Licence AII 2007-2008 Gestion de projets.

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1 Licence AII Gestion de projets

2 Définitions principes
Lexicale Image d ’une situation, d ’un état que l ’on pense atteindre Normative (X AFNOR) Démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir… … Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer une réponse au besoin d ’un utilisateur, d ’un client ou d ’une clientèle et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données.

3 Définitions rubriques
Il existe quatre grandes familles de projets Série unitaire Toutes les ressources de l ’entreprise sont mobilisées pour la réalisation d ’un projet sur une très longue durée  Construction d ’une Frégate Activités de gestion non répétitives Correspondent à un enjeu technico-économique important pour l ’entreprise. Mobilisent des ressources de différents services pour la réalisation d ’un projet sur une très longue durée  lancement d ’un produit nouveau, investissement, forum commercial, ... Industries de production de masse raccourcir de manière importante le temps séparant la décision de créer un produit et sa fabrication en série  PC, téléphones portables,... Programme d ’aide aux pays en voie de développement non abordé ici

4 Le projet : une affaire d ’hommes et de femmes
Le principe de simplicité Toute entreprise commune est complexe du fait des rapports humains  La simplicité de l ’organisation est la meilleure solution Le principe d ’autonomie C ’est l ’opérateur qui doit répondre au problème  l ’organisation doit le lui permettre. Il ne s ’agit pas de respect de la personne et de ses droits face aux contraintes de l ’organisation, mais de découvrir le besoin qu ’à l ’organisation de la liberté de la personne. Le principe de gouvernement par la culture On ne peut pas revendiquer simplicité et autonomie et gouverner par des règles de procédures ou des ordres hiérarchiques  Il faut s ’appuyer sur la culture que sécrète tout groupe humain ayant une communauté d ’objectifs.

5 Les secrets d ’un projet réussi
Anticipation : Se « projeter » dans l ’avenir c ’est poser des repères, des balises, prévoir le tracé et les résultats. Il suppose de voir large et loin donc de planifier. Anticiper s ’est aussi choisir entre des scénarii possibles  Projeter c ’est anticiper Volonté : Il faut pour mener à bien un projet s ’engager, faire des efforts  Projeter c ’est vouloir Méthode : Pour réussir un projet a besoin a besoin d ’une méthodologie rigoureuse, simple, claire qui tienne compte de tout et de tous  Projeter c ’est organiser Priorité : Il n ’y a pas de projet qui puisse aboutir sans être prioritaire, tous les acteurs doivent en être convaincus : leur projet est la priorité de leur entreprise  Projeter c ’est choisir Temps : Un projet a un début et une fin. Sa durée est fonction de son ampleur, mais le bilan final et les bilans intermédiaires sont d ’une importance capitale car les acteurs du projet ont besoin d ’un « feed-back »  Projeter c ’est savoir

6 EXO : Avez-vous le profil d ’un CDP ?

7 De l ’idée au projet 1 transformer l ’idées en objectifs Techniques (ce que l ’on souhaite faire) de délai (en combien de temps) de coût (avec quel budget) 2 définir les moyens nécessaires 3 prévoir l ’organisation et la gestion du projet

8 Construire le projet 1/2

9 Construire le projet 2/2 CADRAGE PREPARATION EXECUTION ET SUIVI
Définir le projet dans ses grandes lignes Mettre en place l ’équipe de management Effectuer les découpages, la planification et la gestion des coûts Lancer les actions permettant le démarrage du projet Analyser périodiquement l ’avancement Effectuer des synthèses pour « recaler » les objectifs Appliquer éventuellement des actions correctives Fin du projet PREPARATION EXECUTION ET SUIVI

10 La vie du projet

11 € - $ Les trois catégories d ’objectifs QUALITE DELAI COUT Dans toute
(performances techniques) Dans toute gestion de projets il faut « jongler » avec trois OBJECTIFS DELAI COUT € - $

12 Objectifs : équilibre

13 CADRAGE 1.LE PROJET 2.LES OBJECTIFS .3 LA TECHNIQUE .4 LE PLANNING .5 LES MOYENS .6 LE MANAGEMENT DU PROJET 7 LA COMMUNICATION LE QUOI LE COMMENT L ’ORGANISATION

14 CADRAGE 1.LE PROJET Nom Définition rapide Caractéristiques essentielles motifs du projet

15 CADRAGE 2.LES OBJECTIFS Techniques (ce que l ’on attend du produit) De délai (début, fin mais aussi des jalons) De coût (avec d ’éventuelles alternatives) Hiérarchisation des objectifs

16 CADRAGE .3 LA TECHNIQUE Les « piliers » du projet (pourquoi le projet va-t-il réussir : expérience acquise, étude de faisabilité…) Les difficultés principales auxquelles le projet risque de se heurter Les « plans  B» au cas où...

17 CADRAGE .4 LE PLANNING Les dates clés les grandes phases du planning Les points de rendez-vous ou « JALONS »

18 CADRAGE 5 LES MOYENS Humains des spécialistes des groupes, services,... des sociétés (sous-traitants) Matériels les machines, les outils de contrôles, les locaux...

19 CADRAGE .6 LE MANAGEMENT DU PROJET Le responsable Son pouvoir (les limites de son autonomie, son chef…) L ’équipe, le rôle de chacun (responsables techniques, financiers, qualité…) L ’organisation de l ’équipe

20 CADRAGE 7 LA COMMUNICATION Définir les principes de communication Internes (indispensable au succès) Entre les membres de l ’EDP Avec les réalisateurs du projet Externes (Pub) Auprès des clients et des fournisseurs Et de tous ceux qui pourront aider au succès du projet

21 EXO Organiser des groupes de sept personnes imaginer un projet (par défaut : organisation d ’une soirée de cinquante personnes ou bien un barbecue pour votre promo) distribuer les tâches (chaque membre rédigera une planche du plan de cadrage : le projet, les objectifs…) chaque membre rédige une fiche (format A3) le projet est présenté à tous

22 PREPARATION : DECOUPAGE
LES DECOUPAGES MAJEURS 1 ARCHITECTURE SYSTEME découpage matériel 2 ORGANIGRAMME DES TACHES découpage par taches 3 ORGANISATION INDUSTRIELLE découpage par acteur 4 ORGANIGRAMME DES RESSOURCES découpage par métier, outillage, appros

23 PREPARATION : DECOUPAGE

24 PREPARATION : DECOUPAGE

25 PREPARATION : DECOUPAGE

26 PREPARATION : DECOUPAGE

27 PREPARATION : PLANIFICATION
Deux grands systèmes de planification GANTT PERT

28 PREPARATION : PLANIFICATION
Réalisation d ’un PERT : 1 Dessiner l ’enchaînement des tâches 2 Afficher à chaque tâche une durée 3 Calculer pour chaque tâche la « date au plus tôt » en progressant dans le sens du temps et en tenant compte des contraintes 4 Repartir de la fin et calculer pour chaque nœud la « date au plus tard » en remontant dans le temps 5 Définir le « chemin critique »: trajet pour lequel la date au plus tard est égale à la date au plus tôt 6 définir pour toutes les tâches non critiques les « marges de temps »

29 PREPARATION : PLANIFICATION
1&2 Représentation des tâches et de leur durée

30 PREPARATION : PLANIFICATION
3 Calcul de la date au plus tôt

31 PREPARATION : PLANIFICATION
5 Calcul du chemin critique

32 PREPARATION : PLANIFICATION
4 Calcul de la date au plus tard

33 PREPARATION : PLANIFICATION
Marge certaine :pas nécessaire et non utilisée Marge libre :réserve de sécurité attachée à la tâche Marge Totale : rend la tâche critique lorsqu ’elle s ’annule

34 PREPARATION :Exo planifier

35 PREPARATION :Exo planifier
Correction : GANTT

36 PREPARATION :Exo planifier
Correction : PERT Chemin critique 2 1/1 A:1 B:6 C:1 E:1 G:2 3 2/4 3 7/7 1 0/0 5 9/9 D:2 F:3

37 PREPARATION :Planifier, pourquoi ?
Un planning c ’est utile Motiver Montrer les tâches restant à accomplir et montrer comment les accomplir Situer son action dans le projet Assurer le suivi du projet Fixer des objectifs Organiser Rendre compte Pour le compagnon Pour l ’équipe de projet Pour le manager Pour le client Un planning c ’est avant tout le plus sur moyen de tenir ses délais (à condition qu ’ils aient été fixés de façon réaliste)

38 SUIVI : Tâches et ressources
Tache : définition Une tâche représente un travail à réaliser sous la direction d ’un responsable. Elle constitue l ’un des maillons du planning, avec ses prédécesseurs et sa durée. Pour s ’exécuter elle a besoin de ressources, ressources auxquelles l ’on affecte un coût.

39 SUIVI : Tâches et ressources
Ressources : définition  Management Etude production Contrôle La main d ’œuvre (M.O.) Les achats Les moyens  Matière Sous-traitance Achat ou location de moyens spécifiques au projet  Machines Locaux Outillages ordinateurs...

40 SUIVI : Tâches et ressources
Charge : définition Chaque tâche « consomme » des ressources. La quantité de travail qui lui est associée est appelée « la charge ». La charge peut être répartie sur la durée. Par exemple une charge de 6H00 de travail peut être associée à un délai de trois jours car elle peut nécessiter d ’être exécutée de 12H00 à 14H00 seulement.

41 SUIVI : Tâches et ressources
Fiches de tâches et RLT : Définitions Un lot de travaux est un ensemble de tâches homogènes confiées à un même responsable, le RLT. Le mandat lui est donné à travers les fiches de tâche dans lesquelles il s ’engage à assurer les travaux dans le respect des coûts et des délais.

42 SUIVI : Tâches et ressources
Planification et nivellement des ressources : Définition Planifier c ’est enchaîner les taches les unes derrière les autres, dans un ordre logique. Mais cela n ’est pas suffisant : il convient également de tenir compte de la disponibilité des ressources.

43 SUIVI : Tâches et ressources
Planification et nivellement des ressources : exo On désire installer sur 4 bateaux, 4 systèmes différents (un sonar, un radar, une radio UHF et un récepteur satellite; respectivement A, B, C, D). Dans chaque cas l ’opération nécessite un monteur pour la mise en place et le câblage ainsi qu ’un technicien pour la mise en route, la validation et la formation aux utilisateurs. Les monteurs et les techniciens sont polyvalents mais on ne peut pas interrompre une tâche déjà commencée. Travail demandé : Calculer la durée des travaux en supposant : 1 Les ressources infinies 2 Deux monteurs et trois techniciens 3 Deux monteurs et deux techniciens

44 SUIVI : Tâches et ressources
Exo : correction ressources infinies

45 SUIVI : Tâches et ressources
Exo : correction 2+2 en automatique (fin au 28 avril)

46 SUIVI : Tâches et ressources
Exo : correction 2+2 en manuel (fin au 7 avril)

47 SUIVI : Management de projet
Structures de management de projet L ’organisation d ’un projet dépend de celle de la structure d ’accueil. On distingue deux formes d ’organisation principales : - l ’organisation fonctionnelle (la + ancienne) qui privilégie la l ’organisation par fonction - l ’organisation matricielle qui croise une organisation par produit ou par projet et une organisation fonctionnelle organisation fonctionnelle : Le chef de projet est placé sous l ’autorité directe de la direction générale ce qui lui confère un plus grand pouvoir. Il coordonne le projet dans les différents services par des correspondants qui lui sont désignés. organisation Matricielle : Le chef de projet a autorité sur les correspondants nommés dans chaque service. Ces correspondants restent attachés à leur service d ’origine qui se situe dans une position de fournisseur de personnel vis à vis des chefs de projets.

48 SUIVI : Management de projet
Organisation fonctionnelle

49 SUIVI : Management de projet
Organisation matricielle

50 SUIVI : Management de projet
Synthèse

51 LES RISQUES Définition du risque (AFNOR) : Possibilité que se produise un événement ayant des conséquences sur le coût ou le délai d ’une opération et qui se traduit mathématiquement par un degré de dispersion des valeurs possibles autour de la valeur probable quantifiant l ’événement et une probabilité pour que la valeur finale reste dans des limites acceptables.

52 LES RISQUES Analyses quantitatives & qualitatives : Les théories mathématiques complexes (dont nous ne parlerons pas ici) peuvent s ’appliquer à la gestion des projets pour en tirer une analyse quantitative. D ’une manière plus pragmatique, et plus simplement, une analyse qualitative peut être menée. Celle-ci permettra de comprendre les causes possibles de dérapage et donc de mieux prévenir ou réagir.

53 LES RISQUES Risques encourus En phase élaboration de projet Internes
imprécision des tâches incohérences des cahiers des charges projet risques techniques et d ’industrialisation manque de maîtrise des processus de développement et suivi de projet Externes risques relatifs à la définition des ressources requises risques relatifs à la disponibilité des ressources requises En phase d ’exécution du projet risque de détection tardive risque de diagnostic erroné risque de réponses inappropriées

54 Une structure d ’organisation de projet
LE SUIVI DU PROJET Un suivi ne peut être efficace que si il a été correctement préparé en amont. Les moyens essentiels au bon suivi sont : Une structure d ’organisation de projet Un organigramme des tâches Une définition claire des responsabilités Une contractualisation des travaux (même en interne) en terme de délais et de devis La création de jalons de contrôle Des méthodes et des moyens permettant d ’assurer un contrôle technique efficace Une équipe de management performante et motivée

55 LE SUIVI DU PROJET Les moyens du suivi technique : - Les rapports d ’avancement périodique - Les réunions d ’avancement - L ’analyse des documents techniques - Le franchissement des jalons - les comptes-rendus de travaux - Les recettes - Les essais

56 LE SUIVI QUALITE Les moyens du suivi qualité : - Le plan qualité - Les rapports périodiques du plan qualité - Le contrôle du respect des procédures et documents - La vérification de la traçabilité - La participation aux essais - Les revues - Les audits - Les expertises

57 LE SUIVI DES DELAIS Les moyens du suivi des délais : - Les plannings - Les jalons - Les livrables

58 Les moyens du suivi des coûts : - La comptabilité analytique
LE SUIVI DES COUTS L ’objectif est de suivre en temps réel l ’imputation des dépenses. En ayant pris soin de les ventiler pour permettre un suivi détaillé. Ces dépenses sont réparties suffisamment finement pour identifier les dérives tout en restant à un niveau tel qu ’elles restent facilement exploitables Les moyens du suivi des coûts : - La comptabilité analytique - Les courbes en S

59 Les moyens du suivi des coûts : - La comptabilité analytique
LE SUIVI DES COUTS Elle a souvent une forme en « S » car au début peu de dépenses sont imputées, et à la fin au contraire la majeure partie des dépenses a été réalisée Les moyens du suivi des coûts : - La comptabilité analytique - Les courbes en S La courbe des dépenses prévues (coût budgétaire) en fonction du temps est indiquée. Elle est sans cesse comparée aux dépenses imputées. Il faut veiller à ce que « dépenses<budget » car il y a souvent une inertie entre les dépenses et leur imputation.