Préambule Remarque préliminaire : ce document regroupe les annexes du document intitulé « Renforcer la fonction achats en établissement de santé – kit.

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0 Renforcer la fonction achats en établissement de santé
PAR-FGP MODELE-EP2710 Renforcer la fonction achats en établissement de santé Annexes de la construction du plan d’actions achats en 7 étapes

1 Préambule Remarque préliminaire : ce document regroupe les annexes du document intitulé « Renforcer la fonction achats en établissement de santé – kit de déploiement » Destinataire Un responsable achats en établissement de santé qui souhaite mettre en œuvre une démarche de plan d’actions achats Objectifs du document Proposer des modèles d’outils et livrables Donner des exemples de pistes d’actions Contact Animateur achats de l’ARS de votre région

2 Annexes de la construction du plan d’actions achats en 7 étapes
PAR-FGP MODELE-EP2710 Annexes de la construction du plan d’actions achats en 7 étapes Réaliser l’état des lieux de la fonction achats Cartographier les dépenses et les échéances clés Identifier les segments importants Organiser un « remue-méninges » avec les prescripteurs sur les pistes d’amélioration Chiffrer le potentiel des pistes d’amélioration Positionner les projets en termes d’enjeux et d’efforts Décider des projets à lancer et du calendrier

3 1 Exemple CH Avignon PAR-FGP MODELE-EP2710 Exemple du CH Avignon – L’établissement avait déjà engagé une démarche achats avant le lancement du projet Présentation de l’outil Niveaux Commentaires 1 2 3 4 Stratégie et positionnement de la fonction achats Stratégie achats portée par l’établissement La stratégie achats est au projet d’établissement. L’établissement a une politique active vis-à-vis des groupements d’achats. Le suivi de la performance pourrait être revu plus régulièrement et de manière transverse à tous les segments. Participation à des groupements achats Niveau de performance attendu Culture et organisation Perception au sein de l’établissement Les services de soins ne perçoivent pas encore la fonction achats comme un partenaire. Le dialogue prescripteur-acheteur est mis en place dans certains services mais n’est pas encore systématiquement instauré. La cellule des marchés est active mais les acheteurs et les prescripteurs pourraient être davantage sensibilisés au code des marchés sur la passation et l’exécution pour utiliser au mieux cet outil. Démarche achats au sein de l’établissement Moyens dédiés Aptitude à porter le changement Compétences acheteurs Développement des compétences/ formation Ces points d’attention ont mis en avant le besoin de renforcement des pratiques achats par la mise à disposition de procédures et d’outils Pratiques achats Questionnement des besoins Les acheteurs qui n’ont pas d’expertise technique sur leurs segments (ex. expertise dans le domaine du matériel médical) aimeraient des solutions et des outils pour développer leur capacité à questionner le besoin. Il y a très peu de procédures/ pratiques formalisées (ex. gestion de la relation avec les fournisseurs). L’approche en coût complet n’est pas encore systématique sur l’ensemble des segments. Certaines bonnes pratiques sont déjà bien en place (ex. introduction d’une clause pour les génériques dans le cas d’achats de médicaments) Méthodes de prospection et veille Gestion de la relation fournisseurs Approche en coût complet Choix entre externalisation et régie Choix entre groupement et marché propre Suivi de l’exécution des marchés Outils et pilotage Définition des objectifs Le suivi budgétaire est le seul outil de pilotage des dépenses. Des objectifs de gains pourraient être définis au niveau des segments Il n’existe pas d’outil informatique de suivi des marchés en cours d’exécution (recherche en cours). L’analyse a permis d’identifier l’absence d’outils de pilotage de la performance comme un axe de travail prioritaire Mesure de la performance Outils informatiques pour les marchés SOURCE : Direction des achats CH d’Avignon ; équipe projet

4 1 Exemple CH Avignon PAR-FGP MODELE-EP2710 Exemple du CH Avignon – Les achats sont rassemblés dans un même pôle, mais la direction des achats ne gère directement que 24% des dépenses M€ ; EPRD 2011 ; dépenses d’exploitations et d’investissements La fonction achats est portée par des personnes passant moins de 50% de leur temps sur des achats La fonction achats est portée par des personnes passant plus de 50% de leurs temps sur des achats Pôle production approvisionnement et services – 59,1 M€ Direction des systèmes d’information Direction des achats et des équipements Pharmacie DAMIS1 “Travaux et services techniques” Direction de la logistique 2,4M€ 14,0 M€ 31,6 M€ 7,1 M€ 4,0 M€ Matériel informatique Logiciels Maintenance informatique H. Sol, directrice des systèmes d’information Matériel et fournitures hôtelières Logistique administrative N. Girard, acheteur hôtellerie Médicaments Dispositifs médicaux B. Veyrier et C. Taffin, pharmaciens Fluides : gaz/ électricité/ eau Téléphonie Travaux Maintenance Fournitures pour les ateliers (maintenance en propre) V. Brunel, directeur DAMIS Restauration F. Duprez, ingénieur restauration Logistique Transports M. Lopez, ingénieur logistique Fournitures médicales N. Chelli, acheteur fournitures médicales Equipements biomédicaux S. Grange et J.Detraz, ingénieurs biomédicaux Déchets M. Rigal, directeur logistique L’organisation du CH d’Avignon est intéressante car elle regroupe dans un même pôle l’ensemble des services responsables des achats La direction des achats ne gère directement que 24% des dépenses – un des axes du programme PHARE est la mise en place d’un responsable achats unique assurant une cohérence des pratiques achat de manière transversale Il existe des acheteurs professionnels, mais la fonction achats est souvent portée par des personnes en charge d’autres activités et n’appliquant pas toujours les meilleures pratiques 1 Direction des actions de maintenance, d’ingénièrie et de sécurité SOURCE: Organigramme du CH Avignon ; entretiens avec les acteurs de la fonction achats ; direction des finances du CH Avignon

5 Annexes de la construction du plan d’actions achats en 7 étapes
PAR-FGP MODELE-EP2710 Annexes de la construction du plan d’actions achats en 7 étapes Réaliser l’état des lieux de la fonction achats Cartographier les dépenses et les échéances clés Identifier les segments importants Organiser un « remue-méninges » avec les prescripteurs sur les pistes d’amélioration Chiffrer le potentiel des pistes d’amélioration Positionner les projets en termes d’enjeux et d’efforts Décider des projets à lancer et du calendrier

6 2 Exemple CH Avignon PAR-FGP MODELE-EP2710 Exemple du CH Avignon – Les achats médicaux représentent la majorité des dépenses Décomposition des dépenses par segments M€ ; EPRD 2011 ; dépenses d’exploitations et d’investissements Exploitation Investissement Médicaments 20,3 Dispositifs médicaux 11,2 Les achats de médicaments représentent 20,3 M€ soit 34% des dépenses Les achats de dispositifs médicaux stériles représentent 11,2 M€ soit 19% des dépenses Travaux et maintenanceTravaux et maintenance 5,6 1,5 7,1 Fournitures médicales 6,5 Equipements biomédicauxEquipements biomédicaux 1,9 3,3 5,1 1,5 Informatique 2,4 0,9 Achats hôteliers et logistique administrativeAchats hôteliers et logistique administrative 0,7 2,4 1,8 0,1 Logistique 2,0 1,8 0,1 Restauration 2,0 1,9 Total 51,9 7,1 59,1 SOURCE : Direction des achats CH d’Avignon ; équipe projet

7 2 Exemple CH Avignon PAR-FGP MODELE-EP2710 Exemple du CH Avignon – Quelques prescripteurs seulement représentent une partie importante des dépenses Personnes rencontrées dans les services cliniques Segment réalisé 2010 Montants des dépenses par CR prescripteur pour chacun des segments d’achats médicaux M€ ; réalisé 2010 ; dépenses d’exploitations et d’investissements Exploitation Investissement Fournitures médicales 6,7 M€ 2,5 1,8 Chef de pôle laboratoire CSS et CS laboratoire 0,8 0,5 0,4 0,2 0,2 0,2 Laboratoires Hématologie HDJ Onco-hématoHDJ Onco-hémato Réanimation Radiologie Anesthésie Dialyse et ambulatoireDialyse et ambulatoire Autres Equipements biomédicaux 6,7 M€ 0,7 0,5 0,2 PH cardiologie PH médecine nucléaire 0,8 1,0 0,6 0,2 0,3 0,2 0,4 0,3 0,1 0,3 0,1 1,4 Radiologie Cardiologie Médecine nucléaireMédecine nucléaire Laboratoires Obstétrique Réanimation Anesthésie Autres Dispositifs médicaux 10,8 M€ PH cardiologie PH chirurgie orthopédique PH anesthésie PH urgences/ réanimation PH hémodialyse PH endoscopie digestive 4,9 2,3 0,7 0,6 0,5 0,5 0,4 1,0 Cardiologie Bloc opératoireBloc opératoire Dialyse et ambulatoireDialyse et ambulatoire Plein/ vide Radiologie Gastro entérologieGastro entérologie Réanimation Autres Médicaments 20,3 M€ 6,4 3,7 CSS établissement PH hématologie IDE hématologie 3,3 3,1 1,7 1,1 0,6 0,5 Rétro- cessionsRétro- cessions Plein/ vide HDJ Onco-hématoHDJ Onco-hémato Hématologie Médecine nucléaireMédecine nucléaire Gastro entérologieGastro entérologie Dialyse et ambulatoireDialyse et ambulatoire Autres SOURCE : Entretiens avec les acteurs de la fonction achats ; direction des finances du CH Avignon

8 2 Exemple CH Avignon PAR-FGP MODELE-EP2710 Exemple du CH Avignon – Les groupements d’achats ne touchent pas les segments de manière uniforme Groupement GCP84 Groupement UniHA Cartographie des dépenses par gestionnaire et par type de marchés M€ ; réalisé 2010 ; dépenses d’exploitations et d’investissements Marché propre x% Part d’achats réalisés via un groupement Médicaments 19,4 0,8 20,3 96% Dispositifs médicaux 9,3 1,6 10,8 85% Le CH Avignon réalise 48% de ses achats en passant par un groupement d’achats. Les achats sur les segments des médicaments et des dispositifs médicaux se font essentiellement via le groupement GCP84. En dehors du périmètre de la pharmacie, 14% des achats sont faits via UniHA. Travaux et maintenanceTravaux et maintenance 0,2 14,7 14,9 1% 19% Equipements biomédicaux 1,3 5,5 6,7 Fournitures médicales 0,7 6,0 6,7 10% Achats hôteliers et logistique administrativeAchats hôteliers et logistique administrative 2,5 3,6 31% 1,1 2,5 Informatique 2,9 15% 0,4 1,1 Restauration 2,5 54% 1,3 Le taux de couverture par rapport à l’offre UniHA reste encore à évaluer 1,6 17% Logistique 1,9 0,3 SOURCE : Contrôle de gestion du CH Avignon

9 2 Exemple CH Avignon PAR-FGP MODELE-EP2710 Exemple du CH Avignon – L’ensemble des gains pourraient être capturés en partie dès 2012, avec effet année pleine en 2013 Échéances principales 2012 2013 Médicaments Avril : renouvellement partiel AO médicaments Avril : renouvellement total AO médicaments Dès 2012 : arrêt des consommations et des commandes dès l’identification des prescriptions inadaptées Dispositifs médicaux Avril : renouvellement partiel AO dispositifs médicaux Avril : renouvellement partiel AO dispositifs médicaux Dès 2012 : arrêt des consommations et des commandes dès l’identification des utilisations inadaptées Fournitures médicales Décembre : renouvellement AO réactifs et consommables laboratoires de biologie Dès 2012 : arrêt des consommations et des commandes dès l’identification des utilisations inadaptées Equipements biomédicaux Décembre : commission annuelle des équipements biomédicaux Dès 2012 : application des leviers identifiés pour les acquisitions d’équipements actées lors de la commission d’équipements décembre 2011 Dès 2012 : renégociation des contrats de maintenance Travaux Début 2012 : MOE et travaux pour la nouvelle pharmacie Dès 2012 : application des leviers identifiés pour les nouveaux travaux Autres achats Dès 2012 : arrêt des consommations et des commandes dès l’identification des pistes de standardisation et mutualisation SOURCE : Equipe projet

10 Annexes de la construction du plan d’actions achats en 7 étapes
PAR-FGP MODELE-EP2710 Annexes de la construction du plan d’actions achats en 7 étapes Réaliser l’état des lieux de la fonction achats Cartographier les dépenses et les échéances clés Identifier les segments importants Organiser un « remue-méninges » avec les prescripteurs sur les pistes d’amélioration Chiffrer le potentiel des pistes d’amélioration Positionner les projets en termes d’enjeux et d’efforts Décider des projets à lancer et du calendrier

11 3 Exemple CH Avignon PAR-FGP MODELE-EP2710 Exemple du CH Avignon – Les segments d’achats à caractère médical ont fait l’objet d’une analyse détaillée Décomposition des dépenses par segments M€ ; EPRD 2011 ; dépenses d’exploitations et d’investissements Exploitation Investissement Médicaments 20,3 Des leviers transverses et générant des gains rapides ont été étudiés pour l’ensemble des segments Des leviers spécifiques à chaque segment sont détaillés pour l’ensemble des dépenses à caractère médical (~73% de la dépense totale) Dispositifs médicaux 11,2 Travaux et maintenanceTravaux et maintenance 5,6 1,5 7,1 Fournitures médicales 6,5 Equipements biomédicauxEquipements biomédicaux 1,9 3,3 5,1 1,5 Informatique 2,4 0,9 Achats hôteliers et logistique administrativeAchats hôteliers et logistique administrative 0,7 2,4 1,8 0,1 Logistique 2,0 1,8 0,1 Restauration 2,0 1,9 Total 51,9 7,1 59,1 SOURCE : Direction des achats CH d’Avignon ; équipe projet

12 Annexes de la construction du plan d’actions achats en 7 étapes
PAR-FGP MODELE-EP2710 Annexes de la construction du plan d’actions achats en 7 étapes Réaliser l’état des lieux de la fonction achats Cartographier les dépenses et les échéances clés Identifier les segments importants Organiser un « remue-méninges » avec les prescripteurs sur les pistes d’amélioration Chiffrer le potentiel des pistes d’amélioration Positionner les projets en termes d’enjeux et d’efforts Décider des projets à lancer et du calendrier

13 4 Exemple CH Avignon PAR-FGP MODELE-EP2710 Exemple du CH Avignon – Leviers d’amélioration identifiés suite aux rencontres avec les prescripteurs Actions à mener Actions à mener Médicaments Equipements biomédicaux 1 Améliorer la juste prescription 10 Faire jouer les clauses de pénalités pour la maintenance 2 Négocier des remises pour un regroupement des commandes 11 Améliorer les pratiques grâce à un dialogue prescripteur/ acheteur/ fournisseur Dispositifs médicaux Travaux et maintenance 3 Resserrer les références 12 Négociation en MAPA pour les projets inférieurs à k€ Fournitures médicales – hors laboratoires 13 Passer par le groupement UniHA pour les contrôles périodiques obligatoires 4 Mutualiser les achats de fournitures entre services 5 Améliorer le suivi et l’entretien du petit matériel 14 Utiliser un cabinet de conseil en orientation énergétique Autres achats Fournitures médicales – laboratoires de biologie 15 Réaliser en interne les impressions d’ordonnance 6 Limiter les mises au rebut et les commandes en urgence 16 Globaliser les besoins entre services lors d’installation de nouveaux équipements 7 Limiter les achats hors marché 8 Mutualiser les achats de fournitures entre services 17 Optimiser les contrats d’intérim 9 S’assurer que les analyses réalisées sont celles prescrites 18 Appliquer des pénalités en cas de défaut de service SOURCE : Equipe projet

14 Annexes de la construction du plan d’actions achats en 7 étapes
PAR-FGP MODELE-EP2710 Annexes de la construction du plan d’actions achats en 7 étapes Réaliser l’état des lieux de la fonction achats Cartographier les dépenses et les échéances clés Identifier les segments importants Organiser un « remue-méninges » avec les prescripteurs sur les pistes d’amélioration Chiffrer le potentiel des pistes d’amélioration Positionner les projets en termes d’enjeux et d’efforts Décider des projets à lancer et du calendrier

15 5 Exemple CH Avignon PAR-FGP MODELE-EP2710 Exemple du CH Avignon – Le chiffrage des pistes d’amélioration identifiées montre des gains potentiels de l’ordre de 3% des dépenses (1/2) * Une partie de ces gains achats était déjà identifiée par le CH Avignon Montants concernés % Gains année pleine % Segments Leviers Médicaments ~20 M€ 1 Améliorer la juste prescription : s’assurer du bien fondé de la prescription et substituer les médicaments par d’autres moins onéreux 20 à 30% 10% * 2 Négocier des remises pour un regroupement des commandes 100% ~1% 1/ et 3/ : Déploiement au fil du temps sur l’ensemble des services Dispositifs médicaux stériles ~10 M€ 3 Travailler le juste besoin et resserrer les références 20 à 30% 10% * Fournitures médicales – hors laboratoires ~21 M€ 4 Mutualiser les achats de fournitures entre services 5 à 10% ~5% 5 Améliorer le suivi et l’entretien du petit matériel 100% 5 à 7% * Fournitures médicales – laboratoires de biologie ~3 M€ 6 Limiter les mises au rebut et les commandes en urgence 100% ~1% 7 Limiter les achats hors marché 15 à 20% ~5% 8 Mutualiser les achats de fournitures entre services 100% ~1% 9 S’assurer que les analyses réalisées sont celles prescrites 100% ~1% * 1 Hors produits sanguins 2,5M€ labiles dont la consommation est fonction de l’activité et les prix fixés par l’EFS SOURCE : Equipe projet

16 5 Exemple CH Avignon PAR-FGP MODELE-EP2710 Exemple du CH Avignon – Le chiffrage des pistes d’amélioration identifiées montre des gains potentiels de l’ordre de 3% des dépenses (2/2) * Une partie de ces gains achats était déjà identifiée par le CH Avignon Montants concernés % Gains année pleine % Segments Leviers Equipements biomédicaux ~5 M€ 10 Faire jouer les clauses de pénalité pour la maintenance 30 à 40% 1% 11 Limiter les dépenses de maintenance grâce à un dialogue prescripteur/ acheteur/ fournisseur 30 à 40% 1% * Travaux et maintenance ~7 M€ 12 Négociation en MAPA pour les projets inférieurs à k€ * 20% 5 à 10% 13 Passer par le groupement UniHA pour les contrôles périodiques obligatoires 1% 5% * 14 Utiliser un cabinet de conseil en orientation énergétique 30 à 40% 5 à 10% * Autres achats1 ~10 M€ 15 Réaliser en interne les impressions d’ordonnance 0,1% ~80% 16 Globaliser les besoins entre services lors d’installation de nouveaux secteurs * 2% 10% 17 Optimiser les contrats d’intérim * 10 à 15% 5 à 10% 18 Appliquer des pénalités en cas de défaut de service 100% 1% * 1 Autres achats : équipements hôteliers, informatique, intérim, restauration SOURCE : Equipe projet

17 5 Médicaments et dispositifs médicaux stériles Exemple CH Avignon PAR-FGP MODELE-EP2710 Hémodialyse – la démarche d’analyse des coûts d’une séance de dialyse a permis des gains de l’ordre de 10% sur les consommations pharmaceutiques Le travail réalisé par le service d’hémodialyse a permis de réaliser des économies de l’ordre de 10% sur les consommations pharmaceutiques (médicaments et dispositifs médicaux) Consommations pharmaceutiques globales 548 k€ à septembre 2010 509 k€ à septembre 2011, soit 7,2% d’économies à volume patient équivalent Consommation pharmaceutiques par patient (hors médicaments sur liste T2A) 54,37 € à septembre 2010 48,75 € à septembre 2011, soit 10,3% d’économies par patient Le service poursuit encore à ce jour des actions d’optimisation des consommations pharmaceutiques Consommations médicaments par patient € Consommations DM par patient € -11% -6% Sept 2010 Sept 2011 Sept 2010 Sept 2011 Leviers d’actions identifiés Explications Base de coûts 2010 Chiffrage des gains Revue des pratiques et protocoles de prescription Exemple : protocole de prescription Urokinase Information fournie par la pharmacie sur les volumes de consommations Etude sur l’utilisation par les infirmières Groupes de travail pour revoir les pratiques Définition de nouvelles pratiques et partage des conclusions avec l’ensemble du personnel Rédaction d’un nouveau protocole (en cours) Exemple : revue des pratiques d’utilisation des produits hémostatiques Revue des pratiques d’utilisation des hémostatiques locaux Travail avec le laboratoire sur l’utilisation des hémostatiques locaux par les infirmières Définition et partage de nouveaux protocoles d’utilisation Revue des pratiques d’utilisation des pinces hémostatiques (usage unique) 30 k€ 6 k€ 7 k€ Consommations : € à 09/2010 7 776 € à 09/2011 Soit un gain de 64,2% ( €) 4 105 € à fin 09/2010 3 673 € à fin 09/2011 Soit un gain de 10,5% (432 €) 5 085 € à fin 09/2010 2 868 € à fin 09/2011 Soit un gain de 43,6% (2 217 €) SOURCE: Equipe projet ; entretiens avec le service d’hémodialyse

18 5 Médicaments et dispositifs médicaux stériles Exemple CH Avignon PAR-FGP MODELE-EP2710 Hémodialyse – la démarche d’analyse des coûts d’une séance de dialyse a permis des gains de l’ordre de 10% sur les consommations pharmaceutiques Leviers d’actions identifiés Explications Base de coûts 2010 Chiffrage des gains Globalisation des achats Exemple : marchés des dialyseurs Effort de standardisation : diminution du nombre de références pour aller chercher des économies d’échelle Information sur les prix de chaque référence au sein du service 275 k€ Dépenses : € à fin 09/2010 € à fin 09/2011 Soit un gain de 13,4% (30 474€) Substitution par des médicaments moins onéreux/ plus efficaces Exemple : consommations Urokinase (en cours) Etude sur l’utilisation de l’Altéplase Etude sur le changement de cathéters aigus plutôt que de désobstruer avec l’Urokinase Exemple : utilisation d’aiguilles de fistule/ KT périph (en cours) Information fournie par la pharmacie : rapport de coût de 1 à 3 Etudes des pratiques Revue des indications de pose de KT périph et partage de nouveaux protocoles d’utilisation 30 k€ Aiguilles : 9 k€ KT périph : 12 k€ Etude en cours par les cliniciens Etude en cours par le personnel soignant et les cliniciens Analyse sur les coûts complets Exemple : sets standardisés de branchement/ débranchement suite à l’évolution du protocole (en cours) Revue du contenu des sets existants car certains produits n’étaient plus utilisés Etude sur les besoins exacts du service Proposition de sets standards par la pharmacie et ajustement en fonction des besoins liés au protocole de branchement et débranchement Appel d’offres (en cours) 35 k€ Environ à sets utilisés chaque année Estimation du coût unitaire : 1,5 € par set de branchement 1 € par set de débranchement Etude en cours Estimation des économies liées au retrait des 2 seringues de 10ml et de la paire de gants non utilisées SOURCE: Equipe projet ; entretiens avec le service d’hémodialyse

19 5 Dispositifs médicaux stériles Exemple CH Avignon PAR-FGP MODELE-EP2710 Cardiologie – les hypothèses sur les références les plus utilisées de ballon de dilatation permettent d’envisager des gains allant de 10 à 20% Marque du ballon Quantité consommée Montant dépenses Nom du ballon Prix unitaire Les cardiologues ont pris conscience des différences de prix unitaire entre les différents ballons Selon les cardiologues, le ballon Marque 1 – ballon 1 est le meilleur ballon. En revanche, le ballon Marque C – ballon 3 est d’une qualité suffisante dans de nombreux cas. Les cardiologues vont réfléchir à adapter leurs pratiques pour réduire les dépenses sans dégrader la qualité des soins. Marque A Ballon 1 113,62 768 87 260 Marque B Ballon 2 101,66 208 21 145 Marque C Ballon 3 87,31 166 14 493 Si les quantités de Marque A – Ballon 1 et de Marque B – Ballon 2 étaient achetées au prix du ballon Marque C – Ballon 3, cela dégagerait une économie de … Si 50% des quantités de Marque A – Ballon 1 et de Marque B – Ballon 2 étaient achetées au prix du ballon Marque C – Ballon 3, cela dégagerait une économie de … 108,405 108,405 96,810 -11% 85,215 -21% Prix ballons 1 et 2Prix ballons 1 et 2 100% Prix ballon 3100% Prix ballon 3 Prix ballons 1 et 2Prix ballons 1 et 2 50% Prix ballon 350% Prix ballon 3 SOURCE : Contrôle de gestion pharmacie CH Avignon

20 Annexes de la construction du plan d’actions achats en 7 étapes
PAR-FGP MODELE-EP2710 Annexes de la construction du plan d’actions achats en 7 étapes Réaliser l’état des lieux de la fonction achats Cartographier les dépenses et les échéances clés Identifier les segments importants Organiser un « remue-méninges » avec les prescripteurs sur les pistes d’amélioration Chiffrer le potentiel des pistes d’amélioration Positionner les projets en termes d’enjeux et d’efforts Décider des projets à lancer et du calendrier

21 6 Exemple CH Avignon PAR-FGP MODELE-EP2710 Exemple du CH Avignon – Le positionnement des leviers en termes d’enjeux et d’efforts permet de prioriser les actions Actions prioritaires Gains rapides Juste prescription Regroupement des commandes 1 Resserrer références Fort >200 k€ 2 1 à 3 Médicaments et dispositifs médicaux 3 12 4 à 9 Fournitures médicales 16 5 Moyen k€ Impact 17 10 à 11 Equipements biomédicaux 18 14 12 à 14 Travaux et maintenance 4 10 6 15 à 18 Autres achats Faible < 50 k€ 7 15 9 11 8 13 Faible Moyenne Haute Facilité de mise en œuvre SOURCE : Equipe projet

22 6 Exemple CH Avignon PAR-FGP MODELE-EP2710 Exemple du CH Avignon – Détails des actions placées sur la matrice de priorisation Actions à mener Actions à mener Médicaments Equipements biomédicaux 1 Améliorer la juste prescription 10 Faire jouer les clauses de pénalités pour la maintenance 2 Négocier des remises pour un regroupement des commandes 11 Améliorer les pratiques grâce à un dialogue prescripteur/ acheteur/ fournisseur Dispositifs médicaux Travaux et maintenance 3 Resserrer les références 12 Négociation en MAPA pour les projets inférieurs à k€ Fournitures médicales – hors laboratoires 13 Passer par le groupement UniHA pour les contrôles périodiques obligatoires 4 Mutualiser les achats de fournitures entre services 5 Améliorer le suivi et l’entretien du petit matériel 14 Utiliser un cabinet de conseil en orientation énergétique Autres achats Fournitures médicales – laboratoires de biologie 15 Réaliser en interne les impressions d’ordonnance 6 Limiter les mises au rebut et les commandes en urgence 16 Globaliser les besoins entre services lors d’installation de nouveaux équipements 7 Limiter les achats hors marché 8 Mutualiser les achats de fournitures entre services 17 Optimiser les contrats d’intérim 9 S’assurer que les analyses réalisées sont celles prescrites 18 Appliquer des pénalités en cas de défaut de service SOURCE : Equipe projet

23 6 Médicaments Exemple CH Avignon PAR-FGP MODELE-EP2710 Les services de soins et la pharmacie devront conjointement chercher à s’assurer de la juste prescription pour un gain de 2 à 3% 1 Renforcement du bien fondé de la prescription L’approche a été construite sur la base des travaux effectués par les services cardiologie et l’hémodialyse L’objectif est de déployer cette approche à l’ensemble des services cliniques Responsable Base coûts Durée Chefs de service et pharmacie k€ 3 mois + suivi 1 mois 2 mois En continu Action 1 : donner de la visibilité sur les dépenses de médicaments Action 2 : revoir les pratiques de prescription et tester les leviers de substitution/coût complet Action 3 : mettre en place le changement et le piloter/suivre Description En préparation des contrats de pôle et de leur déclinaison par service, la pharmacie présente l’état des consommations de médicaments au service Références les plus importantes en volumes Références les plus importantes en valeur Le service identifie les volumes de prescriptions qui pourraient être revus Le service constitue des groupes de travail avec médecin, personnel soignant et pharmacie afin de comprendre la structure des dépenses et de trouver des pistes d’amélioration pour revoir/ adapter les prescriptions Les leviers de substitution et de coûts complets sont testés sur les principaux produits La pharmacie joue un rôle de conseil/ support aux groupes de travail Les groupes de travail élaborent un plan de communication à l’ensemble du service pour déploiement Les actions mises en œuvre et leurs bilans sont revues au cours d’une réunion de milieu d’année entre le service clinique et la pharmacie Un bilan annuel est partagé avec l’ensemble du personnel impliqué dans les actes de prescription ou d’utilisation Exemple Hémo- dialyse La dépense en urokinase est identifiée comme l’une des plus importantes du service L’urokinase est une molécule coûteuse dont la consommation peut être réduite dans certains cas Etude sur les pratiques d’utilisation Groupe de travail sur les meilleures pratiques Les nouvelles pratiques sont communiquées à l’ensemble du personnel de soin Le service et la pharmacie pilotent la dépense en urokinase dans les mois qui suivent Gains Facteurs clés de succès : renforcement du dialogue prescripteurs/ pharmacie L’objectif est de parvenir à réaliser des gains de l’ordre de 2 à 3% par an sur les dépenses de médicaments Base de coûts : 20 à 30% des dépenses de médicaments pourront être revues chaque année Potentiel de réduction habituellement observé : de 5 à 20% des dépenses, avec une moyenne de l’ordre de 10% Implication des cliniciens et des infirmières Temps disponible à la pharmacie suffisant pour analyser les données, les présenter et discuter les pratiques Système de mesure des gains revu par la direction des finances Renforcement du dialogue prescripteurs/ pharmacie Dispositif de suivi et d’amélioration continue par la direction des achats, conjointement avec la pharmacie SOURCE : Equipe projet

24 6 Dispositifs médicaux stériles Exemple CH Avignon PAR-FGP MODELE-EP2710 Les services de soins et la pharmacie devront conjointement travailler sur le juste besoin pour un gain de 2 à 3% 3 Renforcement du bien fondé des pratiques d’utilisation L’approche a été construite sur la base des travaux effectués par les services cardiologie et hémodialyse L’objectif est de déployer cette approche à l’ensemble des services cliniques Responsable Base coûts Durée Chefs de service et pharmacie k€ 3 mois + suivi 1 mois 2 mois En continu Action 1 : donner de la visibilité sur les dépenses de dispositifs médicaux Action 2 : revoir les pratiques et tester les leviers de substitution/coût complet Action 3 : mettre en place le changement et le piloter/suivre Description En préparation des contrats de pôle et de leur déclinaison par service, la pharmacie présente l’état des consommations de dispositifs médicaux au service Références les plus importantes en volumes Références les plus importantes en valeur Le service identifie les volumes d’utilisation qui pourraient être revus Le service constitue des groupes de travail avec médecin, personnel soignant et pharmacie afin de comprendre la structure des dépenses et de trouver des pistes d’amélioration pour revoir/ adapter les pratiques Les leviers de resserrement des références sont testés sur les principaux produits La pharmacie joue un rôle de conseil/ support aux groupes de travail Les groupes de travail élaborent un plan de communication à l’ensemble du service pour déploiement Les actions mises en œuvre et leurs bilans sont revues au cours d’une réunion de milieu d’année entre le service clinique et la pharmacie Un bilan annuel est partagé avec l’ensemble du personnel impliqué dans les pratiques d’utilisation des dispositifs médicaux Exemple Hémo- dialyse Le nombre de références de dialyseurs est identifié comme trop important Le budget des dialyseurs est conséquent (~275 k€). Le fait de resserrer les références de dialyseurs permet : De mieux négocier avec les fournisseurs De limiter l’utilisation des références les plus coûteuses Les nouvelles pratiques sont communiquées à l’ensemble du personnel de soin Le service et la pharmacie pilotent les dépenses de dialyseurs dans les mois qui suivent Gains Facteurs clés de succès : renforcement du dialogue prescripteurs/ pharmacie L’objectif est de parvenir à réaliser des gains de l’ordre de 2 à 3% par an sur les dépenses de DM Base de coûts : 20 à 30% des dépenses de DM pourront être revues chaque année Potentiel de réduction habituellement observé : de 5 à 20% des dépenses, avec une moyenne de l’ordre de 10% Implication des cliniciens et des infirmières Temps disponible à la pharmacie suffisant pour analyser les données, les présenter et discuter les pratiques Système de mesure des gains revu par la direction des finances Renforcement du dialogue prescripteurs/ pharmacie Dispositif de suivi et d’amélioration continue par la direction des achats, conjointement avec la pharmacie SOURCE : Equipe projet

25 Annexes de la construction du plan d’actions achats en 7 étapes
PAR-FGP MODELE-EP2710 Annexes de la construction du plan d’actions achats en 7 étapes Réaliser l’état des lieux de la fonction achats Cartographier les dépenses et les échéances clés Identifier les segments importants Organiser un « remue-méninges » avec les prescripteurs sur les pistes d’amélioration Chiffrer le potentiel des pistes d’amélioration Positionner les projets en termes d’enjeux et d’efforts Décider des projets à lancer et du calendrier

26 7 Exemple CH Avignon PAR-FGP MODELE-EP2710 Exemple du CH Avignon – Les leviers d’actions seront déclinés au cours de l’année 2012 (1/2) Démarche continue Préparation avant déploiement 2012 Responsable Responsable Prescripteur Acheteur Levier d’actions 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 Moyens Médicaments Pré-requis à la mise en œuvre des actions : Anticipation des achats Temps personnel dédié (à évaluer) 1 Améliorer la juste prescription Chefs de service Pharmacie Donner de la visibilité sur les dépenses de médicaments Pharmacie Revoir les pratiques de prescription et tester les leviers de substitution/coût complet Chefs de service Mettre en place le changement et le piloter/suivre Pharmacie 2 Négocier des remises pour un regroupement des commandes (en cours d’appel d’offres) Pharmacie Dispositifs médicaux 3 Travailler le juste besoin et resserrer les références Chefs de service Pharmacie Donner de la visibilité sur les dépenses de DM Pharmacie Revoir les pratiques et tester les leviers de substitution/coût complet Chefs de service Mettre en place le changement et le piloter/suivre et évaluer dans tous les secteurs les coûts par procédure Pharmacie Fournitures médicales – hors laboratoires 4 Mutualiser les achats de fournitures entre services Acheteur 5 Améliorer le suivi et l’entretien du petit matériel IBODE Acheteur Fournitures médicales – laboratoires de biologie 6 Limiter les mises au rebut et les commandes en urgence Chef de pôle Acheteur 7 Limiter les achats hors marché Chef de pôle Acheteur 8 Mutualiser les achats de fournitures entre services Chef de pôle Acheteur 9 Travailler la juste prescription Chefs de service / Chef de pôle laboratoire SOURCE: Equipe projet

27 7 Exemple CH Avignon PAR-FGP MODELE-EP2710 Exemple du CH Avignon – Les leviers d’actions seront déclinés au cours de l’année 2012 (2/2) Démarche continue Préparation avant déploiement 2012 Responsable Responsable Prescripteur Acheteur Levier d’actions 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 Moyens Equipements biomédicaux Pré-requis à la mise en œuvre des actions : Anticipation des achats Temps personnel dédié (à évaluer) 10 Faire jouer les clauses de pénalités pour la maintenance Ingénieur biomédical Cellule des marchés 11 Limiter les dépenses de maintenance grâce à un dialogue prescripteur/ acheteur/ fournisseur Chefs de service Ingénieur biomédical Travaux et maintenance 12 Négociation en MAPA pour les projets inférieurs à k€ Directeur travaux 13 Passer par le groupement UniHA pour les contrôles périodiques obligatoires Directeur travaux 14 Faire appel à un cabinet de conseil en orientation énergétique Directeur travaux Autres achats 15 Réaliser en interne les impressions d’ordonnance Acheteur logistique 16 Globaliser les besoins entre services lors d’installation de nouveaux secteurs Acheteur hôtellerie 17 Optimiser les contrats d’intérim DRH/ Cellule des marchés 18 Appliquer des pénalités en cas de défaut de service Cellule des marchés Mise en place et suivi du plan d’actions achats Directeur achats Critères de succès de la mise en œuvre Planifier le dispositif de revue de l’avancement des projets Directeur achats et directeur logistique Mettre en place les modalités pour une formation achats Directeur achats et DRH Instaurer le dispositif de dialogue de gestion sur les achats Directeur achats et directeur finances SOURCE: Equipe projet