Conception classique (d’après Fayol) :

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1 Conception classique (d’après Fayol) :
Prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler

2 Contrôler, c’est : Vérifier Surveiller Evaluer Maîtriser

3 Définition du PCG : Ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher rapidement les mesures correctives appropriées

4 Définition de Anthony (The Management Control Function- HBDP, Boston, 1988 )
Le contrôle de gestion est un processus par lequel les dirigeants influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies. Différences entre : Le contrôle budgétaire Le contrôle opérationnel Le contrôle stratégique

5 Le contrôle de gestion est différent :
du contrôle interne : Ensemble des mesures de contrôle, comptable ou autre, que la direction définit, applique et surveille sous sa responsabilité, afin d’assurer la protection du patrimoine de l’entreprise et la fiabilité des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en découlent de la révision comptable : Vérification approfondie des valeurs et des documents comptables ainsi que de la conformité de la comptabilité avec les règles légales en vigueur. de l’audit interne : activité d’appréciation du contrôle des opérations réalisée de manière indépendante.

6 La prévision opérationnelle :
Les séries chronologiques : Tendances générales Mouvements cycliques Variations saisonnières Variations accidentelles Les techniques quantitatives de prévision : Lissages valeurs hautes / valeurs basses Moyennes mobiles Moyennes mobiles centrées Recherche de tendances Ajustement manuel Méthode de la double moyenne Méthode des moindres carrés Elimination des variations saisonnières (dessaisonnalisation) Moyennes périodiques Méthode du rapport au trend Corrélation Corrélation simple Corrélation multiple

7 La prévision opérationnelle :
Les méthodes d’exploration du futur : Estimations et simulations Par les vendeurs Par les clients Simulations La prospective Le scénario

8 La prévision opérationnelle :
Une attitude : Rationalité et inconnues Termes des prévisions Contrôle du processus

9 Le processus budgétaire :
Le cadre La mise en œuvre

10 I - Cadre du processus budgétaire :
Le principe Le déroulement La structure organisationnelle

11 Principes d’un processus budgétaire :
Approche globale ? La responsabilité budgétaire (centres de responsabilité) La solidarité nécessaire La cohérence à long terme L’actualisation

12 Principes d’un processus budgétaire :
Couplage avec la méthode de direction Exemple : Direction par Objectifs

13 Principes d’un processus budgétaire :
Connexion avec la comptabilité Objectifs similaires ? Construction identique ? Impératifs compatibles ?

14 Déroulement d’un processus budgétaire :
Détermination des objectifs Information sur les objectifs Etudes préparatoires Projets de budgets Prébudgets Budgets détaillés

15 Déroulement d’un processus budgétaire :
Les repères chronologiques…

16 La structure organisationnelle :
Quels centres de responsabilité ? Centres d’analyse Centres de coûts standards Les actions à entreprendre n’entraînent que des dépenses. On en mesure l’efficacité ou l’efficience. Centres de dépenses discrétionnaires Pas de mesure l’efficacité ou l’efficience.

17 Centres d’investissement
Centres de recettes Centres de profits Possibilité de combiner au mieux coûts et recettes. Centres d’investissement Responsabilité des actifs utilisés.

18 La structure organisationnelle :
La nécessité d’une superposition L’influence sur la stratégie Alfred Chandler La structure hiérarchique La structure fonctionnelle La structure matricielle (approche en pool)

19 La structure organisationnelle :
Le nœud de conflit budgétaire L’autonomie Le besoin de sécurité Le besoin d’accomplissement (Chris Argyris) L’opposition motivation / planification L’opposition motivation / évaluation

20 La structure organisationnelle :
L’animation budgétaire La centralisation indéfinie La théorie X (référentiel strict) La théorie Y DPO ou DPPO La théorie Z (Ouchi) Autonomie et adhésion Exemple Japon Le système pénalités / récompenses

21 La structure organisationnelle :
L’animation budgétaire Le système pénalités / récompenses La conception du management humain La subordination hiérarchique La participation La contractualisation La professionnalisation

22 II – La mise en œuvre budgétaire :
La trésorerie, élément central Les différents budgets La consolidation et le contrôle budgétaire

23 La trésorerie, élément central :
Le lien avec l’exigence comptable L’IASB La Banque de France L’ OEC

24 La trésorerie, élément central :
Le commentaire Thomson Colgate Union Technologie (p.63)

25 La trésorerie, élément central :
Les instruments de gestion du déficit Leads and lags Les crédits Les opérations Le partenariat La titrisation

26 La trésorerie, élément central :
Les instruments de gestion de l’excédent Le placement La gestion dynamique Optimisation Anticipation

27 La trésorerie, élément central :
Le budget de trésorerie Les encaissements Les décaissements Les soldes

28 La trésorerie, élément central :
L’ajustement du Budget de Trésorerie La position de trésorerie De la TZ au BBZ D’où la nécessité d’une bonne consolidation budgétaire

29 Les différents budgets :
Le budget commercial Les prévisions de ventes Les prévisions de frais

30 Le budget commercial : Les prévisions de ventes La politique de prix
Segmentation des marchés et ventilation

31 Le budget commercial : Typologie des frais
Charges de mercatique (non proportionnelles) publicité promotion Parrainage, mécénat…. Autres charges de distribution (par service) Marketing : études, moyens/actions Ventes : animation des équipes Administration des ventes : fichiers clients, correspondance, tournées Emballage / expédition Service après-vente

32 Le budget commercial : Les prévisions de frais Analyse classique
Coût du centre Rendement Activité Comportement des charges coûts variables par segments coûts fixes directs par segments coûts fixes indirects par segments

33 Budgétisation des ventes et des frais de distribution
Le budget commercial : Budgétisation des ventes et des frais de distribution Autant de budgets que de responsables Budgets par périodes de ventes Budgets par régions Budgets par famille de produits

34 Le budget des approvisionnements :
Logistique et approvisionnement La logistique est constituée par l’ensemble des activités ayant pour objet la mise en place au moindre coût d’une quantité déterminée d’un produit à l’endroit et au moment où la demande existe (Association Française des Logisticiens d’Entreprise) Missions de la logistique Assurer les approvisionnements (prévisions, achats, transports, manutention, entreposage) Assurer le fonctionnement de l’outil de travail (gestion des flux physiques, alimentation des postes de travail, maintenance)

35 Le budget des approvisionnements :
Organisation de la logistique 1ère solution : pas de direction logistique Solution traditionnelle / éparpillement des responsabilités / absence de coordination / gonflement des stocks 2ème solution : une direction logistique fonctionnelle Plusieurs services opérationnels mais une direction coordonnant l’ensemble 3ème solution : une direction logistique opérationnelle Au maximum, elle coiffe l’ensemble des approvisionnements, la production, la distribution physique

36 Le budget des approvisionnements :
Les éléments du budget Le prix d’achat des produits Les dates d’achat ou de prise de commande Les quantités à acheter Les dates probables de livraison (entrées en stock) Les dates envisagées de ventes ou d’utilisation (sorties de stock) De plus : toutes dépenses entraînées par la constitution du stock ainsi que les conséquences de leur surabondance ou de leur insuffisance (analyse financière)

37 Le budget des approvisionnements :
L’élément clef : le prix unitaire du produit acheté Coût de revient des marchandises Éléments du coût de production Élément primordial de la valorisation du stock Pour le prévoir : la conjoncture, le marché du produit, la concurrence, la demande Pour le commander , 2 cas: Demande / livraison régulière Demande irrégulière avec ou sans incertitude dans le délai de livraison

38 Le budget des approvisionnements :
Le cas d’une demande et d’une livraison régulière La règle : le délai de livraison entraîne le stock ; Le but est de satisfaire la demande et d’entraîner une charge minimale Quelles cadence d’approvisionnement optimale ? Celle qui minimise le coût de constitution et d’existence du stock D’où provient le coût de stockage ? Du coût de commande (différencier commande interne et externe) Le coût de possession du stock : Coût physique et matériel de magasinage Coût de gestion Coût financier

39 Le budget des approvisionnements :
La cadence optimale Le modèle de Wilson N = Nombre de commandes dans l’année F = frais entraînés par commande t = taux de coût de possession C = Valeur annuelle des consommations Stock moyen = C / 2N Coût de possession = Ct / 2N Coût total du stock (Z) = NF + (Ct / 2N) La valeur N optimale (cadence optimale), Z doit être minimum NF + (Ct/2N) = FCt / 2, est constant (F, C, t sont des données) NF + (Ct / 2N) est minimale si : NF = Ct / 2N N² = Ct / 2F Cadence optimale N = √Ct / 2F Quantité de réapprovisionnement Q = K / N = K / √Ct / 2F Avec K = Consommation anuelle en quantité

40 Le budget des approvisionnements :
Les critiques du modèle de Wilson Limites classiques des modèles lorsque apparaissent des cas particuliers exemples Prix d’achats dégressifs Ristournes Pointes saisonnières Contraintes de stockage Contraintes de financement

41 Le budget des approvisionnements :
Le cas d’une demande irrégulière Le principe : constitution d’un stock de sécurité Détermination mathématique Coût de possession, coût de rupture, probabilité de rupture Détermination empirique Stock de sécurité = fraction du stock minimum Incertitude dans le délai de livraison Stock de sécurité complémentaire

42 Le budget des approvisionnements :
Le cas d’une demande irrégulière Quel règle de renouvellement des commandes ? 1er mode Surveillance permanente du stock Quantité de renouvellement constante Intervalle de commande variable 2ème mode Connaissance intermittente du stock Intervalle de commande fixe Quantité de renouvellement variable Formule de Wilson

43 Le budget des approvisionnements :
La cadence optimale Q = Quantité à commander B = Consommation prévue par unité de temps P = Périodicité d’approvisionnement T = délai d’approvisionnement (par unité de temps) A =, Stock de sécurité (en nombre d’unité de temps) M = Quantité en stock E = Quantité à recevoir sur commandes antérieures R = Quantité déjà affectée à une commande Q = B (P + T + A) – (M + E) + R Méthode utilisée notamment dans la MRP (Material Requirements Planning)

44 Le budget des approvisionnements :
L’établissement du budget Choix du système de renouvellement des commandes (à date fixe ou à quantité constante) Choix d’un procédé de budgétisation (graphique et ou comptable avec fiche de stock) Etablissement des 4 sous budgets : Budget des commandes Budget des livraisons Budget des consommations Budget des stocks Valorisation

45 Le budget des approvisionnements :
Le principe du stock nul : Première solution Objectif : fabriquer différentes références pour l’approvisionnement commercial Mise en fabrication implique la quantité à produire (la rafale) pour minimiser le coût de lancement de la série Les rafales entrent dans les stocks intermédiaires jusqu’à l’obtention du produit fini La structure adaptée est dite en silos (départements séparés)

46 Le budget des approvisionnements :
Le principe du stock nul Deuxième solution Le juste à temps est l’inverse de la solution précédente : la production est tirée par les commandes de clients La structure adaptée est dite en pipeline Dans tous les cas, utilité des fiches de flux : les Kanbans

47 Le budget des investissements :
Les méthodes de rentabilité des investissements Récupération du capital investi Van Tri L’EVA de Stern et Stewart

48 Le budget des investissements :
La budgétisation de l’investissement 3 moments différents : au moment de l’engagement, lors du décaissement, au moment de la réception de l’investissement. La procédure d’inscription des projets au budget : Définition d’une enveloppe générale de financement ; Définition de la fraction de l’enveloppe pour les impondérables ; Etude des projets demandés par les différents responsables.

49 Le budget des investissements :
La procédure d’approbation individuelle 2 aspects : Une étude détaillée du projet (d’un point de vue technique, financier et humain); Une approbation par la ligne hiérarchique de la demande de financement Les contrôles en cours de réalisation : Un contrôle des montants ; Un contrôle des délais ; Le calcul de post réalisation : Un contrôle de la pertinence Un contrôle de la procédure;

50 Le budget de la production :
La méthode américaine : MAP Multiple Resource Allocation Procedure vise à définir l’allocation optimale des moyens en main d’œuvre, capital, matériel, matières, temps ; Le but est de réduire le coût de la production Exemple : la méthode Pert (Program Evaluation and Review Technic) Le chemin critique est la durée la plus longue pour une procédure. L’un des éléments fondamentaux est le temps de travail : Temps d’activité Temps de chargement normal (au cours duquel le temps de travail est utilisé à la préparation et à l’exécution d’opérations de production ; il comprend le nettoyage, l’entretien les transferts d’un poste à l’autre Temps de fonctionnement (temps de chargement diminué des réglages) Temps de marche (temps de fonctionnement diminué des temps de contrôle, de rectification…) Il faut définir la cadence de production ; Il faut définir l’unité de lancement et de mouvement (ULM) = le nombre de produits identiques travaillés de façon continue et qui font mouvement ensemble de poste à poste.

51 Le budget de la production :
Recherche de productivité Exemple de risques : les goulots d’étranglement, les sous activités partielles… Il est possible d’utiliser de multiples ratios pour mesurer la productivité optimale: Consommation / Produits fabriqués Consommation travail ouvrier / Produits fabriqués Il est surtout nécessaire d’établir des standards et des normes La qualification contrôleur de gestion doit épauler la qualification ingénieur (ou plus largement spécialiste d’activité)

52 Le budget des ressources humaines :
Les éléments du bilan social (loi du 12 juillet 1967) Emploi Rémunérations Hygiène et sécurité Autres conditions de travail Formation Relations professionnelles Autres conditions de vie La comptabilisation des ressources humaines Le principe : difficulté quantitative et qualitative Évaluation par : Coût d’origine Coût de remplacement Capitalisation du salaire Coût d’opportunité Valeur économique

53 Le budget des centres administratifs :
Les différents types de centres La direction générale Les services administratifs Les services comptables et financiers La direction du personnel La direction informatique + La réflexion stratégique et la planification Le contrôle de gestion L’audit interne La recherche et le développement Le service de contrôle de la qualité Le département d’études commerciales Le principe : Des frais généraux …. …difficiles à contrôler

54 Le budget des centres administratifs :
La tendance : reconduction de l’enveloppe budgétaire L’évolution : une approche par la valeur La perspective d’une réduction des frais généraux L’idée du BBZ : Reconstruction de l’appareil productif en commençant par les départements les plus utiles, en finissant l’enveloppe budgétaire avec les moins utiles Revoir n° 22

55 La consolidation et le contrôle budgétaire :
La gestion des arbitrages La trésorerie La direction générale L’analyse a posteriori Les écarts Le contrôle du processus

56 La gestion des arbitrages :
L’importance de la référence à la trésorerie La pénurie financière, à l’origine des ajustements du contrôleur Les ajustements temporels La possibilité d’un budget flexible Le budget flexible est un budget établi pour différents niveaux d’activité à partir d’un modèle de comportement des charges Les références à la prévision stratégique En dernier ressort : Le recours à l’arbitrage de la direction générale

57 La gestion des arbitrages :
L’intervention de la direction générale Les arbitrages budgétaires peuvent être opérationnels ; Ils ont souvent un caractère stratégique Le contrôleur de gestion ne doit pas faire la stratégie ; il doit la contrôler Les conflits budgétaires peuvent être arbitrés par la direction générale

58 L’analyse a posteriori :
La détermination des écarts La procédure budgétaire correctement menée débouche sur une analyse des écarts à des fins de contrôle strict (réflexion a posteriori) ou à des fins de rectification Le principe : étant donné qu’un écart est produit en général par plusieurs éléments, son analyse consiste à apprécier l’incidence de chacun d’eux en neutralisant les autres Au plan pratique identification des sous-écarts; Par exemple : écart sur prix ; écart sur quantité Ecart global = (qe . Pe) – (qs . Ps) Ecart global = Varq . Ps + VarP .qs + VarP . Varq Ecart global = écart sur quantité + écart sur prix + écart sur écart

59 La détermination des écarts
La méthode des 4 écarts pour les charges fixes (ou méthode des contrôleurs de gestion ou méthode anglo saxonne) Écart sur budget pour charges fixes (en principe pas de différence ; en réalité, modification du taux de ces charges fixes Écart sur budget pour les charges variables (écart sur dépenses ; écart dû aux différences de coût unitaire des charges variables) Écart de rendement (permet de déterminer si la productivité a été meilleure ou moins bonne que prévue) Écart de capacité (permet de mesurer la différence due à la sous ou sur-activité par rapport au niveau d’activité normal

60 La détermination des écarts
La méthode des 4 écarts Fe : charges fixes effectivement supportées he : heures effectives correspondant à la production obtenue ve : taux effectif de charges variables hs : heures standards correspondant à la production obtenue hn : heures normales correspondant à la capacité normale de production vn : taux standard de charges variables (= charges variables standards / hn) fn : taux standard de charges fixes (= charges fixes standards / hn) écart global = (he ve + Fe ) - ( hs vn + fn hs ) écart / budget charges fixes = (he ve + Fe ) - (he ve + fn hn ) écart de dépense = (he ve + fn hn ) - (he vn + fn hn ) écart de rendement = (he vn + fn hn ) - ( hs vn + fn hn ) écart de capacité = (hs vn + fn hn ) - ( hs vn + fn hs )

61 De l’analyse des écarts au contrôle du processus
L’identification d’un écart, la recherche de ses causes, les solutions à mettre en œuvre pour qu’il ne réapparaisse pas; cette procédure a un coût. Il n’est pas certain que le gain soit à la mesure de ce coût (direct et indirect) Il existe un seuil de tolérance des écarts provenant Du calcul économique De la validité de la méthode de standard L’environnement incertain tout comme l’approche juste à temps conduisent à une remise en cause de l’analyse des écarts système réorienté vers la maîtrise de l’outil de prévision Abandon éventuel des analyses d’écarts (et aussi de leurs calculs !) Préférence donnée aux tableaux de bord et au reporting

62 Vers un contrôle de gestion évolutif
1 Les besoins opérationnels 2 Le contrôle et la stratégie Les besoins opérationnels Reporting et tableaux de bord B) Prix de cession internes et contrôle de gestion de groupe

63 Reporting et tableaux de bord :
Une idée commune : privilégier la flexibilité de l’organisation par la maîtrise de son information et la connaissance de ses objectifs L’information est détenue par la base. Le contrôleur doit susciter sa remontée L’organisation doit tendre vers un objectif commun et des sous objectifs compatibles. Le contrôleur doit permettre leurs diffusions

64 Le reporting : Le système de reporting assure la remontée de l’information depuis les unités élémentaires jusqu’au sommet de l’entreprise. Il est très présent dans toutes les sociétés anglo saxonnes. Les responsables de tous niveaux ont connaissance immédiate des résultats ; Le reporting permet la mise en œuvre d’actions correctrices Le reporting permet d’identifier les besoins des unités élémentaires de l’organisation Le reporting est un facteur concret de consolidation dans une structure de groupe Au total, le reporting est un outil clef pour le pilotage de l’entreprise

65 La constitution d’un reporting :
La base d’un système de reporting est comptable. Mais il ne s’agit pas d’une information brute, elle doit être retraitée et émise aussi souvent que nécessaire Le premier problème est d’envisager la fréquence nécessaire au pilotage (ex boursier : par trimestre) en général, fréquence mensuelle La définition des informations contenues dans le reporting répond à 3 impératifs : être exhaustives, être utiles au contrôle, être opérationnelles pour le décideur La forme du traitement de l’information doit être définie par le contrôleur et constamment révisée en fonction des problèmes non ou mal décelés, en fonction des remarques des opérationnels (décisionnels ou non) L’information peut intégrer beaucoup d’aspects de la comptabilité analytique. Il peut faire remonter aussi des informations qualitatives (issues du personnel par exemple)

66 La constitution d’un reporting :
Le reporting utilise plutôt les indicateurs de résultat : il indique comment le processus économique s’ est déroulé Le reporting intervient en lien avec le processus comptable, déterminés après l’action Le reporting doit se composer d’éléments facilement agrégeables Le reporting doit être complété par un système de tableaux de bord

67 Le tableau de bord : Un tableau de bord de gestion est différent du MIS (Management Information System) Il représente la sélection des informations importantes issues de ce système et présentées de manière à être immédiatement opérationnelles pour les décideurs auxquels il est destiné. Le tableau de bord structure la recherche d’informations dans la base de données et formalise leur restitution. Deux éléments sont par conséquent indispensables à l’existence d’un véritable système de tableau de bord : Un monitoring du système c’est-à-dire la définition d’une véritable approche de pilotage, comprenant la détermination claire de facteurs d’alarme et des éléments d’information nécessaire à la prise de décision opérationnelle (exemple : informations des ventes mensuelles d’une entité pour la détermination d’un rabais au client) Une remontée des données importantes formalisées de manière régulière par un reporting Le contrôleur contribue à définir le premier, il organise le second Le système de tableaux de bord ne nécessite pas obligatoirement une organisation budgétaire

68 La constitution du tableau de bord :
Un tableau de bord de gestion doit être presque en temps réel : il dit comment le processus économique est en train de se dérouler Son actualisation doit être quasiment quotidienne Les données qui le composent ne sont pas forcément comptables Il présente surtout des informations d’activité ou de processus Sa consultation doit être très rapide et visuelle Les multiples tableaux de bord ne sont pas forcément agrégeables ; en revanche, ils ne doivent pas être incompatibles. En lien avec un système budgétaire, le tableau de bord permet de repérer plus rapidement les écarts et de reformaliser rapidement de nouvelles prévisions

69 La construction du tableau de bord :
Les indicateurs clefs peuvent être définies de plusieurs manières Approche système (informations sur tous les éléments clefs du système y compris l’environnement et les activités latérales) Méthode des cartes cognitives (systèmes d’objectifs / axes stratégiques / actions possibles / chaînes d‘argumentation) Apprentissage progressif Suivi des plans d’action (déclinaison prévue dès la planification)

70 La construction du tableau de bord :
La validation des indicateurs choisis Un indicateur doit être Fiable Juste précis Le test d’un indicateur Analyse de sa signification Étude des actions qu’il induit Etude de son équité Étude de sa fiabilité

71 Le corollaire du tableau de bord :
L’intégration dans la démarche stratégique Le cheminement dans la mise en place des tableaux de bord de gestion Identification d’objectifs par DAS Identification des FCS (KSF) Intégration des FCS aux tableaux de bord des centres de responsabilité Mise au point d’indicateurs de succès ou de variables clés Etablissement de références et d’un modèle d’analyse des résultats Mise au point de la chaîne de traitement de l’information et de diffusion des documents

72 Le corollaire du tableau de bord :
La perspective d’un tableau de bord général L’utilisation des Business Design Rendement des ventes (Ebit / CA) Croissance de la rentabilité (projections de croissance d’activité) Rentabilité économique (Actif / CA) Index de contrôle stratégique (échelle de 1 à 10) Valeur boursière / CA Utilisation de la valorisation Utilisation de la création de valeur cf n°63

73 Le contrôle de gestion de groupe :
Le contrôle de gestion de groupe est à la fois plus difficile et encore plus essentiel que dans une structure simple. Le contrôle de gestion est un ciment de la structure : Il unifie les objectifs Il unifie les remontées d’informations Il unifie les résultats Le contrôle de gestion est un élément-clef de l’évolution : Il mesure la synergie Il permet la valorisation partielle Le contrôle de gestion est au cœur des choix de stratégie : Rôle du contrôleur en cas de centralisation Rôle du contrôleur en cas d’autonomie

74 Les prix de cessions internes :
Un système de prix de cessions internes est le corollaire de toute organisation en centres de responsabilités Les prix de cessions internes permettent : Une mesure objective des centres de responsabilité Une gestion autonome des centres Une optimisation de la gestion de l’ensemble Les différentes méthodes de calcul des prix de cessions internes. Une évaluation par référence aux coûts coût complet L’absorption des charges fixes du fournisseur La marge bénéficiaire Le coût marginal (le plus faible possible) La référence au marché Le simple prix du marché La diminution par la commission La politique du double prix Le problème de la fiscalité notamment internationale

75 L’approche stratégique :
Les choix de prévision stratégique Une prévision continuelle ou ponctuelle Une prévision formalisée Un prévision intégrée Budget glissant Plan opérationnel Plan stratégique

76 L’approche stratégique :
La planification stratégique Les DAS / Les BU Les matrices Les stratégies base ressource Le business design La formalisation stratégique Les plans La consolidation Le contrôle

77 L’approche stratégique :
Les types de décisions stratégiques La gestion stratégique d’une continuité Stratégies de coûts Stratégies de différenciation Les virages stratégiques La spécialisation La diversification Les stratégies relationnelles

78 L’approche stratégique :
La planification opérationnelle : le business plan Analyse marketing Produits et services Plan de production Management Plan financier Les risques / les opportunités / les stratégies envisagées