Analyse des coûts et prise de décision

Présentation au sujet: "Analyse des coûts et prise de décision"— Transcription de la présentation:

1 Analyse des coûts et prise de décision

2 Remarque préliminaire :
La comptabilité analytique n’est pas obligatoire … mais elle est souvent indispensable !

3 La connaissance des coûts est nécessaire pour prendre des décisions de gestion :
Fixer un prix de vente, Gérer un portefeuille de produits, Se lancer dans une nouvelle activité, Sous-traiter sa production, Etc …

4 La connaissance des coûts est nécessaire … mais pas suffisante !
Attention : La connaissance des coûts est nécessaire … mais pas suffisante !

5 Plan du cours : Organisation de la comptabilité de gestion
Le coût complet Le coût variable Le seuil de rentabilité

6 1. Principes de base de la comptabilité de gestion

7 Les charges traitées en comptabilité analytique
de gestion Charges non incorporables Charges supplétives Comptabilité générale

8 Autres informations nécessaires au calcul de coûts :
quantités produites, heures travaillées par les ouvriers, heures de marche des machines, taux de perte ou de rebuts, niveau d’activité, etc …

9 Remarque : Arbitrage nécessaire entre :
- la précision des informations obtenues, le coût de la collecte et du traitement de ces informations.

10 Définitions : prix = résultat d’une transaction avec une personne extérieure à l’entreprise charge = consommation de ressources par l’entreprise coût = accumulation de charges sur un produit ou un service.

11 Typologie des charges On distingue :
Les charges directes et indirectes Les charges fixes et variables

12 Définition : Charge directe : peut être affectée sans ambiguïté au coût d’un produit (exemple : matières premières) Charge indirecte : nécessite un calcul préalable (exemple : loyer d’un atelier dans lequel plusieurs produits sont fabriqués).

13 Le caractère direct ou indirect d’une charge dépend :
Du degré de finesse du suivi comptable des différentes consommations. Du choix de l’objet de coût ou de son champs d’application.

14 Définition : Charge fixe : constante quelque soit le volume d’activité de l’entreprise (loyer). Charge variable : fonction de l’activité de l’entreprise (matières premières) Charge semi-variable : comprend une part variable et une part fixe

15 Dans la réalité : Les charges fixes évoluent par paliers (investissements de capacité). Les charges variables ne sont pas toujours proportionnelles à l’activité (rendements croissants, puis constants, puis décroissants).

16 Charges fixes

17 Charges variables

18 Exemples : Charges Variables Fixes Directes Matières 1ères
Machine mono produit Indirectes Consommables Énergie Frais administratifs

19 Typologie des coûts Variables Fixes Directes Indirectes

20 Coût complet Variables Fixes Directes Indirectes

21 Coût variable Variables Fixes Directes Indirectes

22 Coût spécifique Variables Fixes Directes Indirectes

23 2. Le calcul du coût complet

24 Le calcul d’un coût complet nécessite de répartir les charges indirectes entre les différents produits.

25 Coût complet = Coût direct (charges affectées avec certitude au produit) + Coût indirect (quote-part des charges communes imputée au produit)

26 Application : exercice n°1 (chapitre 2)

27 Répartition Matière 1ère Charges à répartir TOTAL 17 600 12 000 2 455
Produit A 3 600 = * /

28 Exercice n°1 Clé de répartition Charges indirectes Altesse Baronne
Comtesse Mat. 1ère 2 455 7 090 MOD 8 090 2 831 1 079 Quantités 8 308 2 769 923 Coût direct 5 288 4 949 1 763 DANS TOUS LES CAS : Σ = €

29 Le choix d’une clé de répartition
Une bonne clé de répartition doit : Avoir le lien le plus fort possible avec les charges à répartir, Pouvoir être obtenue rapidement et pour un coût raisonnable.

30 La méthode des centres d’analyse
CHARGES DIRECTES CHARGES INDIRECTES Centre d’analyse n°1 Centre d’analyse n°2 Produit n°1 Produit n°2

31 Les centres d’analyse Un centre d’analyse est un compartiment comptable permettant de regrouper des charges indirectes, Ils correspondent à des divisions de l’entreprise Le découpage est + ou – fin selon le degré de précision souhaité.

32 Exemples d’unités d’œuvre :
Heure de main d’œuvre pour les ateliers peu mécanisés ou pour les services, Heure-machine pour les ateliers très mécanisés, Poids ou volume de la matière traitée, Nombre de pièces usinées, Le kilomètre ou la tonne par kilomètre ou le m3 par kilomètre pour le transport, etc ……

33 Application : exercice n°2 (chapitre 2)

34 Étape n°1 Répartir les 193 000 € de charges
Charges directes : € Impériale : € Royale : € Charges indirectes : € Approvisionts : € Fabrication : € Distribution : €

35 Étape n°2 Pour chaque centre d’analyse : choix de l’unité d’œuvre :
Approvisionts : valeur des achats Fabrication : coût de la MOD Distribution : unités vendues Recensement du nombre d’UO : Approvisionts : Fabrication : Distribution : Pâte + ingrédients Fabrication seule

36 Étape n° 3 Calcul du coût complet : Impériale Total = 121 258 €
Coût direct : Appros : (= *10 200/15 000) Fabricat : (= *30 000/45 000) Distrib : ( = *46 000/86 000) Total = € Unitaire = / = 2,63 €

37 Étape n° 3 (suite) Calcul du coût complet : Royale Total = 71 742 €
Coût direct : Appros : (= *4 800/15 000) Fabricat : (= *15 000/45 000) Distrib : ( = *40 000/86 000) Total = € Unitaire = / = 1,79 €

38  OK = total des charges de départ
Étape n° 4 VERIFICATION Coût complet Impériale = € Coût complet Royale = € Total = = €  OK = total des charges de départ

39 Signification du coût des UO

40 Centre appros Impériale : 40 120 * 10 200 / 15 000
Royale : * / Éléments communs = / = Total des charges / nombre total d’UO = Coût d’une UO Éléments distincts = ou 4 800 = UO consommées par chaque pizza

41 Nb d’UO consommées par chaque produit
Pour chaque produit On calcule la part des charges indirectes imputées de la façon suivante : Nb d’UO consommées par chaque produit * Coût d’une UO

42 Méthode « officielle » de résolution

43 Étape n° 2 Centre Appros Fab Distrib Charges 40 120 24 550 21 330
Nature UO € achat € MOD Unités vendues Nombre d’UO 15 000 45 000 86 000 Coût d’1 UO 2,6747 0,5456 0,2480

44 Étape n° 3 Impériale Nb d’UO Coût d’1 UO Total Coût direct 66 200
Appros 10 200 2,6747 27 282 Fabrication 30 000 0,5456 16 368 Distribution 46 000 0,2480 11 408 Coût complet

45 Étape n° 3 (suite) Royale Nb d’UO Coût d’1 UO Total Coût direct 40 800
Appros 4 800 2,6747 12 839 Fabrication 15 000 0,5456 8 184 Distribution 40 000 0,2480 9 920 Coût complet 71 743

46  OK = total des charges de départ (aux écarts d’arrondi près)
Étape n° 4 VERIFICATION Coût complet Impériale = € Coût complet Royale = € Total = = €  OK = total des charges de départ (aux écarts d’arrondi près)

47 Centres auxiliaires et principaux

48 On distingue : Les centres principaux dont les charges sont réparties entre les différents produits (atelier de production, service approvisionnement, distribution, … ) Les centres auxiliaires dont les charges sont réparties entre les centres principaux (GRH, entretien du matériel, …)

49 La méthode des centres d’analyse
CHARGES DIRECTES CHARGES INDIRECTES Répartition primaire Centre principal n°1 Centre auxiliaire Centre principal n°2 Répartition secondaire Centre principal n°1 Centre principal n°2 Produit n°1 Produit n°2

50 (Vous pouvez vous aider si nécessaire de l’exercice n°3 corrigé)
Application Exercice n°4, chapitre 2 (Vous pouvez vous aider si nécessaire de l’exercice n°3 corrigé)

51 3. Le coût variable

52 Définition : Charge fixe : constante quelque soit le volume d’activité de l’entreprise (loyer). Charge variable : fonction de l’activité de l’entreprise (matières premières) Charge semi-variable : comprend une part variable et une part fixe

53 Dans la réalité : Les charges fixes évoluent par paliers (investissements de capacité). Les charges variables ne sont pas toujours proportionnelles à l’activité (rendements croissants, puis constants, puis décroissants).

54 Charges fixes

55 Charges variables

56 Le coût pertinent La comptabilité de gestion n’est pas une obligation,
Elle n’est donc utilisée que parce qu’elle présente une utilité = outil d’aide à la décision, Un coût est pertinent lorsqu’il permet de prendre une bonne décision (pas toujours le coût complet).

57 Un coût non pertinent Décision à prendre : accepter une commande exceptionnelle Coût complet du produit = 10 € Prix de vente proposé = 9 € L’acceptation de la commande permet d’augmenter le bénéfice de l’entreprise. Pourquoi ?

58 Multiplicité des coûts
d’achat, de production, de revient, coût complet (plusieurs méthodes de calcul) ou partiel (variable, direct ou spécifique), avec ou sans imputation rationnelle moyen ou marginal  3*2*3*2*2 = 72 possibilités !

59 …. et uniquement ces charges !
Le coût pertinent Il incorpore toutes les charges qui sont affectées par la décision à prendre …… …. et uniquement ces charges !

60 Pertinence du coût variable
Gestion à court terme d’un portefeuille de produits Recours à la sous-traitance Acceptation d’une commande exceptionnelle

61 Application : exercice n°1 (chapitre 3)

62 Gestion d’un portefeuille de produits
A court terme, il n’est pas possible d’agir sur les charges fixes (préavis à respecter, repreneur à trouver, …) Si on arrête la commercialisation d’un produit on perd le CA et on économise uniquement les charges variables (CV). Il faut donc regarder la marge sur coût variable (MSCV)

63 Analyse d’un portefeuille de produits
 MSCV < 0  arrêter le produit  MSCV > 0  maintient du produit (à court terme)

64 Méthode du coût variable
Produit A B C CA 15 000 25 000 40 000 CV 11 500 18 000 35 500 MSCV 3 500 7 000 4 500 MSCV totale CF 10 000 Résultat 5 000 Conclusion : on garde le produit C

65 Produit 1 Produit 2 Produit 3 CA 1 CA 2 CA 3 CV 1 MSCV1 M/CV1 CV2
CF Bénéfice

66 Gestion d’un portefeuille de produits
Les produits à développer sont ceux dont le taux de MSCV est le plus élevé Taux de MSCV = MSCV / CA : A = 23 %, B = 28 %, C = 11 % Ne pas oublier les éléments stratégiques (cycle de vie, produit d’appel, ….)

67 A plus long terme Possibilité d’économiser les charges fixes non communes, Coût pertinent = coût spécifique

68 Recours à la sous-traitance
Le recours à la sous-traitance permet d’économiser les charges variables (CV) mais pas les charges fixes. Coût pertinent = coût variable

69 Cas d’une commande exceptionnelle :
Tant que la capacité de production n’est pas saturée On considère que les charges fixes sont absorbées par l’activité normale. Le prix de vente n’a donc à couvrir que le coût variable. Mais : attention à vérifier l’étanchéité du marché.

70 Application : Exercice n°2, chapitre 3

71 4. Le seuil de rentabilité

72 Le seuil de rentabilité
On considère que : La MSCV augmente proportionnellement à l’activité. Les charges fixes sont fixes. Le seuil de rentabilité est le volume d’activité à partir duquel l’entreprise commence à réaliser un bénéfice.

73 Représentation graphique
Bénéfice MSCV Charges fixes Perte CA Seuil de rentabilité

74 Calcul du seuil de rentabilité (en unités)
Au seuil de rentabilité on a : MSCV totale = CF totales MSCV unitaire * SR = CF totales SR = CF totales / MSCV unitaire

75 Application : exercice n°4 (chapitre 3)

76 Pour 20 participants : Chiffre d’affaires = 20 000 € (20 * 1 000)
Charges variables = € (20 * 300) Charges fixes = € Bénéfice = € ( – – )

77 Calcul du seuil de rentabilité
Prix de vente = € CV unitaires = 300 € MSCV unitaire = 700 € Charges fixes = € Seuil de rentabilité = / 700= 14,286 Le séminaire est rentable à partir de 15 participants

78 Sous traitance Avantage : flexibilité (plus de charges fixes)
Inconvénient : gain plus faible pour 20 participants Comparaison gain : Sous-traitance : 100 x Soi-même : 700 x –

79 Sous traitance 100 x ≤ 700 x – 10 000 600 x ≥ 10 000 X ≥ 10 000 / 600
Il vaut mieux faire soi-même à partir de 17 participants

80 Calcul du seuil de rentabilité (en CA)
Au seuil de rentabilité on a : MSCV totale = CF totales TMSCV * CA = CF totales CA SR = CF totales / TMSCV

81 Calcul du seuil de rentabilité
Taux de MSCV = 70 % Charges fixes = € Seuil de rentabilité = / 0,7 = € Vérification 14,286 * 1 000 = €

82 A faire pour le prochain cours :
Exercice n°5, chapitre 3