Gestion de projet.

Gestion de projet

Chapitre 1: Concepts et principes
Définition & caracteristiques Le management de projet et processus de management de projet Acteurs du projet Le rôle managerial du chef de projet Organisation et gestion Les étapes Chapitre 2: Démarche de gestion de projet Première étape: définir l’envergure du projet Deuxième étape: établir les priorités du projet Troisième étape: Créer une structure de découpage du projet Quatrième étape: integrer la SDP au sein de l’organisation Chapitre 3: Estimation de la durée et du coût du projet Les facteurs qui influent sur la qualité des estimations Des principes directeurs pour l'estimation de la durée, du coût et des ressources Les estimations agrégées et détaillées Les méthodes d'estimation de la durée et du coût d'un projet Chapitre 4 : Élaboration d'un plan de projet construction d'un réseau des projets Les principes de base de la méthode des antécédents Le calcul de la durée du réseau d’activités Des considérations pratiques Des techniques d’extension des réseaux Chapitre 5 : L'ordonnancement des ressources Les types de contraintes qui s'appliquent aux projets La classification d'un problème d'ordonnancement Les méthodes d'allocation des ressources Quelques méthodes pour accélérer l'exécution d'un projet La réduction de la durée d'un projet Chapitre 6 : La gestion des risques le risque projet L'identification des risques L'évaluation des risques Le plan de substitution le contrôle des stratégies de réponse aux risques

Definition du projet Un projet est une entreprise temporaire décidée dans le but de créer un produit ou un service. Un projet est un ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d’une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début, mais une fin. A .Temporaire Temporaire signifie que tout projet a un début et une fin déterminés. Temporaire ne veut pas nécessairement dire de courte durée B. Produits, services Un projet crée des livrables uniques qui peuvent être des produits, des services ou des résultats. Les projets peuvent ainsi créer : un produit ou un objet qui est produit et quantifiable, et qui peut aussi bien être un produit final qu'un composant(un pont, un logiciel, un nouveau modèle de voiture, une nouvelle boisson…etc) une capacité de fournir un service, tel que des fonctions commerciales destinées à soutenir la production ou la distribution. Un projet peut aussi consister en une opération de rationalisation interne complexe, par exemple la mise en phase du fonctionnement de deux entreprises après leur fusion, voire de deux états comme après la réunification allemande.

Comment définir les objectifs ?
L’objectif doit être : Clairement rédigé et précis Quantitatif ou qualitatif Réaliste, réalisable et relativement souple

Gestion de projet La gestion de projet est une démarche visant à organiser de bout en bout le bon déroulement d’un projet. C'est tout l'opérationnel et le tactique qui fait qu'un projet aboutit dans un triangle représentant l'équilibre qualité-coût-délai (QCD). Le management de projet assume le pilotage stratégique du projet. La gestion de projet ou conduite de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d’un projet. Gerer un projet ,c'est d'abord savoir négocier, mettre en œuvre les compétences et outils de l'analyse fonctionnelle, de planification (WBS, PERT, Gantt), gérer un budget, maîtriser des risques, animer et motiver une équipe-projet tout cela en conciliant les intérêts du maitre d'ouvrage et des parties prenantes. Lorsque la gestion de projet porte sur un ensemble de projets concourant à un même objectif, on parle de gestion de programme, de programme de projets, de direction de projet ou de gestion de portefeuille de projets suivant les industries et l'ampleur concernée.

Acteurs du projet – Organisation et répartition des responsabilités
Organisation fonctionnelle Organisation par projet

Acteurs du projet – parties prenantes
Chef de projet: Le chef de projet est la personne chargée de mener un projet et de gérer son bon déroulement. De manière générale, il anime une équipe pendant la durée du ou des divers projets dont il a la charge. Ce rôle fait appel à des compétences de gestion de projet, de bonnes capacités relationnelles, ainsi que des connaissances techniques dans les domaines concernés. Un véritable chef d'orchestre. Cette fonction est particulière, car le manager en question ne bénéficie pas de pouvoir hiérarchique. Il doit, grâce à son expertise, prouver continuellement ses compétences auprès des membres de son équipe. On comprend aisément qu'il doit détenir de solides qualités personnelles : écoute, capacité de négociation, de mise en mouvement des hommes, du leadership Il est continuellement dans l'action : définition de besoins, coordination de moyens, reporting auprès des parties prenantes.

Acteurs du projet Compétences et profils attendus des chefs de projets
La maîtrise instrumentale du pilotage de projet (les outils) "Une maîtrise minimale des principales instrumentations d’analyse d’un projet et de maîtrise de ses délais et de ses coûts, est nécessaire. La maîtrise des champs techniques impliqués dans le projet (le métier technique) "Un chef de projet purement gestionnaire ne saurait exister bien longtemps s’il ne peut débattre sur le fond des problèmes avec les acteurs métiers qu’il coordonne" ; Les compétences sociales (le travail en groupe) ; "En fait, la principale difficulté qui se présente au chef de projet est de parvenir à mobiliser des acteurs, sur lesquels il n’a pas forcément de pouvoir formel. Les compétences de traduction entre les langages des métiers (le rôle de facilitateur). "Ainsi, le chef de projet peut être considéré comme un acteur d’interface, qui joue le rôle de facilitateur de débat. Le chef de projet a pour mission de coordonner et d’interconnecter les différentes compétences métiers qui doivent intervenir sur le projet.

Acteurs du projet Maitre d’ouvrage ( MOA) Vs maitre d’œuvre ( MOE)
MOA : c'est la maîtrise d'ouvrage. La MOA doit décrire le besoin dans un document, souvent nommé Cahier des Charges ( Terms of reference). Dans le cas d'un projet informatique, la MOA est aussi chargée de préparer des cas de tests fonctionnels pour vérifier que les développements/paramétrages effectués par la MOE fonctionnent. Exemple de MOA : Dans le cas d'un projet d'implémentation d’un progiciel de gestion d’entreprise , la MOA est constituée des contrôleurs de gestion impliqués sur le projet. MOE : c'est la maîtrise d'oeûvre, qui prend connaissance du besoin exprimé et qui tâche d'y répondre. Pour le cas du Progiciel, La MOE se charge de faire les développements/paramétrages nécessaires.

Acteurs du projet Après la détermination du périmètre du projet, il faut aussi estimer la taille de l’équipe à impliquer dans le projet, c’est à dire déterminer une enveloppe de ressources. De plus, cette équipe doit correspondre aux besoins du projet, doit être qualifiée pour le projet. En effet, l’exhaustivité des tâches du projet doit être effectuée et pour ce faire, les profils de ressources aux compétences adéquates doivent être choisies. Parties prenantes ( Stakeholders): toute personne ou organisation qui utilise ou est impliquée dans le résultat du projet: Equipe externe/interne : cabinets de conseil, SSII (sociétés de services en ingénierie informatique) De nombreuses entreprises font appel à des ressources extérieures dans le cadre d'un projet informatique, afin de compléter les ressources internes et de se doter de compétences complémentaires pendant toute la durée du projet. Fournisseurs etablir la liste des parties prenantes: leur objectif dans le projet Leur taille ( importance) leur influence ( faible / importante) leurs réponses aux comportements négatifs

Cahier de charges Le cahier des charges vise à définir simplement les spécifications de base d’un produit ou d’un service à réaliser. le cahier des charges sert à formaliser les besoins et à les expliquer aux différents acteurs pour s’assurer que tout le monde soit d’accord. Il permet notamment de cadrer la ou les missions des acteurs impliqués Il sert ensuite à sélectionner le prestataire ou soumissionnaire (dans le cas d'un appel d’offres), et à organiser la relation tout au long du projet. Les contraintes de base sont économiques (les contraintes monétaires comme le budget de fonctionnement), environnementales (le caractère recyclable du produit, etc.), humaines (par exemple, dans le cas d’un jouet pour enfant, il doit être léger, ne pas contenir de petites pièces, etc.), industrielles (par exemple, il doit être fabriqué au Canada) et matérielles (par exemple, il doit spécifier les morceaux qui peuvent être remplacés, comme des piles, il doit préciser le recours à tel ou tel serveur d’applications, la plate-forme de déploiement).

Processus de management de projets
Le management de projet est accompli par l'application et l'intégration des processus de management de projet groupés en : démarrage, planification, exécution , surveillance et maîtrise, et clôture. Démarrage: définit et autorise le projet ou une phase du projet (Exemples : Élaborer la charte du projet, élaborer l’énoncé préliminaire du projet). Planification: définit et affine les objectifs, et planifie le déroulement des actions requises pour atteindre ces objectifs ainsi que le contenu pour lequel le projet a été entrepris (Exemples : planification du contenu, créer la structure de découpage du projet, identification des activités, planification de la qualité…etc) Exécution : intègre les personnes et autres ressources pour exécuter le plan de management du projet (Exemples :diriger et piloter l’exécution du projet, mettre en œuvre l’assurance qualité, former l’équipe du projet, solliciter des offres ou des propositions des fournisseurs…etc) Surveillance et maîtrise: mesure et surveille régulièrement la progression du projet pour identifier les écarts par rapport au plan de management du projet, de manière à permettre les actions correctives nécessaires et à atteindre les objectifs du projet (Exemples : Surveiller et maîtriser le travail du projet, Maîtrise intégrée des modifications, maitrise de l’échéancier, établissement du rapport d’avancement…etc). Clôture: formalise l'acceptation du produit, du service ou du résultat, et conclut le projet ou une de ses phases de manière ordonnée (Exemple : clôture du projet, Clôture du contrat).

Processus de management de projets – Exemple simplifié
Le tableau ci-dessous représente la phase de la planification d’une entreprise qui se veut spécialisée dans le placement des étudiants marocains a l’étranger et les séjours linguistiques. Démarrage: Définition du projet? Planification: Contact des universités, recrutement, achat/location local, création société. Quels sont mes objectifs? Envoyer x etudiants à l’étranger, atteindre une commission moyenne Y par étudiant, signer des conventions avec Z universités…etc.

Processus de management de projets
La surveillance et maitrise se fait sur la base du business plan prévisionnel suivant:

Tableau de bord

Tableau de bord Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs et d’informations essentielles permettant d’avoir une vue d’ensemble, de déceler les perturbations et de prendre les décisions d’orientation et de gestion pour atteindre les objectifs prévus. Il permet enfin de donner un langage commun à l’entreprise. A quoi sert un tableau de bord ? Outil de contrôle pendant l’action ; Outil de communication entre responsables ; Outil de prise de décision; Outil de motivation pour les collaborateurs; Instrument de veille.

Tableau de bord- IAM Telecom
Axe Financier Chiffre d’affaires Marge bénéficiaire / client Masse salariale/ région/ chiffre d’affaire Axe client N. Minutes/client/mois N. nouveaux clients N. de convertis à Meditel % d’appels via réseaux sociaux / téléphonie Ssatisfaction clients part de Marché Axe qualité N. réclamations/ total lignes Débit connexion réel Délai de réponse pour réclamations IAM Axe processus interne N. Jours entre reclam. Et réparation introduction de nouvelle technologies (3 G à 4 G à 5G); wifi à Lifi couverture réseaux de nouvelles zones IAM veut introduire la 5 G. Quels sont les priorités du projet?

Tableau de bord- Arabie saoudite ( exportateur de petrole)
Axe Financier Chiffre d’affaires Marge bénéficiaire Axe client PART DE MARCHE N. nouveaux clients Satisfaction clients Axe qualité % x de la qualite du fioul, gazol, essence et autres produits dérives Arabie Saoudite - OPEC Axe processus interne N. Jours entre exploitation du puit et raffinage N. jours livraison du produit fini aux acheteurs

Tableau de bord- Arabie saoudite ( exportateur de petrole)
l’Arabie Saoudite est le premier exportateur mondial de pétrole le coût de production d’un baril en Arabie Saoudite est estimé à 12 dollars/ barril. Le prix de vente du barril se situe aujourd’hui entre 50 et 55 dollars A cause du ralentissement economique mondial, la demande pour les produits pétroliers a diminué, en consequence le prix du pétrole a diminué. Chaque jour, 2,5 millions de barrils au dessus de la demande mondiale (95 Million barrils) sont produits par les pays pétroliers. Cette surproduction est stockée par les pays consomatteurs de pétrole, tirant ainsi les prix vers le bas. l’Arabie Saoudite principal décideur de l’OPEC a decidé de ne pas réduire la production, alors que la baisse de production tirera les prix vers la hausse et logiquement une meilleure rentabilité pour l’Arabie Saoudite? Est ce que l;indicateur financier est toujours utilisé comme LA reference dans les décisions stratégiques?

Tableau de bord Equilibré- Priorités

Tableau de bord d’une école
Le directeur de l’école ABC veut établir un tableau de bord pour lui permettre de piloter à bien son projet. Determinez les principaux indicateurs financiers et non financiers de ce tableau de bord. Quelles sont les priorités de l’école ABC en offrant un nouveau MBA aux étudiants?

Mcdonalds Fast food Le directeur régional de McDONALDS Maroc veut etablir un tableau de bord pour lui permettre de piloter chacun de ses restaurants. Determinez les principaux indicateurs financiers et non financiers de ce tableau de bord. Quelles sont les priorités de Mcdo en offrant un nouveau Sandwich à ses clients?

Démarche de gestion de projet ( Démarrage et planification)
Première étape: Définir l’envergure du projet Un projet doit être décrit et planifié: Quoi (les actions) ; Qui (les gens concernés) ; Où (les domaines touchés par le projet, voire les lieux) ; Quand (programmation dans le temps) ; Comment (moyens, méthodes…) ; Combien (le budget) ; Pourquoi (les motifs et les objectifs). On doit répondre clairement à ces questions pour bien définir et commencer le projet, et veiller à ce que les objectifs du projet soient clairement bien définis et bien compris par les parties prenantes.

Démarche de gestion de projet
Deuxième étape: Etablir les priorités du projet Toutes les tâches devant être accomplies n'ont pas la même durée, la même complexité, la même importance, la même urgence. Etablir des priorités tombent sous le sens. Une première méthode sera d'énumérer l'ensemble des tâches à accomplir. Puis de les classer en 3 ou 4 catégories correspondant chacune à un degré de priorité.

Troisième étape: Créer une structure de découpage du projet La première étape consiste à définir les spécifications ou les caractéristiques techniques nécessaires pour le succès du projet. Dans un deuxième temps, ce projet peut être décomposé en lots ou en sous-projets ou encore en chantiers, afin d’obtenir des sous-ensembles dont la complexité est plus facilement maîtrisable et qui sont rattachés aux caractéristiques du produit à réaliser dans le projet. Le découpage d’un projet en sous-ensembles maîtrisables est essentiel à la conduite du projet et donc à son bon aboutissement et à sa réussite. Le découpage du projet permet également de procéder plus facilement à sa planification. Une autre manière (complémentaire) d’aborder le découpage d’un projet en sous-ensembles élémentaires consiste à découper le projet en sous-ensembles d’activité à fonction simple : les tâches.

Quatrième: Intégrer la SDP au sein de l’organisation L’approche SDP ( structure du découpage de projet), connue sous le nom de méthode WBS (Work Breakdown Structure), procède à un découpage en activités avec des entrées et des résultats identifiés ainsi qu’une responsabilité confiée à une personne nommée, et ceci jusqu’au niveau de décomposition optimal nécessaire pour : maîtriser la durée d’une activité, connaître les ressources requises, connaître le coût d’une activité. Une structure WBS (work breakdown structure), fondement essentiel de tout projet, permet de découper l'ensemble du travail à accomplir en sections gérables. Un WBS de projet permet donc de décomposer celui-ci visuellement en unités gérables et appréhendables par tous les membres de l'équipe, chaque niveau du WBS permettant d'approfondir le détail des tâches jusqu'au niveau final : les tâches concrètes à réaliser.

Le chef de projet crée la structure WBS en identifiant les grands ensembles du projet, puis en les divisant en sous-ensembles jusqu'à arriver aux tâches concrètes du projet qu'il est possible d'assigner à des personnes spécifiques. Les tâches nécessaires à l'obtention de chaque sous-ensemble, ainsi identifiées et regroupées, représentent l'unité de travail à accomplir pour produire le sous-livrable correspondant. il s'agit des tâches individuelles que les personnes assignées au projet doivent compléter dans un temps donné et avec un niveau d'implication donné. Du point de vue des coûts, ces unités de travail sont généralement allouées à des départements spécifiques au sein de l'entreprise, dont ils ont la responsabilité. Ces départements, ou centres de coûts, qui figurent généralement sur l'organigramme de la société en tant qu'entités distinctes, se voient allouer un budget en fonction des tâches à réaliser. En mettant en parallèle le découpage du projet (WBS) avec ces centres de coût, l'entreprise dispose ainsi non seulement d'une vue globale de la progression du projet, mais également de son impact financier. En quoi le projet bénéficie-t-il d'une structure WBS ? En plus d'offrir une représentation visuelle du travail à réaliser, le WBS présente de nombreux autres avantages. Ainsi, en répartissant le budget total du projet entre les niveaux supérieurs de la structure WBS, il est possible d'évaluer très rapidement la part à attribuer à chaque département ou centre de coût. En allouant ensuite des estimations de coûts et de temps à chacun des sous-ensembles de la structure WBS, le chef de projet peut dégager le planning global du projet et son budget. Au fur et à mesure de l'avancement du projet, le suivi des sous-ensembles "à risque" du WBS vont permettre l'identification en temps utile des problèmes éventuels d'organisation, de ressources ou de financement.

Comment déployer un WBS (Work Breakdown Structure) Voici les règles principales à observer lors de la mise en place d'une structure WBS : Le niveau le plus haut de la hiérarchie représente le livrable final, à savoir le projet lui-même. Les sous-livrables correspondent aux unités de travail assignées aux divers départements de l'entreprise. Les éléments du WBS n'ont pas tous besoin d'être définis avec le même nombre de niveaux. Chaque unité de travail doit définir l'effort, la durée et le coût des tâches à accomplir pour produire le sous-livrable correspondant. Chaque unité de travail doit être unique, sans aucune duplication à d'autres endroits de la structure WBS. Outils nécessaires à la création d'un WBS (Work Breakdown Structure) La création d’une structure SDP est un effort d'équipe résultant de l'apport des différentes perspectives et des contributions de tous les intervenants. Une des techniques les plus efficaces pour démarrer ce processus est d'organiser une session de brainstorming avec tous les départements impliqués dans le projet, durant laquelle les membres de chaque équipe chercheront à identifier les livrables principaux, puis les sous-livrables, jusqu'à arriver aux unités de travail individuelles.

Chapitre 3 : estimation de la durée et du coût du projet
Quelques règles d'or pour l'estimation − Eviter de deviner: prendre le temps de réfléchir − Prévoir du temps pour l'estimation et la planification − Utiliser des données de projets précédents ( Benchmarking) − Prendre l'avis des développeurs qui vont effectivement effectuer le travail (MOE) − Estimer par consensus: consulter les différentes équipes , converger sur des dates au plus tôt et au plus tard − Estimer par difficultés (facile, moyen, difficile) − Ne pas oublier les tâches récurrentes: documentation, préparation des démonstrations utilisateurs, formation utilisateurs et développeurs, intégration à l'existant, récupération des données, revues, réunions,, absentéisme (congés, maladie)

la planification du projet permet d’évaluer pour chaque tâche sa durée totale, le nombre de ressources nécessaires et les profils adaptés aux tâches, de sorte que toutes les tâches puissent être évaluées. La planification doit prendre en compte les contraintes des ressources du projet (congés, mariages, Fête du mouton...). La (délicate) gestion des ressources humaines Un des risques des projets de longue durée est le turnover des personnes travaillant sur le projet à cause des démissions (démotivations, volonté de suivre un(e) conjoint(e) muté(e), ...), des départs en congé maternité ou en congé maladie prolongé. Une ressource « critique » est une personne indispensable au projet. Elle connaît l’équipe, détient toutes les informations permettant de gérer l’équipe et l’avancement du projet passe par elle. Une ressource « sachante » est une ressource qui détient la compétence et qui peut former des ressources entrantes. Elle a une connaissance des risques et des difficultés du projet. En cas de départ d'une ressource du projet, une phase de recouvrement avec le/la remplaçant(e) doit être prévu(e), afin d'assurer un suivi et de ne pas mettre en risque le projet. Le démissionnaire doit aussi documenter son travail au cours de son préavis, afin d'en assurer plus facilement la transmission. Si le remplaçant n'a pas pu être recruté à temps, une autre ressource du projet doit être formée par la personne sur le départ. cette personne en interne pourra alors faciliter la prise en main du poste par un(e) nouvel(le) arrivant(e).

Le nombre de jour-hommes (j.h) correspond au nombre d’hommes et de journées nécessaires pour accomplir la charge de travail liée à une charge donnée. Il faut évaluer les besoins en jour-hommes, c’est à dire combien de ressources humaines et de temps sont nécessaires pour accomplir une tâche. Par exemple, la charge de travail nécessaire pour effectuer la tâche A s’élevant à 20 j.h correspond à un homme travaillant à temps plein sur vingt jours ou un homme à mi-temps pendant quarante jours ou encore deux hommes travaillant à temps plein pendant dix jours ou deux hommes à mi-temps pendant vingt jours. Le suivi des ressources matérielles Au cours du projet, les besoins en ressources matérielles peuvent évoluer et il faut pouvoir répondre rapidement à de nouveaux besoins et gérer les risques liés à d’éventuelles indisponibilités.

Facteurs qui influent sur la qualité des estimations: Scope initial du projet étendu problématiques d’organisation problématiques de données contraintes de ressources enjeux de formation Problématiques techniques conflits dans la priorité du projet date limite ou estimation couts irréaliste Coût d'équipement Coût de main d'œuvre Coût de fonctionnement : Coût directement lié au fonctionnement des équipements et des équipes (entretien, maintenance, coût de formation, missions…). Budget technique Facteurs internes / externes changement de loi problèmes politiques Lobbying

Les principes directeurs pour l’estimation de la durée, du coût et des ressources Le processus idéal pour l’estimation de projet se déroule comme suit: Étape 1 – Planification descendante Définissez le contenu du projet en élaborant une structure de découpage de projet, en utilisant de préférence la technique du schéma fonctionnel. On appelle généralement l’exercice de définition de la SDP «planification descendante». Le schéma fonctionnel aide l’équipe de projet à se concentrer sur les livrables du projet, réduisant la possibilité que le travail soit classé prématurément dans l’ordre selon lequel l’équipe croit que le travail sera exécuté. La SDP permet de définir les divers livrables du projet, communément appelés «lots de travail». En général, un lot de travail a une durée prévue de deux à quatre semaines. Si les durées sont supérieures à quatre semaines, l’équipe responsable de la réalisation peut perdre de vue la date de fin cible. Étape 2 : Planification ascendante L’équipe de projet, sous la direction du gestionnaire de projet, doit planifier chacun des lots de travail de la SDP. Cette étape est généralement appelée «planification ascendante » et c’est celle qui produit les estimations de projet les plus précises. La planification des lots de travail est normalement effectuée par le responsable technique désigné, qui doit répertorier les estimations relatives aux activités, aux ressources humaines, aux matériaux, à l’effort en heures (heures facturables) et à la durée (échéancier).

La planification des lots de travail peut être effectuée à plusieurs reprises durant le processus de planification de projet. La qualité des estimations relatives au projet s’améliore lors de chaque planification des lots de travail. Lors de la production d’estimations, le gestionnaire de projet et l’organisation qui commandite le projet doivent être conscients de la qualité des estimations. Le gestionnaire de projet doit informer les parties prenantes de la qualité ou de la fiabilité des estimations relatives au projet. Un projet de routine a habituellement un écart plus faible qu’un projet ponctuel qui n’a jamais été réalisé par une organisation. La planification détaillée des lots de travail est essentielle pour préparer des estimations fiables relatives au projet. Les estimations de la durée des lots de travail et des coûts doivent tenir compte de l’environnement général du projet, de la disponibilité des ressources, des activités quotidiennes, du niveau de compétence des ressources et des contingences pour couvrir les risques identifiés.

De manière générale, l’estimation d’un lot de travail doit tenir compte des éléments suivants: -Effort en heures : heures facturables au budget du projet. Cette estimation doit comprendre les interruptions non prévues (appels téléphoniques, socialisation, réunions non prévues ou informelles, etc.). -Contingence liée aux ressources humaines: réserve pour les activités non prévues qui doivent être effectuées afin de réaliser le lot de travail. Cette contingence permet de limiter le risque associé à l’échéancier du lot de travail. -Temps perdu pour les opérations: activités quotidiennes légitimes que les ressources affectées au projet doivent effectuer ou subir (jours fériés, vacances, congés de maladie, activités opérationnelles liées au travail quotidien, réunions du personnel, etc.) -Facteur de productivité: disponibilité des ressources. Degré selon lequel elles sont concentrées sur un seul projet ou affectées à plusieurs projets en même temps. Si les ressources sont divisées entre plusieurs projets se déroulant en parallèle, l’organisation peut juger que les durées des lots de travail et du projet sont inacceptables. -Durée : exprimée en jours sur un calendrier, qui devient l’échéancier de projet. Étapes 3 et 4 : cumul des estimations des coûts et de la durée en un échéancier intégré. Conclusion Pour produire une estimation de projet réaliste et efficace, l’organisation qui le commandite doit fournir des lignes directrices et des outils au personnel du projet. l’estimation doit également intégrer l’expérience de l’équipe de projet. Des calendriers et des budgets de projet imposés par la haute direction d’une organisation, sans l’apport d’experts, risquent d’être irréalistes, ce qui pourrait avoir des conséquences négatives importantes sur l’atteinte des objectifs du projet.

Etude de cas – Projet immobilier
Monsieur Ahmed a identifié un terrain sur le boulevard Emile Zola, Casablanca. Ci-dessous les caractéristiques du terrain: Terrain nu résidentiel Superficie: 545 m² Autorisation R+7 + sous-sol Le promoteur veut développer ce terrain en un bâtiment qui contient des appartements et des plateaux de bureau Quels sont les éléments financiers et non financiers qu’on doit prendre en considération pour établir un business plan lorsqu’il s’agit d’un projet immobilier? Superficie du terrain Prix du terrain (par m² ou global) Droit d’enregistrement et conservation foncière Frais d’intermédiation Superficie globale constructible Composition du projet ( résidentiel, bureaux, commerce, parking…etc) Superficie constructible de chaque catégorie Superficie vendable Le cout de construction de chaque catégorie Le prix de vente de chaque catégorie Frais des taxes urbaine et taxes de connexion à l’eau et électricité Frais de l’architecte et du bureau d’études Les frais marketing et frais de vente Plan de vente Période d’investissement Système de taxation …etc

Etape 1: Etablir le budget de l’achat du terrain
Etape 2: Etablir le budget (non-financier) de l’utilisation de la superficie constructible

Etape 3: Etablir le budget du coût de construction
Etape 4: Etablir le budget des autres charges directes & indirectes

Etape 6 : Etablir le budget des charges
Etape 5: Etablir le budget du chiffre d’affaire Etape 6 : Etablir le budget des charges

Etape 7: Etablir le budget des ventes

Etape 8: Etablir le Budget général
Quel est la différence entre l’investissement requis et le coût global d’investissement? En tant que manager, est ce que vous allez investir dans ce projet? quels sont les bons indicateurs financiers à utiliser pour le pilotage d’un projet immobilier? En phase de finition, le manager a remarqué une augmentation du cout de construction a l’ordre de 10% par rapport aux prévisions. Déterminez les raisons possible de cette hausse. Quels conseils donneriez-vous à mr. Ahmed. Mr. Ahmed avait prévu de vendre la totalité des appartements 3 mois avant la fin des travaux. A la fin des travaux, mr. Ahmed n’a vendu que 50% des appartements. Déterminez les raisons possible de cette baisse. Quels conseils donneriez-vous a mr. Ahmed.

Etude de cas: projet d’achat d’un joueur professionnelle
le FC Barcelone est une équipe de football avec une longue tradition de victoires. Cependant, après le départ de l’entraineur Guardiola, FC barcelone n’a pas gagné beaucoup de championnats d’importance et par conséquent une baisse des recettes. En 2014, le management du Barca propose que l’équipe achète la star brésilienne Neymar. L’arrivée de Neymar donnera plus de chances au Barca de gagner des trophées et par conséquent une augmentation des recettes. L’agent de Neymar informe le Barca de ses conditions: En outre, le Barca devrait verser une indemnité de transfert de 65 millions d’euros au club Santos, l’actuel club de Neymar. Le management décide d’étudier les recettes additionnelles que le contrat avec Neymar apporterait à la caisse du Barca: A la fin de la quatrième année, le Barca pourra vendre Neymar à un autre club pour le montant de 50 millions d’euros. Etablir le budget. Quels sont les indicateurs à suivre? Que faudra t-il faire en cas de baisse ou hausse de ces indicateurs? Euros 2014 2015 2016 2017 Salaire Remboursement de frais et autres dépenses 2014 2015 2016 2017 Entrées en stade Sponsorship Redevance télé Ventes des produits dérivés

Le Barca estime qu’un taux de rendement de 12% serait convenable.
1/1/2014 2014 2015 2016 2017 Indemnité de transfert Salaire Remboursement de frais et autres dépenses Entrées en stade (augmentation prix billet et N. de spectateurs) Sponsorship Redevance télé Ventes des produits dérivés ( Tshirts) Valeur résiduelle Cash Flow Le Barca estime qu’un taux de rendement de 12% serait convenable. 1/1/2014 2014 2015 2016 2017 Cash Flow Taux appliqué 1 0.8928 0.7971 0.7117 0.6355 Cash Flow actualisé VAN Euros

Chapitre 4: elaboration d’un plan de projet
Ordonnancement des taches: – Organiser l’exécution des opérations (tâches élémentaires) dans les délais impartis et selon un agencement bien déterminé: • Séquençage • Parallélisation Contraintes à respecter: – Temps – Antériorité – Simultanéité

Le reseau des antecedents
La technique PERT La technique PERT est une technique américaine de modélisation de projet qui vient de l’américain Program Evaluation and Review Technique, ou technique d’évaluation et de révision de Programme. Elle consiste à mettre en ordre sous forme de réseau plusieurs tâches qui grâce à leurs dépendances et à leur chronologie permettent d’avoir un produit fini. Les Caractéristiques de PERT sont les suivantes : Les tâches sont représentées par des flèches Le réseau visualise des dépendances entre tâches Limites de la technique PERT : pas de représentation graphique professionelle de notion de durée et de date

Chapitre 4: elaboration d’un plan de projet
Procédure – Établir la liste des tâches – Déterminer les conditions d’antériorité – Tracer le réseau de PERT – Tracer le diagramme de GANTT – Calculer les dates des tâches – Calculer les marges totales de chaque tâche – Déterminer le chemin critique ( Critical path) – Construire le planning du projet Outils – Excel – MS-Project

Reseau de PERT Représentation des tâches – tâches successives (ex: A,C ou B,C,E etc…) – tâches simultanées (ex: D,E) – tâches convergentes (ex: A,B)

Reseau de PERT Le réseau de PERT représente l’ensemble des tâches et des étapes (= début/fin d’une tâche) d’un projet : Contraintes à respecter – toute tâche a 1 étape de début et 1 étape de fin – la tâche suivante ne peut démarrer que si la tâche précédente est terminée – la longueur des flèches n’a pas de signification – on lit un réseau de la gauche vers la droite – il n’y a jamais de retour

Reseau de PERT Exercice 1. Soient les contraintes d’antériorité: – A et B sont indépendantes – C doit succéder à A et B – D doit succéder à B Représenter schématiquement ces contraintes en respectant la méthode PERT 4 1 C A 3 2 B 5 D 2 Est ce que D succede a A? faut il creer une tache fictive?

Reseau de PERT Exercice 2. Soient les contraintes d’antériorité: – A et B sont indépendantes – D est postérieure à la réalisation de A et B – C doit succéder à D Représenter schématiquement ces contraintes en respectant la méthode PERT. 1 D C A 3 4 5 2 B

Reseau de PERT Exercice 3. Soient les contraintes d’antériorité: – B commence après A – C ne peut démarrer qu’après la fin de B – D doit être postérieur aux tâches A, B et C Représenter schématiquement ces contraintes en respectant la méthode PERT. A B C D 1 2 3 4 5

Reseau de PERT 1 A 5 D 2 4 B E C 6 3 Faut il creer une tache fictive?
Exercice 4. Soient les contraintes d’antériorité: – A, B et C précèdent le début de D – E succède à B Représenter schématiquement ces contraintes en respectant la méthode PERT. 1 A 5 D 2 4 B E C 6 3 Faut il creer une tache fictive?

Reseau de PERT Taches prédécesseurs A - B C D E D, B F C , E
Dessiner le réseau PERT correspondant à la table de tâches ci- dessous : Taches prédécesseurs A - B C D E D, B F C , E

Reseau de PERT Dessiner le réseau PERT correspondant à la table de tâches ci- dessous : Taches prédécesseurs A - B C D C , G E D , H, K, M F G H I J I, L K L M

Le reseau des antecedents
Le diagramme de GANTT - Le diagramme de GANTT est la technique et représentation graphique permettant de renseigner et situer dans le temps les phases, activités, tâches et ressources du projet. - On liste les tâches et en colonne les jours, semaines ou mois. Les tâches sont représentées par des barres dont la longueur est proportionnelle à la durée estimée. Les tâches peuvent se succéder ou se réaliser en parallèle entièrement ou partiellement.

Estimation Durée et Cout - PERT et Diagramme de Gantt
Q u e s t i o n Etablissez PERT et GANTT Calculez la durée et le coût total de chaque tâche et du projet dans son ensemble

Estimation Durée du réseau d’activités et du Cout PERT et Diagramme de Gantt
F B A 12 8 8 4 G 4 C 12 4 Quel est le chemin critique? A,B,D,E,F Quelle est la durée du projet? = 36 mois Ya t-il des taches fictives? Quelle est la marge de la tache C?

Identification des dérives
Diagramme de GANTT Cout du projet

Finalité des méthodes et techniques d’ordonnancement des tâches
À partir du diagramme de GANTT, on peut visualiser différents scénarios d’organisation du travail et d’affectation des ressources : – nombre de personnes à affecter au projet – affectation des tâches aux individus – prise en compte des temps morts – équilibrage de la charge de travail entre les équipes – etc… Sur le diagramme de GANTT, il est possible de: – avoir une vue sur l'avancement du projet en traçant une ligne verticale traversant les tâches au niveau de la date du jour – faire apparaître sur le planning des jalons (en anglais milestones)

Chapitre 5 : l’ordonnancement des ressources
Contraintes liées aux projets Les ressources sont des moyens de production renouvelables, mais limités en capacité. Une équipe de quatre ouvriers ayant les mêmes compétences peut être considérée comme une ressource de capacité 4. Les tâches sont des travaux définis par une durée et une quantité de chaque ressource qui est nécessaire à son exécution. Un bien manufacturier peut prendre deux heures de fabrication, et nécessiter le travail de deux ouvriers et d'une machine. Il existe entre les tâches des relations de précédence, qui signifient classiquement qu'une tâche ne peut débuter que si certaines autres tâches sont finies. Ces relations permettent de représenter l'organisation du projet par un graphe de précédence ( PERT). Classiquement, le problème consiste à minimiser la date de fin du projet, étant données les contraintes de précédence et de ressources. La théorie de l'ordonnancement est une branche de la recherche opérationnelle qui s'intéresse au calcul de dates d'exécution optimales de tâches. Pour cela, il est très souvent nécessaire d'affecter en même temps les ressources nécessaires à l'exécution de ces tâches.

Un problème d'ordonnancement consiste à organiser dans le temps la réalisation de tâches, compte tenu de contraintes temporelles (délais, contraintes d'enchaînement) et de contraintes portant sur la disponibilité des ressources requises. Un ordonnancement constitue une solution au problème d'ordonnancement. Il est défini par le planning d'exécution des tâches (« ordre » et « calendrier ») et d'allocation des ressources et vise à satisfaire un ou plusieurs objectifs. Un ordonnancement est très souvent représenté par un diagramme de Gantt.

Les ressources La ressource est un moyen technique ou humain destiné à être utilisé pour la réalisation d'une tâche et disponible en quantité limitée, sa capacité. Plusieurs types de ressources sont à distinguer. Une ressource est renouvelable si après avoir été allouée à une ou plusieurs tâches, elle est à nouveau disponible en même quantité (les hommes, les machines, l'équipement en général); la quantité de ressource utilisable à chaque instant est limitée. Dans le cas contraire, elle est consommable (matières premières, budget) ; la consommation globale (ou cumul) au cours du temps est limitée. Qu'elle soit renouvelable ou consommable, la disponibilité d'une ressource peut varier au cours du temps. On distingue par ailleurs principalement dans le cas de ressources renouvelables les ressources disjonctives qui ne peuvent exécuter qu'une tâche à la fois (machine-outil, robot manipulateur) et les ressources cumulatives qui peuvent être utilisées par plusieurs tâches simultanément mais en nombre limité (équipe d'ouvriers, poste de travail).

Les contraintes Les contraintes expriment des restrictions sur les valeurs que peuvent prendre simultanément les variables de décision. On distingue : des contraintes temporelles les contraintes de temps alloué à chaque tache ou à la durée totale d'un projet ; les contraintes de relations d'ordre entre les différentes tâches ; des contraintes de ressources les contraintes d'utilisation de ressources qui expriment la nature et la quantité des moyens utilisés par les tâches, ainsi que les caractéristiques d'utilisation de ces moyens ; les contraintes de disponibilité des ressources qui précisent la nature et la quantité des moyens disponibles au cours du temps. Parmi les contraintes, on peut citer: Main d’œuvre non qualifiée rare ou indisponible Main d’œuvre indisponible à Aid Lakbir, Maternité, congé…etc La matière première pour la fabrication du produit ne peut pas être importé en une seule fois, mais sur 3 fois sur une durée de 2 mois. Le débit de la connexion internet est limité à 20MB/ seconde. Budget alloué pour ce mois/ tache/ projet est limité à X Dh

Les objectifs Généralement, On cherchera à minimiser ou maximiser des critères comme: liés au temps: le temps total d'exécution ou le temps moyen d'achèvement d'un ensemble de tâches le stock d'en-cours de traitement différents retards ou avances par rapport aux dates limites fixées ; liés aux ressources : la quantité totale ou pondérée de ressources nécessaires pour réaliser un ensemble de tâches la charge de chaque ressource ; liés à une énergie ou un débit ; liés aux coûts de lancement, de production, de transport, etc., mais aussi aux revenus, aux retours d'investissements.

Ordonnancement robuste La recherche en ordonnancement s'est souvent fondée sur l'hypothèse d'un univers prédictible où toutes les données du problème sont connues à l'avance et qu'aucun problème de la vie réelle ne vient compromettre la planification. Dans la pratique divers types de perturbations peuvent survenir : pannes de machines, absences d'employés, retards de livraison. Dans ce cas, il est nécessaire de réviser l'ordonnancement et un très bon ordonnancement calculé selon les données initiales peut perdre de sa qualité. L'ordonnancement robuste est une branche assez récente de l'ordonnancement, qui ne vise plus seulement à fournir des ordonnancements optimaux ( ou quasi-optimaux), mais avant tout des ordonnancements robustes. La robustesse est la capacité d'un ordonnancement à garder ses performances malgré l'occurrence de perturbations. Il existe plusieurs types d'approches robustes: les approches proactives visent à créer des ordonnancements robustes qui anticipent les perturbations les approches réactives permettent de réviser intelligemment les ordonnancements en prenant en compte les perturbations qui arrivent

Classification d’un problème d’ordonnancement
Problème de gestion de projet à contraintes de ressources Le problème de gestion de projet à contraintes de ressources est un problème d'optimisation combinatoire. Le problème ne peut être résolu optimalement que par des algorithmes. Il est connu sous l'acronyme anglophone RCPSP ( Resource-Constrained Project Scheduling Problem ).

Ordonnancement dans les différents types d’ateliers manufacturiers L'ordonnancement d'atelier consiste à organiser dans le temps le fonctionnement d'un atelier pour utiliser au mieux les ressources humaines et matérielles disponibles dans le but de produire les quantités désirées dans le temps imparti. Une classification très répandue des ateliers, du point de vue ordonnancement, est basée sur les différentes configurations des machines. Les modèles les plus connus sont ceux d’une machine unique, de machines parallèles, d’un atelier à cheminement unique ou d’un atelier à cheminement multiple. Machine unique Ateliers à cheminement unique (Flow Shop) Ateliers à cheminements multiples (Job Shop) Autres configurations Machine Unique Dans ce cas, l’ensemble des tâches à réaliser est fait par une seule machine. Les tâches alors sont composées d’une seule opération qui nécessite la même machine. L’une des situations intéressantes où on peut rencontrer ce genre de configurations est le cas où on est devant un système de production comprenant une machine goulot qui influence l’ensemble du processus. L’étude peut alors être restreinte à l’étude de cette machine.

Ateliers à cheminement unique (Flow Shop) Un atelier à cheminement unique est un atelier où le processus d’élaboration de produits est dit « linéaire », c'est-à-dire lorsque les étapes de transformation sont identiques pour tous les produits fabriqués. Selon les types de produits élaborés, on distingue la production continue et la production discrète. La production continue est caractérisée par la fluidité de son processus et l’élimination du stockage. C'est le cas notamment dans les raffineries, les cimenteries, les papeteries... La production discrète de masse s’applique principalement aux produits de grande consommation fabriqués à la chaîne (e.g automobile, la majorité du domaine du textile…) Les machines peuvent être dédiées à une opération précise, et sont implantées en fonction de leur séquence d’intervention dans la gamme de production. L’un des objectifs principaux dans le cas d’atelier à cheminement unique est de trouver une séquence des tâches en main qui respecte un ensemble de contraintes et qui minimise le temps total de production. Parmi les caractéristiques d’un problème de cette catégorie : une grande productivité mais une faible flexibilité.

Ateliers à cheminements multiples (Job Shop) Les ateliers à cheminements multiples (ACM) sont des unités manufacturières traitant une variété de produits individuels dont la production requiert divers types de machines dans des séquences variées. L’une des caractéristiques d’un atelier à cheminement multiple est que la demande pour un produit particulier est généralement d’un volume petit ou moyen. Une autre caractéristique est la variabilité dans les opérations et un mix produit constamment changeant. Ainsi, il est nécessaire que le système soit de nature flexible. Dans un sens général, la flexibilité est la capacité d’un système de répondre aux variations dans l’environnement. L’objectif le plus considéré dans le cas d’un atelier à cheminements multiples est le même que celui considéré pour un atelier à cheminement unique, à savoir trouver une séquence de tâches sur les machines qui minimise le temps total de production. La figure suivante montre un exemple d’un atelier à cheminements multiples avec quatre travaux et six machines.

Comment accélérer l’exécution et réduire la durée du projet
Modifier les dépendances afin que les tâches peuvent commencer plus tôt, si possible. Créer dépendances qui se chevauchent, le cas échéant. Réduire la quantité d’inertie / indisponibilité Sur les tâches individuelles. Ajouter des ressources à des tâches qui nécessitent plus d'effort. Considérez si votre projet peut faire sans certaines tâches (par exemple, un deuxième Q & A phase de test ou d'un examen de la gestion d'un modèle). Externaliser une phase de votre projet, si vos ressources humaines sont occupés à faire d'autres tâches ou mal formés.

Chapitre 6 : La gestion des risques
Le risque est un danger éventuel plus ou moins prévisible qui peut affecter l'issue du projet. Il ne sera pas possible de tous les éliminer, le risque zéro n'existe pas. Toute la question repose sur la capacité d'anticiper le risque: Somme-nous capables d'estimer la probabilité d'occurence du risque et d'en anticiper les éventuelles impacts en terme de gravité si jamais le pire arrivait. Comment les prévenir ? Et, le cas échéant, comment y remédier pour amortir les impacts ? Mais attention, tous les risques ne sont pas prévisibles, il faudra bien compter avec les impondérables. Bien entendu, il est inconcevable d'envisager de se prémunir de tous les dangers inhérents à la conduite d'un projet complexe. Il est toutefois indispensable de procéder à une étude complète et raisonnée des risques potentiels plus ou moins prévisibles, afin de dépasser le stade des croyances fondées ou non. Une analyse rigoureuse est une bonne garantie de réussite. la démarche la plus simple se déroule en 4 temps majeurs. 1) Etablir l'inventaire 2) Valoriser / Evaluer les risques 3) Définir les parades 4) Suivre et contrôler les risques

Etablir l'inventaire Type de risques potentiels pris en considération sans aucune exception : Financiers Organisationnels Techniques Sociaux Environnementaux Sources d'information : Enquêtes de terrain Exploration des archives Analyse de la mémoire des réalisations antérieures Consultation d'experts. Consultation de tous ceux qui ont approché par le passé un projet similaire Des études préalables permettent d’évaluer les risques liés au projet. La démarche d’identification des risques s’inscrit dans une volonté d’anticipation pour réagir au plus tôt. Cette démarche passe par l’identification des facteurs de risque associés à chaque tâche et de leur classification en fonction de leur criticité : ceux qui pourraient entraîner de légers retards dans le planning ou ceux qui bloquent la continuation du projet car appartenant au chemin critique.

Il est important d’introduire dans la planification le risque et l’incertitude associés à chaque tâche et d’en déduire une durée du projet assortie d’un niveau de probabilité. Différents types de risque peuvent être identifiés : Humains (absence, décès d’une ressource importante sur le projet) Coûts cachés (découverte de coûts a cours du projet qui grèvent l’enveloppe budgétaire dédiée au projet) Retard dans les approvisionnements en matériaux indispensables au projet (risque de changement de la durée totale du projet) Retard dans la livraison des livrables Technologiques (évolution de la technologie en cours de projet) Manque de communication et de coordination Inadéquation des développements informatiques aux besoins exprimés. Les risques doivent être classés par ordre d’importance. Il faut déterminer les conséquences potentielles liées à ces risques en terme d’impact financier, d’impact de délai ou d’impact sur la qualité.

2) Valoriser / Evaluer Gravité : évaluer la criticité de chacun des risques en terme d'impact, de dommages et de conséquences. Là encore on hésitera pas à explorer la mémoire "collective" des projets passés. Probabilité : évaluer la criticité en termes de probabilité d'occurrence. Cet exercice n'est pas le plus aisé, on s'en doute. la précision en est toute relative. Une fois les risques évalués, il convient ensuite de les hiérarchiser, c'est-à-dire fournir un ordre de grandeur permettant de distinguer les risques acceptables des risques non acceptables pour le projet. Le but de cette hiérarchisation est d’apprécier l’impact de chacun des risques détectés sur le projet et de déterminer globalement le niveau d’exposition aux risques du projet. Il en résulte alors une liste ordonnée et valorisée de risques associés au projet. La finalité de cette quantification est de pouvoir ainsi se focaliser sur les risques prépondérants, de préparer les parades les plus efficaces possibles et de définir les actions à mener en priorité pour les maîtriser.

2) Valoriser / Evaluer La table qui suit est un exemple de ventilation des risques inventoriés en tenant compte de la criticité et de la probabilité d'occurrence. La zone rouge, de "haute chaleur" répertorie les risques inacceptables à aucun prix. La zone jaune, " de chaleur moyenne" identifie ceux qui nécessitent des palliatifs préalablement définis. Ceux de la zone verte sont acceptables selon les conditions définis au moment de l'élaboration de la table.

3) Définir les parades Eliminer/reduire le risque. Est-il possible de l'éliminer en augmentant les ressources ou en intégrant dans l'équipe de nouveaux intervenants spécialistes de la question et plus aguerris ? Le coût sera l'un des principaux critères de jugement. Le management des risques consiste également à les traiter, c’est-à-dire définir et mettre en œuvre les dispositions appropriées pour les ramener à un niveau acceptable et les rendre ainsi plus supportables dans le cadre du projet. Cela nécessite donc de définir des réponses types et de mettre en œuvre, risque par risque, un certain nombre d’actions visant soit à supprimer ses causes, soit à transférer ou partager sa responsabilité ou le coût du dommage à un tiers, soit à réduire sa criticité (en diminuant sa probabilité d’apparition ou en limitant la gravité de ses conséquences), soit à accepter le risque tout en le surveillant.

4) Suivi et controle Suivi et contrôle des risques: Au fur et à mesure que le projet se déroule, le portefeuille des risques potentiels doit être réajusté en fonction des nouvelles informations recueillies. Certains risques pouvant disparaître, d’autres apparaître ou d’autres encore, considérés initialement comme faibles, pouvant devenir rapidement inacceptables pour l'entreprise dès lors qu'ils n'ont pu être maîtrisés, le niveau d’exposition aux risques du projet est amené à changer. C'est pourquoi il est important de procéder périodiquement au suivi et au contrôle des risques encourus. L’objet de cette quatrième étape est de mettre à jour la liste initiale des risques identifiés, d’affiner les données caractéristiques des risques déjà connus, de réévaluer leur criticité, de contrôler l’application des actions de maîtrise, d’apprécier l’efficacité des actions engagées, et de surveiller le déclenchement des événements redoutés et leurs conséquences.

Exemple simple de gestion des risques Un risque identifié Possibilité d'indisponibilité d'une ressource utilisée par un projet déjà en dépassement Quels remèdes ? L'évitement en recherchant une autre solution Peut-on se passer de cette ressource ? Si oui, comment ? Le transfert du risque en sous-traitant à un partenaire plus averti ou en accroissant les ressources humaines (expert) ou matérielles L'acceptation en prévoyant un plan d'urgence Si jamais la ressource n'est pas disponible au moment voulu, alors on fera ainsi... Comment faire ? Sûrement pas en utilisant des outils de simulation mathématiques, mais bien en adoptant une approche participative mettant à contribution l'ensemble des personnes concernées ainsi que les "experts" du sujet Intégrer les coûts de la gestion des risques dans le budget initial

Tout stopper avant l'inévitable échec On arrête tout ! Quel est l'intérêt de poursuivre un projet lorsqu'il est devenu évident qu'il ne remplira pas les ambitions initiales de rentabilité ? Un projet est un investissement. Si les indicateurs se multiplient pour signaler que celui-ci ne sera pas profitable, il est peut-être temps de se poser la question de l'intérêt de le poursuivre. Ne vaut-il pas mieux le classer rapidement dans la rubrique perte, et récupérer les ressources pour les affecter à un projet plus profitable, afin de limiter l'échec, de compenser justement les pertes et ne pas laisser le déficit se creuser inutilement ? ATTENTION aux attendus erronés, comme: Se tromper d’objectif Projet impossible à financer Compétences ou techniques inexistantes Pas de client Sans objectif clair le projet, impossible de commencer le projet, et on commet des erreurs qui sont des erreurs stratégiques.

Voici certains événements et activités pouvant accroître le risque associé à un projet. Activité risquée Description Tâches critiques Contrôlez étroitement les tâches incluses dans le chemin critique. Elles présentent un risque supérieur, car elles ont un impact plus important sur la date de fin du projet. Maitre d’oeuvre Lorsque vous passez un contrat avec un fournisseur, demandez des rapports sur l’avancement à une fréquence plus élevée ou à un niveau plus détaillé que ce que vous demanderiez aux membres de votre équipe. Les fournisseurs incluent les personnes engagées en dehors de votre entreprise. Comme il est plus difficile de contrôler les personnes travaillant avec le maitre d’oeuvre, vous devez les traiter de la même façon sur le plan du risque lié au résultat d’un projet. Membres de l’équipe sans expérience L’affectation de travailleurs inexpérimentés met en péril la date de fin du projet, car ceux-ci ont besoin de davantage de temps de préparation. Vous devez minimiser ce risque en prévoyant un délai de préparation suffisant pour les nouveaux travailleurs. Projets dont la durée est supérieure à un an Les projets qui durent plus d’une année impliquent davantage d’impondérables et, par conséquent, un risque accru résultant de la disponibilité des ressources, de l’évolution de la technologie, de l’évolution du marché, etc. Tâches simultanées en trop grand nombre Vérifiez qu’un nombre trop important de tâches ne survient pas au même moment. Même si ces tâches sont effectuées par différentes personnes, le cumul d’un trop grand nombre de tâches accroît le risque dans votre projet, notamment vers la fin du projet. Conception d’un échéancier dans l’ordre approprié Les responsables de projet débutants font souvent l’erreur de lier les tâches avant de les hiérarchiser. Il peut en résulter une confusion et de nombreux retours en arrière. Lorsque vous commencez un nouveau projet, vous devez d’abord répertorier et regrouper les tâches pour identifier l’étendue globale du projet et ses livrables. Vous pouvez ensuite lier les tâches pour aboutir au planning idéal. Utilisation des expériences passées Si vous ne consignez pas les erreurs survenues au cours des projets, vous allez forcément les répéter dans le cadre des projets futurs. Les projets se terminent souvent par des documents de clôture afin de réduire les risques répétés dans le cadre des futurs projets.

Etude de cas – Export des produits cosmetiques a base de l’huile d’argan
Monsieur Rachid veut créer une société specialisée dans l’export des produits cosmétiques à base de l’huile d’argan aux Etats Unis et au pays africains. Aidez M. Rachid à : Définir l’envergure de son projet Enumérer toutes les taches liées au projet Créer une structure de découpage du projet ( 3 sous-projets) Estimer le coût, durée de chaque sous-projet et du projet Etablir le réseau PERT et le diagramme de GANTT

Etude de cas – Projet Palmiers dattiers
Madame Amina a identifié un terrain d’une superficie de 130 hectares sur la ville d’Errachidia pour monter une ferme de palmiers dattiers du type al Majhoul. Madame Amina peut planter jusqu’à 156 palmiers dattiers par hectare. Aidez Madame Amina à : Définir l’envergure de son projet Enumérer toutes les taches liées au projet Créer une structure de découpage du projet ( 3 sous-projets) Estimer le coût, durée de chaque sous-projet et du projet Etablir le réseau PERT et le diagramme de GANTT

EXERCICE Etablissez PERT et GANTT
Calculez la durée et le coût total de chaque tâche et du projet dans son ensemble Quel est le chemin critique? Quelle est la marge de la tache C?

B C 4 3 5 3 2 E F 4 D G 2 Quel est le chemin critique? : A,B,C,E,F Duree du projet: = 17 mois Marge de la tache C? 1 jour Taches Cout A 1200*3+3*500*3+2*400*3=10500 B 7 600,00 C 15 000,00 D 14 800,00 E 6 000,00 F 6 600,00 G 5 800,00 Total 66 300,00

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