La gestion axée sur les résultats (GAR)

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1 La gestion axée sur les résultats (GAR)

2 La GAR ??? !!!! Une approche de gestion mettant l’emphase sur les résultats à court, moyen et long termes. POURQUOI ? D’où vient l’idée ? Utilisée à toutes les étapes: planification, mise en œuvre, apprentissage, rapportage et évaluations. La GAR insiste sur la participation des interve-nants, y inclus les « bénéficiaires », dans toutes les phases de la conception à l’évaluation.

3 En principe … Elle définit une logique du projet ou du programme, des résultats escomptés et une chaine de résultats. Elle sélectionne des indicateurs, des sources et des méthodes de collecte de données. Elle établit des hypothèses et des risques. Elle suit et collecte les données sur le rendement.

4 Pourquoi ? Imputabilité Gestion Apprentissage Réussite
Le mandat de l’ACDI à l’égard du développement exige sa capacité de démontrer des résultats. Gestion Pour améliorer l’efficacité et l’efficience ainsi que l’apprentissage organisationnel. Apprentissage Générer des nouvelles connaissances à partir de la pratique et de la gestion du développement . Réussite La concentration sur les résultats à atteindre accroit les chances que le projet et le programme soient une réussite.

5 Que vous aimiez cela ou pas …
La GAR est utilisée par toutes les agences de développement (ACDI, Agence française de développement, USAID, Banque Mondiale) et le CAD de l’OCDE. Toutes les organisations financées par l’ACDI doivent respecter et utiliser les concepts et les cadres de la GAR. Cela commence par la définition de la Chaine de résultats

6 Chaîne de résultats Impact Effet Extrant Activité Intrant
Résultat de développement à long terme qui est la conséquence logique de l’obtention d’un ensemble d’effets.(Après la fin du projet). Résultat de développement à moyen terme qui est la conséquence logique de l’obtention d’un ensemble d’extrants; réalisable dans un délai d’exécution déterminé pour le projet. Effet Extrant Résultat de développement à court terme qui est la conséquence logique d’une ou plusieurs activités de projet. Activité Mesures prises pour mobiliser des intrants de manière à produire des extrants déterminés. Intrant Ressource requises, y compris le $, le temps ou l’effort, pour produire un résultat.

7 Chaîne de résultats Impact Effet Extrant Activités Intrants
Au moment de la planification, commencez par déterminer l’impact recherché, avant de définir les effets et les extrants. Un fois la chaîne de résultats établie, analysez la relation de cause à effet entre les divers niveaux de résultats. Rappel: Les résultats des niveaux inférieurs servent de fondement aux résultats de niveau supérieur.el

8 Exemple Impact Effet Extrant Activités achevées Activités Intrants
Baisse du taux de mortalité de la population dans les collectivités de la région X Impact 1. Baisse de la fréquence des maladies hydriques dans 4 collectivités de la région X Effet 1.1 Meilleur accès durable à l’eau propre pour les habitants de la région X Extrant 1.1.2 Une formation offerte sur l’entretien des puits Activités achevées 1.1.1 Quatre nouveaux puits construits dans les 4 collectivités Construction de nouveaux puits dans 4 communautés dans la région X Offrir une formation sur l’entretien des puits Activités Intrants Ressources financières, humaines et techniques disponibles

9 Qu’est-ce qu’un résultat ?
Un CHANGEMENT descriptible ou mesurable, induit par une relation de CAUSE à EFFET. Le résultat de développement correspond à l’EXTRANT (à court terme), l’EFFET (à moyen terme) ou l’IMPACT (à long terme) d’un investissement. Les résultats doivent être définis au moyen d’un processus de planification conjoint, faisant intervenir le partenaire et les parties-prenantes afin d’assurer que le projet répond aux besoins des gens.

10 On doit choisir des résultats clairs (SMART)
S pecific (Spécifiques) M esurable (Mesurables) A chievable (Réalisables) R elevant (Pertinents) T ime-bound (Établis dans le temps)

11 Le Cadre logique Le Cadre logique d’analyse (CLA) résume le but, l’objectif, les résultats et les activités. Il identifie aussi les indicateurs utilisés pour mesurer le rendement. Enfin, le cadre dénote les hypothèses sous lesquelles l’initiative se déroule et les risques que ces hypothèses ne tiennent pas. Des mesures d’atténuation sont alors incluses et feront parties des activités à entreprendre.

12 Le CLA 12 Speaking Points:
Until now we have learned what are the objectives, results and indicators. All those elements constitutes part of LFA – (assumptions and risks will form part of RBM 102) Version : Réunion des représentants sur le terrain en Égypte, février 2007 Préparé par la Direction générale de l’Europe, du Moyen-Orient et d Maghreb, Agence canadienne de développement international, en collaboration avec Universalia Management Group. 12

13 Exemples d’indicateurs
Quantitatifs : le nombre de xxx la fréquence de xx le rapport entre xx et yy le % de xx (le nombre de violations des droits de la personne au cours des deux dernières années). Qualitatifs : les changements dans les attitudes, les comportements, les compétences, les perceptions la qualité, le niveau de compréhension la satisfaction du bénéficiaire la portée de la mesure La perception chez les membres du personnel face à leurs compétences.

14 Ce que les indicateurs doivent faire
Mesurer les résultats énoncés. Dégager les tendances au fil du temps. Présenter de façon appropriée les données ventilées. Recueillir et analyser des données de façon rentable et réaliste. Évaluer les tendances positives et négatives potentielles.

15 Les risques L’analyse et l’évaluation des risques sont requises dès le début de la planification et fréquemment pendant la mise en œuvre. Les risques et les stratégies de mitigation de risques peuvent changer. De nouveaux risques peuvent apparaître. Les intervenants doivent réviser les risques et les stratégies d’atténuation régulièrement en fonction de l’évolution du projet et du contexte.

16 Suivi et corrections Une fois qu’on a tout fait cela, on se rend compte parfois que le projet ou l’intervention ne se dirige pas vers les résultats espérés. Il faut alors revoir la stratégie et apporter des mesures correctives qui pourraient modifier les intrants, les activités et-ou les extrants afin d’atteindre les résultats voulus.

17 Le processus de la GAR Apprendre et s’adapter lors de la mise en œuvre
Évaluation, priorités et plans stratégiques Préparer un cadre logique pour un projet/programme Colliger, analyser et rapporter Apprendre et s’adapter lors de la mise en œuvre Design du suivi et de l’évaluation Identifier et gérer les risques

18 La GAR – parfois positive…
La GAR facilite la planification itérative sur une base systématique. Elle fournit aux partenaires la latitude dont ils ont besoin pour modifier et réorienter leurs initiatives de façon à obtenir les résultats escomptés. Ce sont des documents «vivants» que l’on peut (doit) réviser pendant la mise en œuvre.

19 parfois (souvent) un obstacle
Les plans sont souvent faits par les agences du Nord ou des consultant.es, sans beaucoup de consultation. Sorte de jargon, la GAR est très exigeante pour les partenaires & bénéficiaires, en plus l’information est peu disponible (ou même occultée). La capacité (ou le manque de) d’identifier les résultats change le but/objectif du projet, surtout les projets itératifs. Il y a une tendance de préférer des indicateurs quantitatifs plutôt que qualitatifs. Cela peut influencer le design du projet !

20 Pour ne pas conclure La GAR : utile si bien faite.
De toute façon incontournable. Elle permet de « visualiser » la planification. C’est une méthodologie « intelligente » et itérative, pas une « recette » simpliste. Elle a des limites, elle peut nuire au processus du développement si elle n’est pas maniée avec intelligence et respect de tous les acteurs, à commencer par les partenaires.