B Diagnostic 7s majeure (c) Prof. Merlier Organisation

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1 B Diagnostic 7s majeure (c) 2010 - Prof. Merlier Organisation
capmanager 07/04/2017 majeure Organisation B Diagnostic 7s (c) Prof. Merlier (c) Prof. Merlier

2 capmanager 07/04/2017 Vision élargie Trop souvent les problèmes d'organisation sont approchés uniquement en terme de structure (d'organigramme) et les changements de structure sont privilégiés pour améliorer leur efficacité Le modèle des 7S met en évidence la diversité des leviers qui déterminent l'efficacité d'une organisation et la nécessaire harmonie qui doit exister entre eux Les leviers identifiés sont au nombre de sept : la stratégie (strategy), la structure (structure), les systèmes (systems), le style de management (style), les ressources humaines, (staff), les savoir-faire (skills), les finalités et valeurs, partagées (shared values) (c) Prof. Merlier (c) Prof. Merlier

3 Le modèle des 7s – vision d’une molécule !
capmanager 07/04/2017 Le modèle des 7s – vision d’une molécule ! Messages clé du modèle ? (c) Prof. Merlier (c) Prof. Merlier

4 Les messages clé du modèle
capmanager 07/04/2017 Les messages clé du modèle Les variables sont multiples : cette multiplicité traduit la complexité des problèmes organisationnels qui ne peut se réduire à des problèmes de structure Elles sont de nature différentes : certaines sont "dures" (hard) : la stratégie, les systèmes, la structure ; d'autres sont "malléables" (soft) : le style de management, le savoir-faire, les ressources humaines et les finalités et valeurs partagées Elles sont liées : il est difficile de conduire un changement sur une variable sans faire progresser les autres Elles sont a priori équivalente comme facteur de changement : on ne peut sans un diagnostic approfondi, déterminer quelle sera le levier a priori le plus efficace (c) Prof. Merlier (c) Prof. Merlier

5 Stratégie = scénarios du futur
capmanager 07/04/2017 Les 3 leviers « hard » Stratégie = scénarios du futur Structure = forme, centralisation, décentralisation, moyens de coordination Systèmes = processus-procédures, formel-informel (c) Prof. Merlier (c) Prof. Merlier

6 Style de management = manière de diriger et de se comporter
capmanager 07/04/2017 Les 4 leviers « soft » Style de management = manière de diriger et de se comporter Ressources humaines = tous les aspects de la RH dans l’organisation Savoir-faire = ce que l’entreprise fait mieux que ses concurrents Finalités et valeurs partagées = ce qui forme le ciment de l’organisation (c) Prof. Merlier (c) Prof. Merlier

7 Mettre en évidence la multiplicité des leviers !
capmanager 07/04/2017 Mettre en évidence la multiplicité des leviers ! (c) Prof. Merlier (c) Prof. Merlier

8 Montrer la complémentarité entre leviers
capmanager 07/04/2017 Montrer la complémentarité entre leviers Pour alléger la structure, on peut > Avoir une stratégie de sous-traitance = moins de besoin de coordination, de gestion et de production Renforcer le professionnalisme par la formation Mieux formaliser et optimiser les méthodes de travail Etc. (c) Prof. Merlier (c) Prof. Merlier

9 Bâtir un questionnement autour des sept leviers
capmanager 07/04/2017 Une approche en 4 points Bâtir un questionnement autour des sept leviers Conduire des entretiens aux différents niveaux de la matrice Apprécier les points forts / points faibles sur chacun des leviers, vérifier la cohérence et s'assurer des renforcements mutuels entre leviers Proposer des voies de progrès pour améliorer la position sur chacun des leviers et/ou la cohérence de l'ensemble (c) Prof. Merlier (c) Prof. Merlier

10 Conduire des entretiens [selon niveaux de la structure] (2)
capmanager 07/04/2017 Conduire des entretiens [selon niveaux de la structure] (2) (c) Prof. Merlier (c) Prof. Merlier

11 Apprécier les +/- et les illustrer (3)
capmanager 07/04/2017 Apprécier les +/- et les illustrer (3) Position synthétique sur les points faibles Stratégie > dualité hiérarchique : les managers qui répondent à plusieurs chefs éprouvent des difficultés à vivre dans l’ambiguité Structure > priorités non mises en évidence : chaque responsable pousse ces objectifs et dilue les priorités Systèmes > dérive bureaucratique, en partie liée au besoin de coordination accrue Style de management > inaptitude à gérer le quotidien Ressources humaines > difficulté dans l’évaluation des performances Savoir-faire > souplesse, ouverture et rigueur ne font pas bon ménage (manque de savoir-faire du manager) Finalités > difficultés d’ordre culturel : manque de coopération (encore du cloisonnement) (c) Prof. Merlier (c) Prof. Merlier

12 Proposer des voies de progrès (4)
capmanager 07/04/2017 Proposer des voies de progrès (4) Quelques recommandations 1# Identifier les grands processus transverses associés aux finalités de l’organisation et clarifier les contributions des finalités avec les responsables de lignes + colonnes (de la matrice) 2# Développer des aptitudes au dialogue, aux échanges et à la négociation pour mettre plus de fluidité dans l’organisation 3# Clarifier les responsabilités au sein de la matrice 4#Mettre en place des tableaux de bord partagés pour donner plus de visibilité sur les ressources engagées, favoriser le dialogue et permettre l’arbitrage 5# Mieux distinguer le « long terme » du « court terme » afin de faciliter la priorisation des actions (c) Prof. Merlier (c) Prof. Merlier

13 capmanager 07/04/2017 Levier 1 – La stratégie La résolution de problème, le processus, le passage à l’opérationnel, le sentiment d’urgence, sa communication, son soutien, les relais, la mesure des résultats … (c) Prof. Merlier (c) Prof. Merlier

14 Levier 2 – La structure [forme organisationnelle]
capmanager 07/04/2017 Levier 2 – La structure [forme organisationnelle] (c) Prof. Merlier (c) Prof. Merlier

15 Levier 3 – Le système (processus et procédures)
capmanager 07/04/2017 Levier 3 – Le système (processus et procédures) (c) Prof. Merlier (c) Prof. Merlier

16 Levier 3 – Le système (processus et procédures)
capmanager 07/04/2017 Levier 3 – Le système (processus et procédures) (c) Prof. Merlier (c) Prof. Merlier

17 Levier 4 – Le style de management [direction]
capmanager 07/04/2017 Levier 4 – Le style de management [direction] (c) Prof. Merlier (c) Prof. Merlier

18 Levier 4 – Le style de management [RH <>résultats]
capmanager 07/04/2017 Levier 4 – Le style de management [RH <>résultats] (c) Prof. Merlier (c) Prof. Merlier

19 Levier 4 – Le style de management [autorité]
capmanager 07/04/2017 Levier 4 – Le style de management [autorité] (c) Prof. Merlier (c) Prof. Merlier

20 Levier 5 – Les ressources humaines [dans les processus]
capmanager 07/04/2017 Levier 5 – Les ressources humaines [dans les processus] (c) Prof. Merlier (c) Prof. Merlier

21 Levier 5 – Les ressources humaines [système de travail]
capmanager 07/04/2017 Levier 5 – Les ressources humaines [système de travail] (c) Prof. Merlier (c) Prof. Merlier

22 Levier 6 – Le savoir-faire [dénicher le tacite]
capmanager 07/04/2017 Levier 6 – Le savoir-faire [dénicher le tacite] (c) Prof. Merlier (c) Prof. Merlier

23 Levier 6 – Le savoir-faire [leviers]
capmanager 07/04/2017 Levier 6 – Le savoir-faire [leviers] (c) Prof. Merlier (c) Prof. Merlier

24 Levier 7 – Les valeurs partagées [dissonance]
capmanager 07/04/2017 Levier 7 – Les valeurs partagées [dissonance] (c) Prof. Merlier (c) Prof. Merlier

25 Levier 7 – Les valeurs partagées [culture]
capmanager 07/04/2017 Levier 7 – Les valeurs partagées [culture] (c) Prof. Merlier (c) Prof. Merlier

26 Cas pratique Selon choix de l’intervenant (c) 2010 - Prof. Merlier
capmanager 07/04/2017 Cas pratique Selon choix de l’intervenant (c) Prof. Merlier (c) Prof. Merlier

27 Transformation organisationnelle (1)
capmanager 07/04/2017 Transformation organisationnelle (1) Vise un état futur …mais de quoi part-on ? Dans notre cas de deux entités que l’on fusionne ! (c) Prof. Merlier (c) Prof. Merlier

28 capmanager 07/04/2017 Grand écart (2) La mesure du grand écart ! Quelles sont les différences sur les 7 leviers de la performance. Réfléchir avant de marier ! (c) Prof. Merlier (c) Prof. Merlier

29 Convergences et divergences (3)
capmanager 07/04/2017 Convergences et divergences (3) TABLEAU D’ANALYSE Strategy Structure System Style (management) Staff (RH) Skills (savoir) Shared values (valeurs) Entité 1 Entité 2 (c) Prof. Merlier (c) Prof. Merlier