non exhaustive, la résistance au changement, la politisation, la faiblesse des enjeux pécuniaires, la formation des évaluateurs, le choix de la méthode, la subjectivité, la tendance centrale (neutralité de l'évaluateur), l'effet de halo (critère qui diffuse sur les autres), l'effet de contraste (comparaison avec autres évalués), les premières impressions, les préjugés, les erreurs des extrêmes (extrémité de l'évaluation), ou encore l'effet de proximité (tendance à noter de la même manière des critères proches).

38 2 cas de figure à l’entretien annuel d’évaluation
Collaborateur avec ancienneté Reprise des dernières données d’évaluation et point de discussion au cours de l’année Recenser les évènements de l’année écoulée Tenter de trouver des solutions aux problèmes rencontrés Nouveau collaborateur Reprendre la fiche de poste, la feuille de mission et les objectifs définis pour lui Faire le point sur les objectifs fixés et les pistes d’amélioration éventuelles 2 cas de figure à l’entretien annuel d’évaluation L'évaluation du personnel est un challenge qui se heurte à un certain nombre de problèmes. Citons, pour mémoire et de façon non exhaustive, la résistance au changement, la politisation, la faiblesse des enjeux pécuniaires, la formation des évaluateurs, le choix de la méthode, la subjectivité, la tendance centrale (neutralité de l'évaluateur), l'effet de halo (critère qui diffuse sur les autres), l'effet de contraste (comparaison avec autres évalués), les premières impressions, les préjugés, les erreurs des extrêmes (extrémité de l'évaluation), ou encore l'effet de proximité (tendance à noter de la même manière des critères proches).

39 L’autoévaluation* Il est possible de demander au salarié de s’autoévaluer, en préparation de l’entretien. Elle facilite le remplissage de la grille d’évaluation fournie par le service RH en reprenant des critères précis et les plus mesurables possible*. La grille d‘évaluation pré-remplie doit être remise au collaborateur en amont de l’entretien, et le manager doit se tenir à sa disposition pour toute (brève) discussion préalable*. * afin d’éviter les malentendus et le stress éventuel de ce type de rendez-vous. Ne remettez le débat au jour de l’entretien que si vous ne disposez pas assez d’éléments ou si la personne vous semble de mauvaise foi.

40 une préparation technique du manager est nécessaire, avant l’entretien :
la relecture du compte rendu du précédent entretien et des correctifs apportés, des notes prises, des données chiffrées, graphiques, grilles utilisées, permettent en mémoire de façon globale l’année écoulée pour chaque personne. Il faut y noter les progressions constatées, les manques repérés objectivement. Vous aurez besoin de connaître le passé professionnel récent des personnes – leurs évaluations dans les autres unités par exemple - et leurs droits en termes de formation (DIF restant, FONGECIF…) à demander au service RH.

41 relire calmement ses notes, sans jugements de valeurs ou a priori,
La préparation mentale du manager est également utile pour garder du recul et de la sérénité durant l’entretien. Il faut, pour cela : s’isoler, relire calmement ses notes, sans jugements de valeurs ou a priori, repérer ses propres projections. (il est fréquent d’apprécier davantage ceux qui nous ressemblent) et acceptez que vos collaborateurs soient différents, voire très différents de vous, tout en veillant au respect des exigences du métier et de l’entreprise.

42 Compétences sollicitées lors de l’entretien (manager) :
Réussir un entretien c’est mettre en œuvre de tâches complexes simultanées : tâches perceptives (écoute et observation) Tâches cognitives (traitement des informations, stratégie, l’objectif, structuration des idées exprimées, maintien de l’écoute, mémorisation, anticipation) Tâches conatives (gestion des émotions, équilibre faits et vécu, neutralité bienveillante, distanciation, prise de risque dans la marge de manœuvre confiée) Élaboration d’hypothèses sur les attitudes du collab stratégie de conduite d’entretien cohérente avec le contexte Maîtrise de la conduite, recadrage Écoute active Mémo Intervention suivante enchoisissant l’acte technique adapaté (refoumulation)

43 La personne du collaborateur
l’autre difficulté de celui qui réalise l’entretien est de manager la triple focalisation sur : La personne du collaborateur sa situation L’objectif à atteindre Élaboration d’hypothèses sur les attitudes du collab stratégie de conduite d’entretien cohérente avec le contexte Maîtrise de la conduite, recadrage Écoute active Mémo Intervention suivante en choisissant l’acte technique adapaté (reformulation)

44 Adopter un état d’esprit positif
Gérer ses émotions Instaurer un climat de confiance Être disponible

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46 Être constructif dans ses remarques
Reformuler pour mieux écouter et relancer le collaborateur Instaurer un climat de confiance Adopter une attitude positive et ouverte

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48 Qualités à mettre en œuvre
Écoute active Bienveillance Objectivité empathie

49 Aptitudes et qualités à mettre en œuvre lors de l’entretien

50 CONDUIRE EFFICACEMENT UN ENTRETIEN ET ANALYSER LES INFORMATIONS OBTENUES
Il faut y noter les progressions constatées, les manques repérés objectivement. Vous aurez besoin de connaître le passé professionnel récent des personnes – leurs évaluations dans les autres unités par exemple - et leurs droits en termes de formation (DIF restant, FONGECIF…) à demander au service RH.

51 Les freins à l’entretien : la résistance au changement,
La politisation, la faiblesse des enjeux pécuniaires, la formation des évaluateurs, le choix de la méthode, la subjectivité, la tendance centrale (neutralité de l'évaluateur), l'effet de halo, l'effet de contraste Les premières impressions, les préjugés, les erreurs des extrêmes, l'effet de proximité L'évaluation du personnel est un challenge qui se heurte à un certain nombre de problèmes. Citons, pour mémoire et de façon non exhaustive, la résistance au changement, la politisation, la faiblesse des enjeux pécuniaires, la formation des évaluateurs, le choix de la méthode, la subjectivité, la tendance centrale (neutralité de l'évaluateur), l'effet de halo (critère qui diffuse sur les autres), l'effet de contraste (comparaison avec autres évalués), les premières impressions, les préjugés, les erreurs des extrêmes (extrémité de l'évaluation), ou encore l'effet de proximité (tendance à noter de la même manière des critères proches).

52 L’entretien professionnel n’est pas une discussion à « bâtons rompus », il doit être structuré autour de points clés. En la matière, rien n’est figé ni aucune règle imposée. Son contenu doit néanmoins correspondre au mode de management de l’entreprise et être dicté par l’objectif poursuivi : « évaluer le collaborateur sur son poste et globalement».

53 Accueil et contrat de communication établie par le manager
Point sur l’atteinte des objectifs, recherche des causes, repérage des pistes à approfondir et orientation du collaborateur vers les points à développer et à analyser aide à la définition d’un plan d’action (hiérarchisation des possibilités, planification des étapes de la réalisation du projet, en apportant les informations nécessaires sur les ressources, contractualisation sur le projet selon marge de manœuvre définie en amont) conclusion (vérification que le collaborateur n’a plus rien à dire, reformulation des points contractualisés, atteinte de l’objectif, formulation des suites à donner ) (accord sur l’objectif à atteindre , thème, la durée, le déroulement, le rôle de chacun, la confidentialité « relative » des échanges…) Nécessaire à une meilleure compréhension de la situation du collaborateur (parcours pro, santé, vie familiale, situation financière…)

54 L’accueil du collaborateur
De cette étape dépend le succès de la rencontre. Le manager doit être capable, dès les première minutes de l’entretien, mettre son interlocuteur à l’aise et instaurer un climat de confiance. Conseils utiles, pour ce faire : L'évaluation du personnel est un challenge qui se heurte à un certain nombre de problèmes. Citons, pour mémoire et de façon non exhaustive, la résistance au changement, la politisation, la faiblesse des enjeux pécuniaires, la formation des évaluateurs, le choix de la méthode, la subjectivité, la tendance centrale (neutralité de l'évaluateur), l'effet de halo (critère qui diffuse sur les autres), l'effet de contraste (comparaison avec autres évalués), les premières impressions, les préjugés, les erreurs des extrêmes (extrémité de l'évaluation), ou encore l'effet de proximité (tendance à noter de la même manière des critères proches).

55 Cela implique qu’une certaine attention soit portée à l’accueil du salarié et à l’identification de ses éventuels réticences à l’entretien professionnel. Les premières minutes de l’entretien sont clés. Car le climat qui s’installe peut favoriser ou empêcher un échange fructueux. Mettez votre collaborateur à l’aise car la situation est sans doute stressante pour elle/lui. Prenez le temps de partager avec le salarié le projet de l’entreprise. le choix du lieu permet de résoudre ces difficultés.

56 Le remercier de sa présence
. Il s’agit de mettre en place les conditions d’un « bon » contact en mettant le salarié à l’aise, tel que: Le remercier de sa présence Ne pas maintenir de distance trop importante (derrière un bureau ) ou empiéter sur son espace vital* Bien repréciser l’objet de la rencontre, le cadre, les objectifs et les grandes étapes de l’entretien professionnel. Mettez votre collaborateur à l’aise car la situation est sans doute stressante pour elle/lui. Prenez le temps de partager avec le salarié le projet de l’entreprise. le choix du lieu permet de résoudre ces difficultés.

57 Écouter activement La personne chargée de conduire l’entretien doit être en position d’écoute. Idéalement, le temps de parole peut être répartie entre : 30 % pour le responsable, 70 % pour le salarié. L’entretien n’est pas une réunion de travail mais un échange permettant d’échanger autour de projets communs.

58 Comment écouter activement :
Laisser parler l'interlocuteur sans lui couper la parole, identifier les points importants, les arguments du discours de l'autre, rester attentif au ton, aux gestes, aux mimiques, à tout ce qui révèle les sentiments. Se concentrer sur ce que dit celui qui parle sans penser à ce que vous allez dire "si seulement il veut bien s'arrêter", prendre du temps pour bien enregistrer et penser à ce qui est dit.

59 Se concentrer sur le contenu du message et les idées importantes sans se laisser absorber par des faits isolés afin d'obtenir une idée générale et globale de ce que vous entendez écouter avant de juger ou d'intervenir, prendre le temps d’évaluer avant d'agir (réaction différée),

60 Caractéristiques de l’écoute active : authenticité, Écoute empathique,
L’absence de jugement Les obstacles à l’écoute active, sont des attitudes suivantes: Solution- action, Évaluation, Interprétation soutien, Investigation Caractéristiques : Ne pas jouer à ce que vous n’êtes (crédibilité) Ne pas tomber dans la sympathie (pleurer avec le collaborateur) Conserver une distance (vous n’êtes pas lui, donc vos réactions ne sont pas les siennes) Obstacles : Déresponsabilisation Définition de ce qu’il fait de bien ou de mal (grille de lecture perso du manager) entraînant de nouvelles croyances La carte n’est pas le territoire (projection de notre propre réalité fonction de notre personnalité) Sympathie n’est pas l’écoute On s’écarte du sujet pour remplir notre base de données personnelle

61 La bonne attitude est savant mélange de compréhension et de reformulation qui permet un climat de confiance et une prise de conscience du collaborateur. Il doit favoriser l’expression sereine du salarié et instaurer un dialogue franc et constructif entre le manager et le salarié. Expression sereine du salarié Dialogue franc et constructif Co-construction projet professionnel

62 Modalités d’écoute active
ne pas entraver l’expression du salarié Le rendre acteur de l’entretien Poser des questions ouvertes et reformuler pour s’assurer de leur bonne compréhension Montrer son attention en évitant trop de prise de note

63 Les attitudes à proscrire Monopoliser la parole (induire les réponses)
Soulever des problèmes et régler ses comptes porter des jugements conclure sur des promesses hasardeuses, rester dans le flou quant aux suites de l’entretien, prendre des décisions non suivies d’effet.

64 Gérer les objections : La réponse aux objections se travaille généralement en amont. Envisagez plusieurs issues fonction de son interlocuteur (simulations de préparation visant se préparer et faire émerger des objection). ne pas renier l’objection S’appuyer sur des éléments concrets pour répondre Vérifier la compréhension du sujet ... Le collaborateur n’a pas préparé son entretien professionnel Rappelez les objectifs de l’entretien professionnel et expliquez à votre collaborateur comment le préparer. Assurez-vous qu’il a bien toutes les informations, documents et les supports pour le préparer. Proposez lui de l’aider si nécessaire. Fixez une autre date avec votre collaborateur.

65 Exemple d’objections : Le collaborateur n’a pas préparé son entretien,
Il utilise l’entretien professionnel pour aborder des problèmes Il n’a pas de projet ou de souhaits professionnels Il n’est pas possible d’offrir aux salariés toutes les opportunités professionnelles ... Le collaborateur n’a pas préparé son entretien professionnel Rappelez les objectifs de l’entretien professionnel et expliquez à votre collaborateur comment le préparer. Assurez-vous qu’il a bien toutes les informations, documents et les supports pour le préparer. Proposez lui de l’aider si nécessaire. Fixez une autre date avec votre collaborateur. Le collaborateur utilise l’entretien professionnel pour aborder des problèmes Recentrez la discussion sur les objectifs de l’entretien professionnel. Efforcez-vous d’identifier avec votre collaborateur les raisons de son insatisfaction. Si besoin, fixez un rendez-vous ultérieur pour discuter des problèmes en question. ... Le collaborateur n’a pas de projet ou de souhaits professionnels Déculpabilisez votre collaborateur en lui précisant que la finalité de l’entretien professionnel est de développer son employabilité. Cherchez à comprendre pour quelles raisons il n’a pas de projet / souhaits professionnels. Identifiez avec lui des axes de développement dans son poste ou métier. ... Vous ne pouvez pas offrir aux salariés toutes les opportunités professionnelles La taille de votre entreprise ne permet pas d’offrir des évolutions de carrière à tous les collaborateurs. Pas de panique! La finalité de l’entretien professionnel est de développer vos collaborateurs (formations et/ou progression de salaire et/ou évolution de carrière). changer de métier ou de poste, participer à un projet, approfondir une expertise sont des opportunités professionnelles pour les collaborateurs. Une situation professionnelle nouvelle est un excellent moyen d’acquérir de nouvelles compétences.

66 Il s’agit de faire le bilan de l’année écoulée en termes :
Bilans Il s’agit de faire le bilan de l’année écoulée en termes : Réussites Échecs Difficultés D’attentes Satisfactions Accompagnements Feedback… Nécessaire à une meilleure compréhension de la situation du collaborateur (parcours pro, santé, vie familiale, situation financière…)Ne pas influencer , ni imposer Identifier la ou les solutions réalistes (freins , hierarchisation des critètes de choix et en deniers recours formuler des conseils, faisabilité en fonction de la personne, de la situation et des moyens existants)

67 fait correctement son travail Dans les meilleures conditions
Évaluation croisée du manager et du collaborateur qui disposent de la même grille d’évaluation. Il ne s’agit pas d’infantiliser le collaborateur dans un système de notation, mais de vérifier que le collaborateur : fait correctement son travail Dans les meilleures conditions Répond aux attentes du poste L’entretien doit permettre de faire dégager des axes d’amélioration ou le cas échéant, un talent ou un niveau de satisfaction supérieur. Parallèle avec la notation administrative

68 les objectifs à évaluer
Les actions à mener Les actions en cours Les actions abouties Dans les 2 cas manager et collaborateurs doivent être capable de faire le point sur Il faut y noter les progressions constatées, les manques repérés objectivement. Vous aurez besoin de connaître le passé professionnel récent des personnes – leurs évaluations dans les autres unités par exemple - et leurs droits en termes de formation (DIF restant, FONGECIF…) à demander au service RH.

69 Atteinte des objectifs
partiellement totalement Pas du tout Écarts / aux résultats de l’équipe Atteinte des objectifs Il faut y noter les progressions constatées, les manques repérés objectivement. Vous aurez besoin de connaître le passé professionnel récent des personnes – leurs évaluations dans les autres unités par exemple - et leurs droits en termes de formation (DIF restant, FONGECIF…) à demander au service RH.

70 Freins à l’atteinte des objectifs
santé Charge de travail accrue absence Contexte économique Freins à l’atteinte des objectifs Il faut y noter les progressions constatées, les manques repérés objectivement. Vous aurez besoin de connaître le passé professionnel récent des personnes – leurs évaluations dans les autres unités par exemple - et leurs droits en termes de formation (DIF restant, FONGECIF…) à demander au service RH.

71 Si oui, quelle profit an a tiré le collaborateur?
Sinon, quels furent les freins? Les transactions précédentes ont été réalisées? Il faut y noter les progressions constatées, les manques repérés objectivement. Vous aurez besoin de connaître le passé professionnel récent des personnes – leurs évaluations dans les autres unités par exemple - et leurs droits en termes de formation (DIF restant, FONGECIF…) à demander au service RH.

72 L’évaluation du collaborateur
Évaluation sur le poste de travail Point d’amélioration prioritaire En dessous du niveau attendu Au dessus du niveau attendu Évaluation globale du collaborateur Intégration dans l’entreprise Bonne relation avec l’équipe Poste en adéquation avec compétences Gestion du stress Fixation de nouveaux objectifs Nouveaux objectifs Pistes d’amélioration et moyens d’actions correctives Nouveau plan d’action Amélioration de la performance Développement talents Moyen d’action pour corriger es points faibles identifiés Laisser le sujet développer par lui-même les solutions dans la mesure du possible Ne oas imposer faire des suggestions

73 La synthèse de l’entretien
À l’issue de cet entretien, il est produit un état des lieux : des qualités professionnelles du salarié , de ses manquements ; à partir duquel le manager doit pourvoir le salarié à évoluer en termes de pertinence professionnelle et d’employabilité. Le système doit permettre de mesurer la contribution de chacun, favoriser l’accroissement de cette contribution en lien avec la rétribution.

74 L’entretien en face à face avec le N+1 et parfois son supérieur hiérarchique, si désaccord il y a permet d’aborder : les échecs et réussites de l'année passée, objectifs de l'année à venir, l'évolution professionnelle et éventuellement un plan de formation. L'entretien donne lieu à un document récapitulatif co-signé. Aussi, faut-il bien le préparer mais également assurer son déroulement afin que les parties soient d’accord sur son contenu et le plan d’action à mettre en place.

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76 Tous ces constats peuvent déclencher des plans d’actions RH :
Formation, coaching Rémunération Mobilité Promotion…