La question de l’amélioration des pratiques de l’encadrement à travers l’expérience de l’ AP-HP École de la GRH – DGAFP.

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1 La question de l’amélioration des pratiques de l’encadrement à travers l’expérience
de l’ AP-HP École de la GRH – DGAFP /04/2013

2 L’AP-HP CHU d’Ile de France – 1er CHU D’EUROPE
L’AP-HP EN QUELQUES CHIFFRES 37 hôpitaux et une structure d’HAD. 34 hôpitaux répartis en 12 groupes hospitaliers. professionnels, plus de 150 métiers ( 22000médecins personnels soignants) lits 7 M de patients + 1 M de patients accueillis chaque année aux urgences - 1 urgence toutes les 30 s 7 facultés de médecine, 2 de pharmacie et 2 d’odontologie. 27 instituts de formation en soins infirmiers. 40% des publications hospitalières françaises

3 L’ORGANISATION DE L’AP-HP
Une direction générale au siège de l’ AP- HP , des groupes hospitaliers ( GH) : - Des orientations stratégiques impulsées par la direction générale - Des politiques locales Une organisation des GH en pôles : 128 pôles hospitalo- universitaires Un trio de pôle composé d’un ,médecin - chef de pôle - , d’un cadre paramédical de pôle, d’un cadre administratif de pôle Une spécificité hospitalière : la gouvernance médico-administrative

4 L’encadrement à l’AP-HP : quelques chiffres…
4500 cadres dont: 400 cadres dirigeants (directeurs d’hôpitaux, directeurs des soins, D3S, ingénieurs généraux ) 2 950 cadres de proximité dont 20 % de faisant-fonction, 52 métiers (au sens du répertoire des métiers de la FPH). Cadres hospitaliers (soignants, médico-techniques, rééducation) 54 % Cadres techniques % Cadres administratifs % Cadres socio-éducatifs % . Différentes modalités d’exercice de la fonction de cadre dans un GH : cadre de proximité encadrant une unité de soin, cadre supérieur encadrant plusieurs unités de soins, cadre expert ( cadre hygiéniste, …), cadre assurant une fonction transversale ( référent qualité, référent RH, …)

5 Une institution en transformation
Les cadres au cœur de trois grandes évolutions: La création de 12 groupes hospitaliers ( ) La recomposition des pôles ( ) Le retour à l’équilibre financier.

6 La création des groupes hospitaliers
Création d’une gouvernance commune à plusieurs hôpitaux : Administrative et médicale Des directions administratives fonctionnelle de groupe et des directions de site Des instances de représentation des médecins (CMEL) et des personnels non médicaux (CTEL) pour l’ensemble des établissement de chaque GH. Regroupement des hôpitaux en tenant compte des territoires universitaires Décloisonnement et approche territoriale de l’offre (cf. loi HPST)

7 La création des groupes hospitaliers
La création des groupes hospitaliers a entrainé une contraction des directions fonctionnelles. Ex l’hôpital universitaire de l’est parisien regroupe; St Antoine, Trousseau, tenon, Rothschild 4 postes de DRH 2 postes Diminution d’une quarantaine de postes ( 320 postes il y a 7 ans 260 aujourd’hui) une gestion individualisée de chaque situation.

8 La création des groupes hospitaliers
Un processus qui concilie la liberté de choix du hiérarchique, la cohérence institutionnelle et les intérêts des individus Pour les postes pourvus en interne au groupe, pas de publication AP-HP Si des postes restent à pourvoir : Publication AP-HP sur fiche de poste type indiquant Le profil parcours (expérimenté, début, milieu de carrière) Les compétences métiers requises Les compétences managériales attendues Sélection de candidats par le directeur de groupe Validation par le comité carrière notamment au regard des critères requis Une commission de suivi avec les OS cadres pour évaluer la pratique de sélection 11 8

9 La création des groupes hospitaliers.
Un processus pour gérer les situations individuelles Pour les personnes non positionnées en cible dans le groupe, 3 types de situation à identifier (RAC)… Les situations difficiles indépendamment de la restructuration Les cadres qui n’ont pas de poste cible en raison du resserrement des équipes Proposition de mission à durée déterminée dans le groupe Les cadres qui ne sont pas satisfaits de la proposition faite et/ou qui souhaitent quitter le groupe … en vue d’un accompagnement adapté Élaboration du dispositif d’accompagnement 12

10 La réorganisation des pôles
Une recomposition forte : passage de 189 à 128 pôles 79 pôles multi sites 11 pôles de filières 46 pôles de métiers 9 pôles de cancérologie Désignation des chefs de pôle (fin juin 2011) : Renouvellement de la moitié Un programme de formation des chefs de pôle et des cadres à leurs nouvelles responsabilités.

11 La réorganisation des pôles
Les pôles = regroupement et mutualisation de moyens sous l’autorité d’un nouvel acteur le chef de pôle. Echelon de pilotage de la performance Les pôles= délégation de responsabilités des directions aux chefs de pôle= repositionnement des équipes de direction. Les pôles= nouveau contexte hiérarchique et de management

12 Le retour à l’équilibre financier
Les prix unitaires étant tendanciellement à la baisse nos organisations doivent pour couvrir les frais fixes être plus concentrées et plus productives. Le retour à l’équilibre financier est une impératif pour préserver les capacités d’investissement donc la qualité du projet médical ,du projet de soins et du service rendu aux patients. Il faut penser stratégie, qualité et gestion des risques en intégrant performance et maitrise de gestion. Ces évolutions importantes et difficiles ne peuvent pas se faire sans dialogue social et la mobilisation de l’encadrement et en particulier de l’encadrement soignant.

13 Des évolutions qui ont transformé le rôle des cadres
La mise en place des pôles a modifié le management de l’hôpital. La mise en place des groupes hospitaliers et de pôles intersites a éloigné les centres de décision du terrain. La construction d’organisations plus performantes demande un engagement très important. Le dialogue social est vécu comme un frein plus qu’un atout Des cadres moins nombreux, plus exposés et moins reconnus

14 2013 année des cadres décembre 2012 Février 2013
Mouvement des cadres ( Facteur déclenchant : la non parution du décret relatif au reclassement des cadres et des cadres supérieurs de santé) Février 2013 Présentation à l’ensemble des cadres des GH du « Plan attractivité et fidélisation des cadres de l’AP-HP » par la DRH AP-HP et discussion ouverte avec l’encadrement sur les difficultés rencontrées dans l’exercice de leurs fonctions Décembre 2012 à Avril 2013 Cycle de négociations avec les organisations syndicales sur des thématiques identifiées Schéma d’organisation de l’encadrement Accompagnement des faisant fonction de cadres et résorption de leur nombre Temps de travail (Cadre au forfait / Décompte horaire) Permanence de l’encadrement (jour / nuit / week-end) Mai septembre 2013: lancement d’un baromètre interne

15 Un soutien à l’évolution des organisations
La mise en place de séminaires spécifiques aux cadres soignants dans les GH pour favoriser la réflexion sur des problématiques propres, en lien avec la Direction des Soins Des démarches «  lean management » en accompagnement des unités de soins Une définition des rôles et des complémentarités entre chef de pôle, cadre paramédical de pôle et cadre administratif de pôle, assortie d’une formation certifiante à l’intention des cadres, en partenariat avec Sciences Po et le CNEH, autour de projets de pôles Des initiatives locales en matière d’amélioration des conditions de travail soignant ( charte de l’encadrement, …) 15

16 Des espaces et des temps de rencontres dédiés
Des espaces collaboratifs spécifiques devant évoluer , à terme, en réseaux sociaux Des espaces cadres Des groupes centrés sur des retours d’expérience Les collégiales , instances de partage professionnel de groupes de pairs , les collèges cadres dans les GH La représentation des cadres au sein de la Commission des soins, instance réglementaire Des séminaires spécifiques réservés aux soignants, au sein des GH