Stratégie, Hommes et Organisation

Présentation au sujet: "Stratégie, Hommes et Organisation"— Transcription de la présentation:

1 Stratégie, Hommes et Organisation
Jean Louis Magakian Jean Louis Magakian CNAM Management social

2 Plan du séminaire: Objectif du séminaire: a) appréhender l’organisation au travers des processus humains et des logiques d’actions; b) faire les liens entre la stratégie et l ’organisation; c) se situer en tant que jeune manager dans la mise en œuvre des enjeux de la stratégie. Méthode pédagogique: présentation des concepts, discussions et interactions, études de textes et/ou de cas. Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005

3 Séquences du séminaire:
Thème 1 = Les liens Stratégie/Culture/Organisation Thème 2 = Approche sociologique des organisations (l’analyse stratégique, l’approche par les conventions) Thème 3 = Comprendre les cultures d’entreprise Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005

4 Bibliographie Ph. Bernoux: « La sociologie des organisations », Points Seuil Essais. Y.F. Livian: « Introduction à l’analyse des organisations », Economica Poche, 1997. J. Rojot: Thérie des Organisations, ESKA 2003. M. Crozier: « L’acteur et le système », Point Seuil. MJ. Hatch: « Organization Theory », Oxford Press. JL. Magakian: « 100 fiches pour comprendre la stratégie des entreprises », Bréal « 50 fiches pour comprendre le management stratégiques des ressources humaines » Bréal, 2003 Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005

5 Thème 1 = séance 1 Éléments de méthodes en sciences sociales: - Quelques définitions et écueils de raisonnement non exhaustifs mais bien pratiques pour orienter ses jugements; - Deux façons de considérer une organisation: la somme des parties (l’individualisme méthodologique) et le tout collectif (holisme et structuralisme); Faire connaissance avec quelques auteurs séminaux de la théorie des organisations (du coté de l’IM) et de leurs apports: - l’organisation est un système de coordination: Herbert Simon, James March, Michel Crozier; - comment définir une organisation? - quelle rationalité pour les individus d’une organisation? comment observer une organisation? Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005

6 Quelles sont nos visions de la réalité?
Jean Louis Magakian CNAM Management social

7 Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005

8 La rationalité n’a elle pas des limites?
Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005

9 Bnojuor !  Sleon une édtue de l'Uvinertisé de Cmabrigde, l'odrre des ltteers dans un mtos n'a pas d'ipmrotncae, la suele coshe ipmrotnate est que la pmeirère et la drenèire soit à la bnnoe pclae. Le rsete puet êrte dnas un dsérorde ttoal et vuos puoevz tujoruos lrie snas porlblème.  C'est prace que le creaveu hmauin ne lit pas chuaqe ltetre elle-mmêe, mias le mot cmome un tuot. Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005

10 Management et Société Appréhender l’entreprise comme une lieu de conflits ou d’équilibre L’entreprise est elle une institution de notre société? Le management est il naturel? Doit on parler de domination, de consensus, ou de confiance? Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005

11 Manager les hommes = coordination & socialisation
Jean Louis Magakian CNAM Management social

12 La démarche de Management Stratégique
Obtenir une performance supérieure aux concurrents du secteur…à risques identiques pour l’actionnaire Gérer la compétitivité: Identifier et obtenir les conditions nécessaires pour créer de la valeur Développer des forces clés de l’entreprise: Identifier et développer les ressources et les capacités de l’organisation Aboutir sur un avantage concurrentiel: Une voie originale que les concurrents ne peuvent poursuivre ou imiter Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005

13 Manager Les Hommes Médiation entre: Passé: l’héritage organisationnel,
Présent: les actions, Futur: la stratégie interne. Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005

14 Identifier les pratiques de management dans:
L’entreprise fordiste, L’entreprise toyotiste, L’entreprise par projet. Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005

15 L’entreprise Fordiste
Technologie moyenne ou lourde, Interdépendance des équipes de travail, forte routinisation, Fortes spécialisations reconnues par l’entreprise, Forte identité de classe, Contrôle technique et bureaucratique, Marché du travail local et par filiation, Contrat moral fondé sur l’engagement temporel. Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005

16 L’entreprise Toyotiste
Technologie intermédiaire, mobilité technique, Forte interdépendance des équipes mais faible routinisation, Forte qualification reconnue par l’entreprise, Forte identité au travail et faible identité hors travail, culture d’entreprise, Contrôle par les pairs, Contrat moral fondé sur l’appartenance culturelle. Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005

17 L’entreprise projet Technologie intermédiaire évolutif,
Forte interdépendance entre équipes projets, Autogestion, Fortes qualifications et compétences spécifiques, Faible identité au travail, Contrôle par les marchés. Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005

18 Management et mise en oeuvre du changement CNAM Management social
Jean Louis Magakian CNAM Management social

19 Une histoire des grandes réponses
stratégiques à l’évolution des marchés Périodes 1950 1960 Début 1970 Fin à début 80 Fin à début 90 Fin à début 2000 2000 à 2003 Thèmes dominants Plans budgétaires et contrôle de l’action collective Planifica-tion de la firme Stratégie corporate Analyse de l’industrie et de la compétiti-vité La recherche de l’avantage concurren-tiel La nouvelle économie L’hyper-compétition Contribu-tions principales des Business Schools et cabinets de consultants. Contrôle des opérations; suivis budgétaires; Taylorisation de masse. Planification de la croissance. Ansoff HBS Vernon (cycle de vie) Diversifica-tion du portefeuille d’activités. BCG; ADL. Positionne-ment de la firme sur des segments industriels. M. Porter; Mc Kinsey Les sources de compétiti-vités à partir de la firme. M. Porter (SCP) B. Wernerfelt (RBV) Avantage de l’innovation, des compétences et des connaissan-ces. Hamel & Prahalad Avantage de la vitesse de mise en œuvre de variations et du sens perçu. R. D’Aveni K. Weick Depuis 2003 La convergence technologique Avantage de l ’intégration des nouvelles technologies comme substitution et créativité dans la chaîne de valeur Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005

20 Identifier la stratégie Évaluer la stratégie Implémenter la stratégie
Gouvernement de l’entreprise Impératifs financiers Objectifs stratégiques à court et moyen terme Intention stratégique Position concurrentielle de la firme et potentiel compétitif Formulation de la stratégie Implémentation des objectifs à court terme : PAP, les plans d’actions prioritaires Diagnostic Décisions Actions Identifier la stratégie Évaluer la stratégie Implémenter la stratégie Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005

21 Management et mise en oeuvre
Mettre en oeuvre une stratégie consiste bien souvent à gérer un changement stratégique La conduite du changement stratégique est un processus complexe lié à : la nature du changement (la nouveauté = incertitude ou risque) le degré d'inertie de l'organisation (l’héritage du passé = poids des habitudes et du sens commun admis par tous) Mettre en oeuvre une stratégie revient en fin de compte à refondre le système: « organisation des actions collectives + hommes » Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005

22 Modéliser la culture d’entreprise pour agir CNAM Management social
Jean Louis Magakian CNAM Management social

23 Le Modèle Culturel et Politique
Le modèle culturel et politique postule que l’entreprise est le résultat de convictions implicites et de pratiques organisationnelles qui se sont institutionnalisées. Ces convictions se transmettent tant individuellement qu’au niveau d’une équipe mais aussi au niveau des partenaires externes. De nombreux schémas culturels influencent les managers, les décideurs et les collaborateurs. La culture organisationnelle peut être définie comme « le niveau fondamental de croyances et de convictions partagées par les membres d’une organisation et implicitement la représentation que l’organisation se fait d’elle même et de son environnement » (Schein 1985). Le culture organisationnelle joue un rôle déterminant dans l’élaboration de la stratégie dans la mesure où c’est elle qui impose et valide le sens commun : Forces et faiblesses Menaces et opportunités Culture Stratégie Performances Forces environnementales Compétences organisationnelles Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005

24 CODE CULTUREL DE L'ENTREPRISE Structure organisationnelle
Un Modèle Culturel : Décliner son identité Mythes et Rites CODE CULTUREL DE L'ENTREPRISE Routines Systèmes de contrôle Structure organisationnelle Symboles Structure de pouvoir Le code culturel est un ensemble de suppositions relativement partagé qui construit les accords dans et sur l'organisation. Il est explicitable en partie par l'identité affirmée de l'entreprise. L'identité: le pourquoi de l'entreprise ou ses finalités ; L'identité: le qui de l'entreprise ou ses acteurs influents ; L'identité: le quoi de l'entreprise ou son domaine d'activité ; L'identité: le comment de l'entreprise ou ses principes opératoires. Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005

25 CODE CULTUREL DE L'ENTREPRISE Structure organisationnelle
La structure organisationnelle Mythes et Rites Symboles Routines CODE CULTUREL DE L'ENTREPRISE Structure de pouvoir Systèmes de contrôle Structure organisationnelle La structure organisationnelle est en partie le reflet de la structure de pouvoir, en cela elle délimite les interrelations importantes pour l'organisation . La structure organisationnelle formelle est liée avec les contrôles ; Elle est construite en relation avec la stratégie de l'entreprise ; Il existe un aspect informel : les tribus, coalitions, et réseaux d'appartenance. Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005

26 CODE CULTUREL DE L'ENTREPRISE Structure organisationnelle
Le système de contrôle Mythes et Rites Symboles Routines CODE CULTUREL DE L'ENTREPRISE Structure de pouvoir Systèmes de contrôle Structure organisationnelle Les systèmes de contrôle concrétisent les choix stratégiques de l’entreprise en pointant les priorités et activités clefs. Ils synthétisent de façon concrète, à travers les mesures quantitatives et systèmes de rémunération, les choix affirmés par l’entreprise. Les systèmes de contrôles et de rémunérations influent sur les comportements ; Ils définissent et délimitent les critères quantitatifs (efficacité) et plus rarement les critères qualitatifs (efficience),les critères de mise en œuvre (effectivité) et les critères de management (effectuabilité) ; Individuels et \ ou collectif. Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005

27 CODE CULTUREL DE L'ENTREPRISE Structure organisationnelle
Les routines Mythes et Rites Symboles Routines CODE CULTUREL DE L'ENTREPRISE Structure de pouvoir Systèmes de contrôle Structure organisationnelle Ensemble des us et coutumes qui agissent de façon mécanique (voire non conscientisée), permettant à chaque membres de l'organisation de s'accorder / se coordonner sur des savoir-faire et des comportements attendus dans l'ici et maintenant, en interne et en externe. Permettent les coordinations et ajustements ; Procurent les avantages spécifiques d'une organisation si ces routines sont protégées (tacitement et difficilement reproductibles par la concurrence) ; Influencent les décisions et les coûts de faisabilité. Les rites ponctuent la vie de l’organisation et de ses membres pour signifier ce qui est réellement important Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005

28 CODE CULTUREL DE L'ENTREPRISE Structure organisationnelle
Les mythes Mythes et Rites Symboles Routines CODE CULTUREL DE L'ENTREPRISE Structure de pouvoir Systèmes de contrôle Structure organisationnelle Les mythes composent un ensemble d'histoires que les membres d'une organisation se racontent et racontent également à l'extérieur. C'est ce qui fait la "belle histoire de l'entreprise"; Ce qui encastre le présent dans un processus HISTORIQUE d'accumulation ; Ce qui met en évidence les évènements importants et les personnalités : les succès, les désastres, les héros, les déviants ; Ce qui autorise d'extraire du passé (lointain et récent) les types de comportements qui construisent la norme et construisent la légende. Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005

29 CODE CULTUREL DE L'ENTREPRISE Structure organisationnelle
Les symboles Mythes et Rites Symboles Routines CODE CULTUREL DE L'ENTREPRISE Structure de pouvoir Systèmes de contrôle Structure organisationnelle Les symboles sont les codes, modes de représentations (sténographiques) qui sont connus et partagés dans l'entreprise et qui agissent comme autant d'éléments signifiants. Aspects sémiotiques: les logos, voitures, bureaux, types de langages … Aspects politiques: les titres, les privilèges, l'autonomie… Aspects sociologiques: place des femmes, des étrangers, rôles confiés aux jeunes, les types de contrats… Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005

30 CODE CULTUREL DE L'ENTREPRISE Structure organisationnelle
La structure du pouvoir Mythes et Rites Symboles Routines CODE CULTUREL DE L'ENTREPRISE Structure de pouvoir Systèmes de contrôle Structure organisationnelle Les structures de pouvoir concrétisent la maîtrise d'une compétence stratégique ou centrale exigée par l'entreprise. Le pouvoir se distingue de l'autorité (hiérarchique, charismatique, légale) ; Il n’est pas lié à l'antériorité (org. Industrielle), ni avec la compétence métier (org. Techique) ; Le pouvoir est un levier construit en exploitant les ressources disponibles par les acteurs et par l'environnement (acteurs clés); Changer de compétences centrales implique un choix politique L'accommodation des compétences disponibles (la formation) L'assimilation des compétences requises à des critères externes (l'intégration / remplacement de nouveaux collaborateurs) Pouvoir personnel ou collectif ayant une capacité (potentiel) à nuire. Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005