Marie Beaulieu Ph.D. Louise Belzile, m.a. et Ph.D. (étudiante) en gérontologie Cynthia Brunet, b.a. psychologie, M.S.S. (étudiante)

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1 Marie Beaulieu Ph.D. Louise Belzile, m.a. et Ph.D. (étudiante) en gérontologie Cynthia Brunet, b.a. psychologie, M.S.S. (étudiante)

2 Plan d’action gouvernemental pour contrer la maltraitance envers les personnes aînées 2010-2015 « Ce plan d’action a été bâti en tenant compte de ce qui existe déjà comme orientations, politiques, programmes, interventions sur le terrain. Il est en quelques sortes le fruit de nombreux efforts déjà fournis sur les plans national, régional, et local pour lutter contre la maltraitance. Il tente cependant de mettre en lumière des enjeux importants et trace le chemin qu’il nous reste à parcourir pour que nos interventions produisent les effets nécessaires et souhaités. » (p. 72)

3 Plan - Suite « Mieux utiliser nos services en les coordonnant davantage en misant sur le travail intersectoriel » (p. 45) « La nécessité de renforcer un continuum de services concertés » (p. 49)

4 Introduction Complexité de la maltraitance Réseautage intersectoriel et réseautage clinique

5 Objectifs Réseautage et partenariat : qu’est-ce à dire? Pourquoi et comment l’actualiser dans le champ de la maltraitance ? Impacts : bénéfices et défis à surmonter

6 Objectif 1

7 Réseautage Le réseautage est composé de l’association d’acteurs, la formation de « collectifs » et l'ensemble des relations et des médiations qui les font tenir ensemble. Les relations qui se créent entre toutes les entités constitutives des collectifs (incluant les facteurs organisationnels, cognitifs, discursifs et techniques) engendrent de nouveaux discours, de nouveaux savoirs, de nouvelles techniques, etc. La capacité à faire des liens entre des activités hétérogènes rend le réseau intelligible.

8 Partenariat Partenariat (D’amour et al, 2005) 2 acteurs ou plus qui s’unissent pour entreprendre une action de collaboration Relation collégiale, authentique et constructive Requiert une communication ouverte et honnête, une confiance mutuelle et le respect Chaque partenaire doit connaître et valoriser la contribution et les perspectives des autres partenaires Les partenaires doivent poursuivre un but commun ou des finalités spécifiques.

9 Partenariat La concertation peut amener à de «véritables partenariats », entendus comme une relation d’échange structurée et formalisée entre des organisations (communautaires, institutionnelles, publiques ou privées) impliquées dans des actions transversales et intersectorielles de lutte contre [la maltraitance] ou tout simplement dans le cadre d’une démarche concertée dans un secteur spécifique. (St- Germain, Ulysse et Lesemann, 2007)

10 Objectif 2

11 Pourquoi ? Pourquoi ? (St-Germain, Ulysse et Lesemann, 2007) Inscription d’initiatives locales dans un large réseau d’actions Constructions de réseaux stratégiques Renforcement des capacités de mobilisation Transfert et partage des expertises et expériences qui mène à une co-production d’un nouveau savoir.

12 Pourquoi se réseauter pour contrer la maltraitance ? Recherche de cohérence (Malks et Cartan., 2010) Lutter contre la fragmentation (Salamone et al., 2009) Éviter la duplication des services (Teaster et al., 2009, Reid et al, 2003) Favoriser des liens avec de nouveaux partenaires « insoupçonnés »

13 Comment l’actualiser ? Échanges sur les buts et les missions respectives Réflexion sur la portée et les limites de vos actions en maltraitance Partage sur ce que vous aimeriez faire de plus et de différent Identification du ou des type(s) de partenaire(s) nécessaire(s) pour y arriver

14 Checklist » pour mettre sur pied ou dynamiser une équipe multidisciplinaire pour contrer la maltraitance « Checklist » pour mettre sur pied ou dynamiser une équipe multidisciplinaire pour contrer la maltraitance Définir ou réévaluer les objectifs de l’équipe Optimiser le leadership de l’équipe Clarifier les rôles et les attentes des membres de l’équipe Baliser les discussions de cas Moduler les activités selon les besoins Redéfinir les buts et dynamiser l’équipe Formaliser les décisions dans des politiques et procédures (Nerenberg, 2003)

15 Objectif 3

16 Bénéfices Améliorer la communication et les relations entre, mais aussi au sein, des divers organismes (Teaster et al, 2009) Aider à clarifier les rôles de chacun (Teaster et al, 2009) Connaître les fonctions des autres organismes et les rôles de chacun (Salamone et al., 2010) Partage d’information au sujet des ressources (Salamone et al., 2010) Être exposé à différences approches et perspectives (Salamone et al., 2010) Améliorer la coordination de la gestion de cas et l’accès de nouvelles ressources (Teaster et al, 2009) Formaliser des liens informels existants (Teaster et al, 2009) Améliorer l’offre de services (Teaster et al, 2009)

17 Autres avantages pour les intervenants et le système de soins Partage des tâches et des responsabilités Efficacité et continuité Entraide et soutien Apprentissage collectif Satisfaction, rétention du personnel Diminution des coûts et optimisation de l’utilisation des ressources

18 Avantages pour la personne et ses proches Possibilité d’intervention globale et diversifiée, grâce à l’éventail des professions des membres de l’équipe Poursuite d’un but commun évitant les incohérences dans les informations et dans les interventions Accessibilité accrue aux ressources par la créativité de l’équipe Amélioration de la santé et de son bien=être Humanisation des soins et des services par l’établissement d’une relation d’aide privilégiée avec un professionnel/intervenant

19 Défis Paradoxe : identité (rester fidèle à sa vision) tout en participant à l’élaboration de nouveaux modèles d’action Territoires de service (Malks et Cartan, 2010) Chasse-gardée (Malks et Cartan, 2010) Langages et acronymes (Malks et Cartan, 2010) Définition du succès (Malks et Cartan, 2010) Manque de conscientisation (Malks et Cartan, 2010)

20 Comment se réseauter et travailler en partenariat dans le cadre de l’implantation du Plan d’action gouvernemental pour contrer la maltraitance 2010- 2015?

21 Références D’Amour, D., Ferrada-Videla, M., San Martin Rodriguez, L. & Beaulieu, M.-D. (2005). The conceptual basis for interprofessional collaboration: Core concepts and theoretical frameworks. Journal of Interprofessional Care, Supplement 1: 116 – 131. Malks, B. & Cartan, H. (2010). Creating large systems that work. Journal of Elder Abuse and Neglect 22, 365-374. Nerenberg, L. (2003). Multidisciplinary elder abuse prevention teams: a new generation. Washington: National Center on Elder Abuse.

22 Références Reid, R., Haggerty, J. & McKendry, R. (2002). Dissiper la confusion : concepts et mesures de la continuité des soins. Ottawa : Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé. Salomne, A., Dougherty, D., Evans, G. (2009) Addressing fragmentation through an elder abuse Network : The New York City experience. Care Management Journals 10(2), 59-63. St-Germain, L., Ulysse, P.J. & Lesemann, F. Initiatives locales et pratiques de lutte contre la pauvreté et l’exclusion par le développement social intégré au Québec. (2007). Rapport soumis au Réseau québécois de développement social (RQDS) Groupe interdisciplinaire de recherche sur pauvreté, emploi et protection sociale (GIREPS)Université de Montréal et au Groupe de recherche sur les transformations du travail, des âges et des politiques sociales (TRANSPOL) INRS-UCS. Montréal Teaster, P. B., Stansbury, K. L., Nerenberg, L., & Stanis, P. (2009). An Adult Protective Services’ View of Collaboration With Mental Health Services, Journal of Elder Abuse & Neglect, 21, 289-396.