Module 3 : Choisir et utiliser les indicateurs sociaux

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1 Module 3 : Choisir et utiliser les indicateurs sociaux
Les Essentiels de GPS - Formation en ligne

2 La Gestion à des Fins Sociales
Utiliser les résultats de la performance pour améliorer les produits, les services et les systèmes Mesurer les avancées vers la performance souhaitée IDEE PRINCIPALE: Il ne suffit pas de s'appuyer sur l’histoire, les photos et les observations de vos clients pour démontrer la performance sociale de votre institution. Une gestion de performance solide exige que les institutions définissent le niveau souhaité de performance sociale, mesurent leurs progrès vers ces objectifs, et se servent des informations sur la performance pour améliorer leurs produits et services. ______________________________________________ Points de discussion: Voici les trois étapes de base du processus de gestion de la performance sociale de votre institution : 1. La performance n'est pas anodine, donc votre institution doit définir la performance souhaitée. Pour la performance sociale, cela pourrait signifier que nous fixons des objectifs concernant l'approche du milieu rural, la protection des clients, et l'impact environnemental. Cette étape pourrait également se définir ainsi : "fixer des objectifs sociaux". C'est ce que nous abordons dans ce module. 2. Les institutions accordent de la valeur à ce qu'elles mesurent (en d'autres termes, les institutions s'intéressent aux aspects de performance pour lesquels elles ont des indicateurs), donc votre institution doit mesurer le progrès vers la performance souhaitée. Pour la performance sociale, cela signifie qu'une institution quantifie, puis suit ses objectifs sociaux. 3. Une gestion saine exige une prise de décision informée, donc les institutions doivent utiliser les données client pour renseigner les décisions sur les produits et services. Par exemple, si une institution trouvait, à travers des entretiens avec les clients, que beaucoup ne comprenaient pas la tarification de leurs prêts, elle pourrait se servir de cette information pour améliorer les opérations de vente, offrir un meilleur service client, et obtenir une clientèle mieux informée. Remarquez que ces étapes resteraient semblables si nous remplacions l'adjectif “sociale” par “financière.” Le concept de gestion de performance est identique pour les deux, mais beaucoup d'entre nous n'ont pas l'habitude de définir puis de mesurer des objectifs sociaux, ni d'utiliser des résultats de performance sociale pour gérer nos institutions. Définir la performance souhaitée

3 La Gestion à des Fins Sociales
Utiliser les résultats de la performance pour améliorer les produits, les services et les systèmes Fixer des objectifs sociaux Mesurer les avancées vers la performance souhaitée IDEE PRINCIPALE: Il ne suffit pas de s'appuyer sur l’histoire, les photos et les observations de vos clients pour démontrer la performance sociale de votre institution. Une gestion de performance solide exige que les institutions définissent le niveau souhaité de performance sociale, mesurent leurs progrès vers ces objectifs, et se servent des informations sur la performance pour améliorer leurs produits et services. ______________________________________________ Points de discussion: Voici les trois étapes de base du processus de gestion de la performance sociale de votre institution : 1. La performance n'est pas anodine, donc votre institution doit définir la performance souhaitée. Pour la performance sociale, cela pourrait signifier que nous fixons des objectifs concernant l'approche du milieu rural, la protection des clients, et l'impact environnemental. Cette étape pourrait également se définir ainsi : "fixer des objectifs sociaux". C'est ce que nous abordons dans ce module. 2. Les institutions accordent de la valeur à ce qu'elles mesurent (en d'autres termes, les institutions s'intéressent aux aspects de performance pour lesquels elles ont des indicateurs), donc votre institution doit mesurer le progrès vers la performance souhaitée. Pour la performance sociale, cela signifie qu'une institution quantifie, puis suit ses objectifs sociaux. 3. Une gestion saine exige une prise de décision informée, donc les institutions doivent utiliser les données client pour renseigner les décisions sur les produits et services. Par exemple, si une institution découvrait, à travers des entretiens avec les clients, que beaucoup ne comprennent pas la tarification de leurs prêts, elle pourrait se servir de cette information pour améliorer les opérations de vente, offrir un meilleur service client, et obtenir une clientèle mieux informée. Remarquez que ces étapes resteraient semblables si nous remplacions l'adjectif “sociale” par “financière.” Le concept de gestion de performance est identique pour les deux, mais beaucoup d'entre nous n'ont pas l'habitude de définir puis de mesurer des objectifs sociaux, ni d'utiliser des résultats de performance sociale pour gérer nos institutions. Définir la performance souhaitée

4 Exemple de but exprimé en termes d'objectifs chiffrés
Atteindre les populations pauvres vivant en milieu rural 75% des clients vivent en zone rurale, d'ici fin 2013. 70% des clients de l'échantillon possèdent un sol en terre battue au moment de leur entrée dans le programme (indicateur de pauvreté).

5 La Gestion à des Fins Sociales
Choisir des indicateurs et collecter des données Utiliser les résultats de la performance pour améliorer les produits, les services et les systèmes Mesurer les avancées vers la performance souhaitée IDEE PRINCIPALE: Il ne suffit pas de s'appuyer sur l’histoire, les photos et les observations de vos clients pour démontrer la performance sociale de votre institution. Une gestion de performance solide exige que les institutions définissent le niveau souhaité de performance sociale, mesurent leurs progrès vers ces objectifs, et se servent des informations sur la performance pour améliorer leurs produits et services. ______________________________________________ Points de discussion: Voici les trois étapes de base du processus de gestion de la performance sociale de votre institution : 1. La performance n'est pas anodine, donc votre institution doit définir la performance souhaitée. Pour la performance sociale, cela pourrait signifier que nous fixons des objectifs concernant l'approche du milieu rural, la protection des clients, et l'impact environnemental. Cette étape pourrait également se définir ainsi : "fixer des objectifs sociaux". C'est ce que nous abordons dans ce module. 2. Les institutions accordent de la valeur à ce qu'elles mesurent (en d'autres termes, les institutions s'intéressent aux aspects de performance pour lesquels elles ont des indicateurs), donc votre institution doit mesurer le progrès vers la performance souhaitée. Pour la performance sociale, cela signifie qu'une institution quantifie, puis suit ses objectifs sociaux. 3. Une gestion saine exige une prise de décision informée, donc les institutions doivent utiliser les données client pour renseigner les décisions sur les produits et services. Par exemple, si une institution découvrait, à travers des entretiens avec les clients, que beaucoup ne comprennent pas la tarification de leurs prêts, elle pourrait se servir de cette information pour améliorer les opérations de vente, offrir un meilleur service client, et obtenir une clientèle mieux informée. Remarquez que ces étapes resteraient semblables si nous remplacions l'adjectif “sociale” par “financière.” Le concept de gestion de performance est identique pour les deux, mais beaucoup d'entre nous n'ont pas l'habitude de définir puis de mesurer des objectifs sociaux, ni d'utiliser des résultats de performance sociale pour gérer nos institutions. Définir la performance souhaitée

6 Quatre étapes pour choisir et utiliser les indicateurs sociaux
Etape 1: Choisissez des indicateurs qui correspondent à vos buts et objectifs sociaux. Etape 2: Choisissez des indicateurs qui vous aideront à la prise de décision. Etape 3: Décidez comment les données seront collectées et à quelle fréquence. Etape 4: Décidez où les informations seront stockées, comment elles seront analysées, et comment elles seront transmises aux décideurs.

7 Etape 1: Choisissez des indicateurs qui correspondent à vos buts et objectifs sociaux.
Pour chaque objectif, choisissez un ou plusieurs indicateurs pour mesurer les avancées vers cet objectif. Demandez-vous : quelles données devons-nous recueillir pour savoir si nous avons atteint cet objectif?

8 Exemple d'objectifs exprimés en termes d'indicateurs
But Objectifs Indicateurs Atteindre les populations pauvres vivant en milieu rural 75% des clients vivent en zone rurale, d'ici fin 2013. 70% des clients de l'échantillon possèdent un sol en terre battue au moment de leur entrée dans le programme (indicateur de pauvreté). Type de zone où vivent les clients. Options: rurale, semi-urbaine, urbaine. Type de sol au moment de l'entrée dans le programme . Options: terre battue, ciment, carrelage.

9 Etape 2: Choisissez des indicateurs qui contribueront à la prise de décision
Choisissez seulement des indicateurs qui sont utiles à la prise de décision. Demandez-vous: Qui a besoin d'informations? Quelles décisions doivent-ils prendre? ASTUCE -Demandez aux responsables : Si vous pouviez avoir n'importe quel renseignement sur les clients et les employés, que demanderiez-vous?

10 Exemple 1: Choisissez des indicateurs qui favoriseront la prise de décision.
Qui a besoin de l'information? Le département des opérations. Quelles décisions doivent-ils prendre? Comment réduire les démissions des clients. Si le CA pouvait avoir n'importe quels renseignements sur les clients, lesquels voudrait-il? Quel est le taux de démission des clients, qui démissionne, et à quel moment les clients démissionnent-ils? Indicateurs choisis: 1. Taux global de démission des clients. 2. Taux de démission des clients, par agence. 3. Taux de démission des clients, par ancienneté. 4. Raisons des démissions de clients (enquête de sortie) Utilisation des indicateurs dans la prise de décision : Le département des opérations effectuera des modifications afin de retenir les clients (ex. des montants de prêts plus importants pour les clients urbains, de meilleures formations pour les nouveaux clients).

11 Exemple 2: Choisissez des indicateurs qui contribueront à la prise de décision.
Qui a besoin de l'information? Le/la responsable des ressources humaines Quelles décisions doit-il/elle prendre? Quels thèmes principaux aborder lors de la formation des employés. Si le/la responsable RH pouvait avoir n'importe quel renseignement sur les clients, lequel voudrait-il/elle? Comprennent-ils les conditions de leur prêt avant de signer? Indicateur choisi: Votre agent de prêt vous a-t-il aidé à comprendre les termes de votre prêt avant la signature du contrat? (O/N) Utilisation des indicateurs dans la prise de décision: Le/la responsable se rend compte si les agents de prêt ont besoin de formations supplémentaires pour expliquer les conditions de prêt aux clients.

12 Etape 3: Décidez des modalités de collecte de données et de la fréquence des rapports
Référez-vous aux sources de données existantes Déterminez qui collectera les informations Faites un compromis entre le coût et les compétences spécialisées Déterminez pour chaque indicateur à quelle fréquence les décideurs ont besoin de données. Analyse des données des indicateurs Fréquence des rapports % de nouveaux clients qui ont un sol en terre battue Semestrielle % de clients en zone rurale Démission des clients, par agence Trimestrielle Raisons de la démission des clients Annuelle

13 Etape 4: Décidez où l’information sera stockée, comment elle sera analysée et comment elle sera transmise aux décideurs. Stockage: Déterminez les capacités du système de gestion de l’information (SIG) pour stocker des données sociales. Modernisez le SIG ou stockez les données dans une base de données séparée Analyse: Déterminez qui peut analyser les données. Commencez par des analyses simples et développez les compétences au fil du temps. Rapports: Déterminez les types de rapports nécessaires, en vous basant sur le décideur. Exemples: tableau de bord, récit, analyse d’un problème spécifique, résultats des enquêtes internes, rapport de performance sociale de tous les indicateurs recueillis.

14 Créez un tableau pour prendre la décision finale
INDICATEUR POSSIBLE : Type d'entreprise du client QUESTION: REPONSE: Quelle(s) partie(s) prenante(s) a/ont besoin des données? Les comités de prêt, le département de développement des produits Pourquoi en ont-elles besoin ? (but) Pour prendre des décisions de prêts appropriées, s’assurer que les produits de prêt répondent aux besoins de l’entreprise Coût de la collecte? Qui collecte? Pas trop élevé ; peut se faire pendant la visite normale, par l'agent de prêt Utilité dans la prise de décision? Très utile Où trouver les informations? Ajoutez-les aux formulaires de demande de prêts et d’utilisation de prêts existants A quelle fréquence seront-elles recueillies? Pendant le premier prêt, et pendant les vérifications d’utilisation de prêts (un prêt sur deux) A quelle fréquence seront-elles rapportées? A chaque réunion du comité de prêt ; et chaque semestre

15 Notez bien la date du Module 4
Thème: Rapports au MIX Market Date: 12 février 2013 à 10h00 (Temps Universel) A ne pas manquer! Lors de la prochaine séance, nous aborderons les rapports au MIX Market. La raison d’ être de MIX est de renforcer le secteur de la microfinance avec des données et des analyses objectives et, depuis 2009, le MIX rassemblent des informations sur les performances sociales. Pour l’année 2010, le rapport a été actualisé par le groupe de travail sur les indicateurs de la SPTF, qui s’est efforcé de rendre les indicateurs plus complets et plus simples à mesurer. Actuellement, il y a 22 indicateurs de performance sociale pour évaluer dans quelle mesure la stratégie d’une IMF lui permet de remplir sa mission et comment l’utilisation d’informations sur ses performances sociales lui permettent d’atteindre ses objectifs sociaux. Ce sera une discussion importante et je vous encourage à participer à cette séance.