Une vision stratégique globale et cohérente

Présentation au sujet: "Une vision stratégique globale et cohérente"— Transcription de la présentation:

1 Une vision stratégique globale et cohérente
Brigitte Brogat Délégation à l’action professionnelle L’Union sociale pour l’habitat T él – Fax

2 I – Un contrat global

3 Un contrat de progrès qui porte sur la totalité de l’activité de l’organisme et qui définit pour six ans : Sur la base d’un état des lieux partagé, Une ambition traduite en objectifs par métier, Des engagements concrets de l’organisme selon ses capacités, Les apports des signataires.

4 Son élaboration suppose
Une réflexion sur la place et le rôle de l’organisme comme bailleur social, comme producteur et investisseur et comme opérateur du projet de vie sur les territoires Une clarification du devenir du patrimoine et des objectifs par résidence Une compatibilité avec les politiques économiques et résidentielles du (des) territoire(s) traduites, le cas échéant, dans le(s) PLH Une anticipation des impacts sociaux Une négociation des objectifs et des ressources avec les partenaires

5 Sa formalisation constitue une explicitation de la stratégie de l’organisme
Elle : Précise la mission économique et sociale de l’organisme Définit comment y répondre (engagements quantifiés et perspectives précisées) Et indique les moyens pour y répondre

6 En lien avec : La convention globale constitue ainsi :
Un puissant instrument de communication Un levier du changement Un support de la conduite du changement En lien avec : l’évolution de la solvabilité et des besoins des locataires la volonté du conseil d’administration la sollicitation des pouvoirs publics locaux la nécessité de peser comme acteur économique

7 II - Du plan stratégique de patrimoine à la convention globale

8 Le PSP Outil de pilotage interne des investissements sur le produit :
Qui s’appuie sur des indicateurs d’état du patrimoine Qui optimise l’emploi des ressources au carrefour : Qui se traduit par : Une visualisation des enjeux du patrimoine Un classement selon état et devenir des groupes Des orientations d’action par groupe Qui vise une valorisation et / ou préservation du patrimoine Technique Commercial Financier

9 Le conventionnement global de patrimoine
Outil décisionnel de l’offre : Qui analyse le service rendu par le produit (ses caractéristiques et son environnement) Qui porte un regard sur les ressources au carrefour : Qui approfondit le PSP en l’élargissant aux autres métiers Qui vise une stratégie globale, cohérente et efficace Produit Client Prix

10 3. Un objet global Finalités sociales Patrimoine
Stratégie de clientèles et d’accueil Orientations stratégiques Positionnement sur les marchés locaux de l’habitat Traductions concrètes Énoncé de la politique patrimoniale Engagements qualité de service Cahier des charges de gestion sociale

11 III – Cahier des charges de gestion sociale

12 Accueil des populations défavorisées dans la mixité sociale
Il doit permettre : De faire valoir la diversité des publics cibles, à partir : Des caractéristiques actuelles de l’occupation Des évolutions récentes Des orientations d’attribution et des modalités de mise en œuvre Accueil des populations défavorisées dans la mixité sociale

13 Accompagnement et maintien dans le logement
De clarifier la réponse aux besoins des publics vulnérables, à travers : La quantification et qualification de ces publics La définition des moyens, de l’organisation et des partenariats au service de L’insertion La prévention des expulsions Le traitement des troubles de voisinage Les besoins spécifiques Accompagnement et maintien dans le logement

14 Une gestion personnalisée
De faciliter la mobilité et les parcours résidentiels à travers : L’ajustement aux besoins de surface, aux évolutions de ressources, L’adaptation aux besoins de services, de confort d’usage L’évolution vers l’accession Une gestion personnalisée

15 De traduire les engagements de l’organisme visant à créer de la satisfaction et fidéliser les clients, à travers : Les systèmes d’écoute des locataires : enquête de satisfaction de l’engagement professionnel, autres enquêtes ou moyens. L’organisation et les moyens de la gestion. L’état de la satisfaction. L’état de la concertation locative et les actions prévues. La déclinaison par l’organisme de l’engagement qualité de la profession. Le plan d’actions pour les opérations en ZUS Une gestion de qualité

16 IV – Énoncé de la politique patrimoniale

17 Il comporte : L’analyse du parc :
Données d’état et de fonctionnement du parc Exposé des enjeux patrimoniaux Explicitation des hypothèses et du contexte

18 Les orientations stratégiques en vue de :
Maintenir et renforcer l’attractivité de l’offre Maintenance Réhabilitation Requalification Renouveler et développer l’offre locative Démolition Ventes aux locataires / cessions Constructions nouvelles et acquisitions

19 Un parc qui s’adapte aux besoins
Les moyens affectés : Financements internes et externes Politique de loyers Rééquilibrage des loyers plafonds Loyers à la relocation Un parc qui s’adapte aux besoins

20 V – Inscription de la gestion sociale et de la stratégie patrimoniale dans le(s) territoire(s)

21 Territoire Puissance Organisme publique Logique d’entreprise
Style de gestion politique Logique d’entreprise Logique politique Besoin d’adaptation de l’offre Besoin d’opérateurs et d’outils Gestion sociale, patrimoniale, économique Maîtrise de la dynamique économique et résidentielle Positionnement sur le marché Population Demande

22 Partager entre acteurs sur :
Le conventionnement global est propice à traduire les effets de la structuration des agglomérations sur le métier des organismes en ouvrant deux opportunités : Partager entre acteurs sur : Les enjeux des territoires La conception de la mixité L’appréciation du service rendu Les besoins de développement, de mutation, d’amélioration du parc ….

23 Co-construire avec les partenaires et entre organismes
Il s’agit de compenser : Réduction de l’autonomie des organismes par avantage coopératif et alliances potentielles Limitation des marges de manœuvre financières par enrichissement du service et synergie de ressources Mise en évidence des différences entre opérateurs par adaptation et renouvellement de la contribution de chacun

24 VI – Les bénéfices attendus

25 Plus de rigueur de gestion et plus de mobilisation interne
Renforcer la transversalité dans l’organisme / Logique de projet (facteur d’intérêt des équipes) Mieux connaître son entreprise (points forts / points faibles) Faire converger les dynamiques d’amélioration par activités Ouvrir de nouvelles pistes de travail

26 Meilleure prise en compte des situations et attentes locales
Population Prescripteurs Communication externe sur une synthèse forte et parlante Faire connaître le professionnalisme (actions conduites et moyens mobilisés) Faire connaître l’offre qui en résulte Véhiculer l’image « d’entreprise à vocation sociale » dynamique Passer d’une communication d’affichage à des engagements contractualisés

27 Conclusion

28 Multi partenarial Multi territorial Définition Management Évaluation
Un mode de fonctionnement innovant pour gérer la complexité (des métiers, des contextes, des systèmes) Une conduite de projet qui recherche les convergences des pratiques et des cultures des acteurs locaux, au fil du temps. Multi partenarial Multi territorial d’un projet global Définition Management Évaluation

29 Tout est en place A vous de jouer !

30 Merci de votre attention