Information et Organisation Knowledge Management / Comportement organisationnel Licence M@ntic Cours 2.

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1 Information et Organisation Knowledge Management / Comportement organisationnel
Licence Cours 2

2 De l’information à la connaissance
Une erreur consisterait à réduire le Knowledge Management (KM) à une problématique de traitement de l’information. L’enjeu du KM est plutôt une réappropriation de l’information par un être humain, par le biais de la culture, de son milieu socioprofessionnel, de sa représentation personnelle, de son affectivité… Manager la connaissance, c’est donc avant tout manager des êtres humains, avec leurs qualités cognitives, mais aussi avec leur facteurs affectifs et émotionnels.

3 Connaissance La connaissance implique forcément une réappropriation cognitive par l’homme « porteur » ; elle diffère de l’information dans plusieurs aspects fondamentaux : Pour qu’une information devienne connaissance, il faut que le sujet puisse construire une représentation qui fasse sens. Pour cela, l’information reçue subit une série d’interprétations (filtres, retraitements), liés aux croyances générales (paradigme), au milieu socioprofessionnel, au point de vue, à l’intention, au projet de l’individu porteur. Contrairement à l’information, la connaissance n’est pas seulement mémoire, item figé dans un stock, mais toujours activable selon une finalité, une intention, un projet.

4 Savoir Dans la langue française, savoir demeure un verbe : le savoir est un « su » c’est-à-dire quelque chose d’acquis. Les anglo-saxons utilisent le terme « knowledge » pour décrire à la fois connaissance et savoir. En revanche, il faut faire une distinction importante entre savoir (knowledge) et savoir-faire (know-how).

5 Connaissance explicite et tacite, savoir et savoir-faire
Il existe une distinction fondamentale entre : La connaissance tacite, domaine du savoir-faire, non exprimable avec des mots ; La connaissance explicite, domaine du savoir, qui passe par la « conscientisation » et la formalisation avec des mots. Cette dernière est transférable d’un individu à l’autre par le vecteur oral ou écrit.

6 Richesse de l’interaction
Les différents types de connaissance, depuis le savoir-faire tacite, à droite jusqu’au savoir générique à gauche Nbre de personnes Formation Publication 10 000 Document interne Travail Collaboratif 1000 Savoirs génériques Socialisation 100 Savoirs spécifiques 10 Savoirs académiques, livres et supports pédagogiques Revues professionnelles, congrès, documents publics Savoir-faire Notes internes, procédures, standards Draft, , écrit, mode oral Oral Tacite pur 1 Faible Richesse de l’interaction Forte

7 Distinction entre types de savoirs
Le savoir tacite est fortement « engrammé » dans l’expérience d’un individu, et donc difficilement formalisable par les mots. On est au stade du réflexe, des automatismes, de l’instinct ou d’une connaissance pratique qui se matérialise par le geste. Du coup, la transmission se fera par « socialisation », c’est-à-dire interaction physique, observation, imitation. On parle de tutorat ou compagnonnage dans les milieux professionnels, et d’apprentissage ou entraînement, dans les milieux d’artisans ou de sportifs. Le savoir explicite passe, comme son nom l’indique, par la médiation du langage. Il peut être déclaratif, narratif, basé sur le raisonnement ; il peut être oral ou écrit , il peut également être très constitué, lié à une situation professionnelle ou alors être générique et fortement validé.

8 Connaissance tacite et connaissance explicite
Nonaka distingue 4 états de connaissance : une connaissance tacite individuelle, explicite individuelle, explicite collective et tacite collective. Il montre que le développement des savoirs dans l’organisation implique la transmission entre les individus et il décrit la dynamique de transformation entre ces différents états : Du tacite vers le tacite : socialisation ; Du tacite vers l’explicite : formalisation ; De l’explicite vers le tacite : intériorisation ; De l’explicite vers l’explicite : combinaison.

9 La connaissance selon Nonaka
La socialisation représente l’interaction des individus au sein d’un groupe, c’est un processus d’ajustement de l’intersubjectivité, d’intégration culturelle. L’apprentissage se fait par l’observation, consciente ou inconsciente, par l’imitation, par communauté de pratiques et partage d’expériences, sans le recours au langage ni à la codification. La formalisation désigne l’explication, par le discours ou l’écrit, des pratiques et des croyances ; sa difficulté réside dans l’adoption d’un langage et de concepts partagés. L’intériorisation représente l’enracinement de la connaissance explicite dans des séquences pouvant atteindre le stade du réflexe, de l’automatisme, et devant normalement s’accompagner de gains d’efficience. La combinaison, par le biais d’un langage commun, autorise la communication de connaissances explicites qui sont combinées, rapprochées pour produire, par induction, déduction, hybridation, des connaissances nouvelles.

10 La production collaborative de la connaissance : la communication
Représentation Traitement sémantique Traitement lexical Diffusion Réception Niveau 3 : représentation Couche affective, émotionnelle Niveau 2 : sens Couche culture, paradigme Niveau 1 : langage Couche linguistique Niveau 0 : support physique Couche média Traitement lexical Traitement sémantique Représentation

11 Communication entre 2 individus
Niveau 0 : support physique de la communication, par ex, il est impossible de communiquer si la liaison téléphonique est interrompue. Niveau 1 : couche linguistique, par ex, il est impossible de communiquer avec un tibétain si vous ne parlez pas sa langue et réciproquement. Niveau 2 : couche du sens, par ex, 2 activités politiques de partis opposés parlent bien la même langue mais n’arrivent pas à se mettre d’accord sur le sens des mots. Niveau 3 : couche des représentations cognitives, qui fait appel au système de connaissance (patterns) et toutes les interactions émotionnelles et affectives (vécu), par ex, il est difficile d’avoir un échange rationnel sur le sujet de l’euthanasie…

12 La production collaborative de la connaissance : la conversation
Dans une conversation, 2 interlocuteurs peuvent arriver à partager des mêmes ponts de vue s’ils établissent un processus de coopération : écoute active, participation, questionnement, adaptation sémantique, feed-back, reformulation. En effet, si le mot, comme symbole collectif, appartient à la communauté linguistique et sémantique, le sens qu’il recouvre est purement individuel car il est intimement lié à l’expérience et à l’environnement cognitif dans le quel se place l’individu.

13 La production collaborative de la connaissance : les 3 médias
Au fur et à mesure que les flux économiques et technologiques se sont amplifiés et complexifiés, la société s’est doté d’un système lui permettant de communiquer de l’information à grande échelle. Le livre, la presse, la radio, le cinéma et la télévision autorisent une diffusion instantanée de l’information à des milliers puis des millions d’individus, par delà les frontières géographiques, culturelles, linguistiques, jusqu’aux coins les plus reculés du globe, constituant de formidables enjeux de pouvoir. Submergé par des vagues d’informations descendantes n’ayant aucune possibilité d’exprimer son opinion en retour à part quelques sondages, votes, associations, ou syndicats, le professionnel et le syndicats sont condamnés au rôle frustrant de récepteur passif et ressentent le flot d’informations comme un pollution. A ce modèle s’est opposé un autre modèle de communication, horizontal de personne à personne, avec l’avènement du téléphone et du fax, puis des messageries télématiques et électroniques. L’avènement de l’Internet a entendu la communication sur un mode radicalement nouveau. C’est l’hypermédia, qui se démarque des modes de communication traditionnels, d’une part par sa capacité à transmettre des informations de nature autre que le texte, comme l’image, le son, la vidéo…

14 Les 3 médias NarrowCast (communautés)
Système de communication en réseau : communautés virtuelles et professionnelles Broadcast (média de masse) Système de communication descendant : télévision, radia, livres, journaux….. PointCast (point-à-point) Système de communication horizontal : téléphone, fax, messagerie…

15 Définitions du KM Utilitaire : « Apportez-moi l’information dont j’ai besoin, au moment où j’en ai besoin, et si possible sans que j’en fasse la demande » Opérationnelle : « Combiner les savoirs et savoir-faire dans les process, produits, organisations pour créer de la valeur » Fonctionnelle : « Manager le cycle de vie de la connaissance depuis l’émergence d’une idée, formalisation, validation, diffusion, réutilisation, valorisation… » Économique : « Valoriser le capital intellectuel de la firme »

16 Fonctions impliqués dans le projet KM
La réponse à cette question est fortement révélatrice du caractère global, systémique et pluridisciplinaire du KM : il n’y a pas une fonction en charge comme pour des projets d‘autre nature (mettre en place un ERP (Enterprise Resource Planning : logiciels gestion et organisation du travail), changer la politique de rémunération, lancer un programme de recherche…) mais plusieurs uniformément réparties.

17 Les directions fonctionnelles impliquées dans la démarche KM
KPMG Andersen rang % RH 4 5 % 1 61 % Informatique 22 % 2 58 % Générale 3 55 % R & D 6 3 % 42 % Marketing 16 % Commerciale 6 % Opérationnelle 5 4 % 34 % Qualité 32 %

18 Outils du KM L’implantation des TIC dans l’entreprise n’est pas une préoccupation technique, elle doit tenir profondément compte des organisations du travail et des relations au sein des communautés professionnelles. Mais il est devenu un lieu commun de dire que l’outil est au service des besoins… Le modèle KWC (Knowledge Workers Community = communauté de travailleur du savoir) tend à donner une représentation générique des modalités de collaboration, de partage de l’information et de connaissance, de travail coopératif au sein de communauté professionnelles, tout au long de leur vie

19 Rosace fonctionnelle KWC
Existence valeur Cartographie de l’expertise Qui fait quoi réseau d’experts Espace discussion People-to-people Socialisation Réunions Échanger Transférer Espace collaboratif Groupe Projet Calendrier 6 1 Livres de connaissance Learning Tutorat 5 2 3 4 Intelligence éco Sources externes Veille Production de document interne Gestion, accès Formaliser Travailler ensemble Performance Participation

20 Technologies génériques et spécifiques
En termes de technologies, il es possible d’analyser le marché de la connaissance en distinguant différents niveaux : Le niveau des technologies génériques avec : en premier lieu, le portail ou le Intranets/Extranets (Intranet étendu à des utilisateurs externes à l’entreprise (ex : fournisseurs mais repérés (adresse et identification)/Internet qui servent de dispositif global d’accès aux zones d’échanges et aux applications spécifiques ; Des technologies génériques comme la GED, le groupware (environnement informatique permettant le travail collaboratif, la communication entre des membres d’un groupe distant relié en réseau), le workflow (logiciel informatique automatisant l’acheminement des informations aux bonnes personnes selon une procédure en vigueur)… que l’on peut trouver dans de multiples endroits dans l’entreprise. Le niveau des technologies spécifiques du KM, classées par segment de la matrice KWC. Chaque fonction répond à un besoin d’une communauté et sera détaillée ci-après :

21 Les segments d’activités du KM
Se connaître, échanger des idées : Portail, Intranets, extranets, Forums, Communautés virtuelles, Chat, Instant messaging, Reports. Travailler ensemble, échanger de la connaissance : , Forum de discussion, calendrier, Worflow, Archivage, visiophonie, gestion de projet (PERT), gestion administrative, gestion des incidents ou bases de données solutions informatiques Veiller et accéder aux sources externes : Rapports internes ou externes, thèses, bases d’experts, CMR (base d’informations clients), courtage, veilles stratégiques… Produire et gérer la documentation interne : FAQ, bases de connaissances, Moteur de recherche interne, bases de données visiteurs… Transférer la connaissance, le e-learning : Teleconférence, visioconference, apprentissage à distance, Forums « Linux »

22 Le PORTAIL Un portail est un espace électronique donnant accès à des services Internet. Cet accès est soit généraliste (moteur de recherche et outils de navigation), soit thématique, soit personnalisé. Les services sont soit internes (Intranet), soit externes (Extranet ou Internet). Le portail de communauté : PROJET de groupe des anciens  réflexions…

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24 Le projet : origines du mot, sens
En français dans le langage courant, le mot « projet » renvoie à 2 sens distincts : Représentation de quelque chose que l’on pense atteindre ou faire (avoir le projet de) ; le projet est ici objectif, intention, dessein, programme, but visée…; Un travail préparatoire : le projet est alors l’esquisse, l’essai, l’ébauche, le premier état, le brouillon ou le canevas… Le projet désigne donc à la fois l’intention, sans présumer de la volonté de réalisation, et l’intention en train de se concrétiser.

25 Du projet au management de projet
Le projet se définit comme une activité : Visant à atteindre un but global : engagement d’une responsabilité de résultat, il s’agit de réussir un projet. Les ressources, les acteurs et les méthodes à mobiliser ne se définissent qu’à partir de l’affirmation d’un but. Spécifique, singulière ou non répétitive. Le projet implique un contenu, une organisation et un planning non reproductibles à l’identique. Les activités « traditionnelles » reposent au contraire sur la reproduction de standards ; Qui répond à un besoin exprimé même s’il n’est pas toujours clair ex-ante ; Soumise à l’incertitude qui accompagne inévitablement une démarche consistant à structurer une réalité à venir. La question de la mobilisation, de la communication et de la coordination des activités projets est profondément marquée par cette caractéristique.

26 Du projet au management de projet
Combinatoire et pluridisciplinaire puisque l’atteinte du but ne dépend pas d’un seul paramètre, mais du concours et de l’intégration d’une grande diversité de contributions. Temporaire, tout projet ayant un début et une fin a priori définis avant son lancement. Cette irréversibilité des projets conditionne un principe essentiel de management : l’anticipation maximale ou la résolution des problèmes à froid, en amont. Cette temporalité est historique : la capacité à mémoriser des apprentissages réalisés au cours du projet est une condition nécessaire de la convergence ; Soumise à des variables exogènes. Un projet est un système ouvert, très sensible aux influences des événements et des acteurs extérieurs à l’entreprise ou à l’entité pilote.

27 Du projet au management de projet
L’activité projet se situe à l’opposé d’une démarche industrielle qui cherche à isoler et à stabiliser les opérations en établissant des frontières avec l’environnement au travers de procédures, de stocks, de brevets ou de contrats. La maîtrise de ces processus uniques et parfois très complexes que sont les projets suppose la mise en œuvre d’un management spécifique

28 L’opération et le projet
Une distinction fonde la spécificité des activités projets en les comparant aux activités d’opération. On peut associer l’opération aux activités de production, de vente, de production ou d’administration et le projet aux activités de conception et de développement. Le projet est chronologiquement en amont de l’opération. Dans le cas d’un produit, l’activité d’opération s’étend sur le cycle de vie du produit, entre sa mise sur le marché et son retrait, tandis que le cycle du projet court de la naissance de l’idée ou du concept à l’arrivée du produit sur le marché.

29 Comparaison des projets et des opérations
Irréversibilité Forts degrés de liberté Organisations évolutives et temporaires Cash flow négatifs Influence des variables exogènes Réversibilité Actions encadrées Organisations permanentes et stables Cash flow positifs Influences des variables endogènes

30 Irréversibilité/réversibilité
Le projet est une activité bornée dans le temps qui se déroule entre une date de début et de fin. Dès lors qu’il est engagé, tout projet, à l’exception des projet dits « stop or go », est un processus irréversible de convergence vers un objectif défini ex ante qui peut aussi se modifier, voire se constituer en cours de développement. La littérature anglo-saxonne qualifie l’activité projet de « one shot ». Au contraire l’opération est une activité réversible. A l’image d’une ligne d’horizon qui s’éloigne au fur et à mesure qu’on s’en rapproche, l’opération est cyclique et répétitive. Les projets posent des problèmes de capitalisation d’expérience que l’on ne retrouve pas dans les services fonctionnels types dont la pérennité permet de mettre au point des solutions types, par exemple des procédures, en réponse à des problèmes types.

31 Liberté / encadrement Un projet est un processus concomitant où, au fur et à mesure des différentes phases d’avancement, les degrés de liberté diminuent tandis que le niveau de connaissance s’accroît. En début de projet, on ne sait pas grand-chose, mais on peut tout faire tandis qu’en fin de projet on ne peut plus rien faire alors qu’on a tout appris. Par exemple, sur un projet de développement de nouvelle voiture, une fois qu’un prototype a été lancé contre un mur à 50 km/h, la connaissance des ingénieur sur la résistance des pièces de structure ou sur la sécurité s’est accrue. Les résultats des tests conduisent à des choix, par exemple en figeant les études de structure, qui créent des irréversibilités sur le produit et le processus de fabrication : les capacités d’action et les degré de liberté diminuent. L’activité d’opération est encadrée quant à elle par des procédures et une organisation stables, garanties de sa pérennité.

32 La dynamique du projet Degré de liberté Degré de connaissances Temps

33 Organisation provisoire / permanente
L’activité projet est organisée de manière temporaire et évolutive. Elle est temporaire parce que l’organisation du projet évolue au cours du temps et parfois se dissout en fin de projet. Cash flow négatifs / positifs L’activité projet correspond à une espérance de gains. Le projet est conçu comme un investissement (ou un « ticket d’entrée ») qui rapportera une fois devenu opération. Les opérations d’aujourd’hui financent les projets d’aujourd’hui qui seront les opérations de demain.

34 Variables exogènes / endogènes
L’activité projet est ouverte sur son environnement. La mode, les idées des fournisseurs, celles des concurrents, les représentations des clients… sont autant d’informations qui alimentent le projet. A l’image d’un kayakiste en eaux vives, le manager de projet va s’appuyer sur des variables d’environnement qu’il perçoit mais qui peuvent aussi le dépasser. Paradoxalement l’activité projet implique à la fois de s’ouvrir et de se protéger. L’opération au contraire est une activité protéger des variables environnementales. Son efficacité et son efficience en dépendent. Ici l’organisation canalise les eaux vives pour les maîtriser.

35 Les objets du mgt de projet : les contraintes
A minima tout projet est soumis simultanément à trois types de contraintes : le temps, les spécifications techniques et les ressources, le plus souvent traduites en une allocation valorisée, par exemple un budget. Le cahier des charges est le document qui spécifie techniquement et fonctionnellement ces contraintes en début de projet.  MANAGER UN PROJET C’EST ATTEINDRE DES OBJECTIFS SOUS CONTRAINTES.

36 Les objets du mgt de projet : les contraintes
Spécifications techniques Ces spécifications relèvent d’une description détaillée du produit ou de la prestation de service à venir, ce qui notamment le cas lorsque le projet fait l’objet d’un contrat spécifier par le client. Les spécifications peuvent porter sur des aspects fonctionnels (besoins à satisfaire), techniques (fiabilité, maintenance, facilité d’usage…) ou relever de la qualité. Temps Tout projet doit être achevé avant une certaine date. Quand le client contractualise ex ante avec le réalisateur du projet, la contrainte temporelle peut faire l’objet de clauses de pénalité de retard. Budget La contrainte de ressources mobilisées se traduit par un budget global. Toutefois, cette valorisation ne transcrit pas toujours correctement la marge de manœuvre dont dispose effectivement le responsable du projet. Celui-ci compose avec des ressources humaines de compétences et de motivation parfois éloignées de celles souhaitées et avec des équipements parfois insuffisants.

37 Les objets du mgt de projet : l’organisation
Organisation variable en taille et de CT Exemples : événementiel, nouveau produits, communication, externalisation TIC… Voir fin du cours sur les formes d’organisations

38 Les objets du mgt de projet : les acteurs
Celui ou ceux qui… … s’appellent Prescrivent, achètent, évaluent, réorientent voire arrêtent le projet Client, maître d’ouvrage, commanditaire, destinataire… Pilotent le projet Manager de projet, chef de projet, maître d’œuvre, directeur de projet, coordinateur de projet… Réalisent le projet Membres de l’équipe projet, qu’il soient acteurs projets ou acteurs métiers, internes ou externes à l’entreprise qui porte le projet. Entourent le projet Tiers, sponsors, stakeholders… sans faire partie de l’équipe du projet, ils influencent directement son fonctionnement (ex : fédérations sportives pour les JO, coll. locales…)

39 Les objets du mgt de projet : les phases
Caractéristiques Amont Phase d’opportunité, d’émergence, l’amont, ou l’avant-projet, est une période exploratoire de formulations multiples d’idées et d’évaluations rapides des scénarios. A la fin de cette phase il s’agit d’analyser la faisabilité du projet, c’est-à-dire met en rapport des hypothèses fonctionnelles et techniques et des hypothèses sur le contexte du projet (coûts, délais, organisation, environnement…). Gel Cette phase consiste à verrouiller un ou quelques-uns des choix multiples issus de la phase précédente. Le projet est alors conçu et analysé en détail (phases, détermination des responsabilités, affectation des ressources, structures d’échanges, conception technique…). Ce référentiel du projet est généralement établi dans un cahier des charges et contractualisé entre les différents intervenants. A la fin de cette phase, le projet est entré dans l’irréversible ou dans une réversibilité très coûteuse. Réalisation Cette phase est le passage à l’acte et relève du pilotage de la qualité, des coûts et des délais, du management des équipes, de la gestion des risques… L’achèvement du projet pose quant à lui des questions spécifiques de dissolution des équipes, d’évaluation des performances ou de capitalisation de l’expérience acquise.

40 Typologie en fonction du rapport entre le projet et l’entreprise
Cette typologie repose sur le rapport entre le projet et l’entreprise. 4 catégories sont retenues et illustrées par la figure ci-dessous où les ovales représentent les projets et les rectangles les entreprises. Les tailles respectives des ovales et des rectangles sont proportionnelles à leur poids économique.

41 TYPE A

42 Le type A correspond à une configuration où une entreprise dominante, pouvant mobiliser d’autres entreprises, est impliquée dans quelques très gros projets vitaux pour sa survie. Une intersection plus ou moins importante peut exister entre les projets, comme la mise en commun de composants ou de ressources. Compte tenu des enjeux, des tensions naissent dans l’entreprise entre les pôles de compétences et l’autonomie de l’acteur qui présente le projet. Le développement de nouveaux produits dans l’industrie manufacturière illustre parfaitement le type A.

43 TYPE B

44 Avec le type B, c’est le projet qui est au centre de la régulation
Avec le type B, c’est le projet qui est au centre de la régulation. C’est l’identité la plus forte et fédère un ensemble d’entreprises autour de sa réalisation. Chaque entreprise n’a qu’une responsabilité partielle dans la réalisation du projet. Les entreprises impliquées rendent compte à la direction du projet alors que pour le type A c’est le projet qui rend compte à la direction de l’entreprise. Les entreprises impliquées n’ont pas forcément l’habitude de travailler ensemble. La réalisation d’ouvrage dans le BTP ou encore de gros projets technologiques (AIRBUS A 320) sont des exemples de type de projet.

45 TYPE C

46 Dans le type C, c’est l’entreprise qui gère un nombre élevé de « petits » projets, c’est à à dire que l’échec de l’un d’entre eux ne remet pas en cause la pérennité de l’entreprise. Il n’y a pas forcément d’organisation spécifique, la fonction chef de projet pouvant se cumuler avec une autre. Une problématique essentielle ici est le management du portefeuille de projets afin d’arrêter certains projets, d’en accélérer d’autres ou d’en introduire de nouveaux. Le développement de nouveaux médicaments dans l’industrie pharmaceutique est un bon exemple. L’organisation par projet de l’espace culture multimédia de la Friche de la Belle de Mai à Marseille peut être une autre illustration.

47 TYPE D

48 Le type D confond le projet et l’entreprise
Le type D confond le projet et l’entreprise. Il correspond au cas particulier de la start-up, c’est-à-dire une configuration dans laquelle le projet est l’entreprise. Le temps du projet est celui qui sépare la création de la start-up du moment où sa pérennité semble assurée.

49 Les structures des projets
Un projet peut se structurer de plusieurs manières : Un projet peut se développer par métiers selon une approche taylorienne ou séquentielle (fonctionnelles) Le matriciel est un projet où coexiste découpage des tâches (métiers, zones géographiques, produits, compétences…) sans qu’apparaissent forcément l’identité du projet

50 La structure fonctionnelle
Direction générale Direction métiers Acteurs métiers sur le projet

51 La structure fonctionnelle
Il s’agit d’un modèle de coordination où aucun individu n’a la responsabilité du projet. Ce sont les responsables hiérarchiques métiers qui assurent l’allocation et la coordination des différentes ressources mobilisées dans le projet. Le projet est réalisé par l’intervention successive des métiers. Cette structuration correspond à l’organisation taylorienne ou séquentielle.

52 La structure fonctionnelle matricielle
Direction métier Acteurs métiers sur le projet Chefs de projet métier Coordinateur de projet Liaison non hiérarchique

53 La structure fonctionnelle matricielle
Il s’agit d’un modèle de coordination de projet. Un chef de projet ou coordinateur de projet à autorité limitée est nommée par la hiérarchie pour coordonner les différentes unités fonctionnelles. Son statut est médiocre car dépourvu d’influence forte. Il ne peut en particulier infléchir la décision du projet. Son rôle est de consolider les informations fournies par les hiérarchies métiers, d’animer les instances de coordination collective et d’apporter un soutien méthodologique.

54 La structure projet matricielle
Direction métier Acteurs métiers sur le projet Intervenants n’appartenant pas à l’entreprise (partenaires industriels, marché) Directeur de projet Capacité d’intervention du directeur de projet Chefs de projet métier

55 La structure projet matricielle
Il s’agit d’un modèle de direction de projet. Le directeur de projet est autonome. Il a un statut comparable à celui des responsables métiers. Son autorité est directe sur les choix d’allocation des ressources et sur le pilotage. Il est responsable de la définition du projet et de sa réalisation. Il dirige l’équipe projet, les métiers ayant un rôle d’expertise technique. Dans une interaction constante avec les différents acteurs du développement, le directeur de projet assure la cohésion du projet. Son profil est celui d’un polyglotte capable de comprendre les différentes expertises et d’arbitrer entre elles.

56 La structure équipe projet
Direction métier Acteurs métiers sur le projet Intervenants n’appartenant pas à l’entreprise (partenaires industriels, marché) Directeur de projet Capacité d’intervention du directeur de projet Chefs de projet métier

57 La structure équipe projet
Les acteurs qui travaillent sur le projet sont physiquement et institutionnellement sortis des structures métiers pour être rassemblés sous l’autorité du responsable de projet pendant la durée de leur intervention. Les responsables fonctionnels n’ont pas d’engagements formels dans telle ou telle structure. L’équipe opère en dehors des frontières traditionnelles de l’entreprise.

58 Directeur marketing – financier – Coordinateur général
Direction générale DIRECTEUR GENERAL Directeur marketing – financier – Coordinateur général Métiers Projets Attachée Presse Resp. promotion Resp. Commercial Resp. technique Resp. RH vacations Resp. Billetterie Resp. merchandising Resp. restauration MEDIAS X COMMUNICATION COMMERCIAL REGIE / PRODUCTION ACCEUIL/ SECURITE TICKETS PRODUITS DERIVES SERVICES RESTAURATION