Qualification & Transfert Séminaire de Gestion Financière

Qualification & Transfert Séminaire de Gestion Financière
POINT INTERACT Qualification & Transfert Séminaire de Gestion Financière

Principaux processus de gestion financière
Mise en œuvre des programmes Organismes et structures Ventilation des fonds Dépenses des projets Demandes des projets Verification des demandes Appel de fonds auprès de la CE Clôture des projets Clôture du programme Utilisez pour expliquer le cycle de vie du programme et faire des commentaires quant au degré d'avancement actuel des programmes (différences entre les programmes et les défis consistant par ex. à clôturer un programme et à en préparer un autre simultanément). L'objectif de cette diapositive est de montrer que la gestion financière d'INTERREG est un processus qui peut être comparé à la ligne de production où chaque étape et chaque processus contribuent à la qualité du produit fini. Ces tâches à effectuer sont également prévisibles. Elles peuvent (généralement) être planifiées.

Cycle de vie du programme
Lancement Mise en oeuvre Clôture Programme Organes Systèmes Outils Documentation Gestion des fonds et paiements Allocation Contrôle de premier et de second niveau Eligibilité Irrégularités Déclarations de clôture Erreurs Projet Plans budgétaires Candidature Contrat Accords de partenariat Gestion des dépenses Suivi Contrôle de premier niveau Rapports Paiements finaux Résume ce dont nous parlerons pendant les deux jours du séminaire.

Risques clés de la gestion financière
Quels problèmes peut-on rencontrer? Problèmes systémiques dans un programme (lancement du programme et contrôle des systèmes) Dégagement (règle N+2) Irrégularités (Contrôle de premier et de second niveau) Expliquer que ce sont les problèmes fondamentaux et les questions clés que doit résoudre la gestion financière. Evidemment, ils sont extrêmement simplifiés mais presque toutes les activités financières peuvent être liées à l'un de ces trois problèmes.

Séminaire de Gestion Financière
Phase de lancement : au niveau du programme Une pause ! Profitez-en pour contrôler que les participants approuvent le plan proposé et pour expliquer brièvement les sujets qui seront couverts dans la prochaine section ainsi que le temps que cela prendra. A nouveau, soulignez que les participants peuvent interrompre le séminaire et poser des questions.

Principes de gestion financière solide
Le principe d'économie : les ressources utilisées par l'institution pour poursuivre ses activités doivent être mises à disposition au moment opportun, dans la quantité et la qualité appropriées et au meilleur prix. Le principe d'efficacité : la meilleure relation entre les ressources employées et les résultats obtenus. Le principe d'effectivité : atteindre les objectifs spécifiques fixés et obtenir les résultats voulus. Les principes de la nouvelle période des programmes d'Objectif de Coopération Territoriale sont basés sur le Règlement du Conseil n° 1605/2002 relatif au Règlement financier applicable au budget général de la Commission européenne. § 27.2 Tout le monde parle de « gestion financière saine ». Cette réglementation moins connue offre une définition des principaux éléments.

Structures, responsabilités et obligations
1er point clé : Une définition claire des rôles et une bonne coopération au sein du programme sont la première exigence requise pour la mise en oeuvre. 2me point clé : La description des systèmes et des procédures devrait définir les normes escomptées pour l'équipe du programme, la Commission et les contrôleurs. Point 1 Point 2 : Il fonctionne en tant qu'assurance. Actuellement connu comme la déclaration de l'article 5 / une description de systèmes et de procédures (Art. 71 CE 1083/2006 Règlement général) devrait offrir une vision claire de ce qui sera fait / ce qui est escompté. En obtenant l'approbation pour ce document (et d'autres documents clés du programme), le programme obtient une garantie raisonnable que ses systèmes et procédures sont en ordre. Toutefois, les termes des approbations de la Commission devraient être mentionnés ici. Généralement, ceux-ci exposent qu'ils « ne voient rien qui s'y oppose actuellement » ou quelque chose comme ça (ce qui leur donne toujours la possibilité de changer d'avis plus tard). Le point 2 ouvre la voie à la partie suivante de la présentation, expliquant les rôles devant être décrits etc. Nous allons passer à présent d'un matériau simple à un matériau complexe. Pendant la période actuelle : la déclaration de l'Art. 5 (Art. 5 Règ. 438/2001 sur les systèmes de gestion et de contrôle) établit que MS doit informer la Commission de l'organisation des MA et PA des systèmes de gestion et de contrôle en place dans les 3 mois suivant l'approbation de l'assistance. Pendant la période : l'Art. 71 EC Règ. 1083/2006 exige que MS soumette à la Commission, avant la soumission de la première demande de paiement intermédiaire ou au moins dans les 12 mois suivant l'approbation OP, une description des systèmes, couvrant en particulier l'organisation et les procédures suivantes : MA et CA et organes intermédiaires AA et tout autre organe menant des audits sous sa responsabilité La Description de systèmes et procédures doit être approuvée par les Autorités d'Audit ou un organe similaire avant d'être envoyée à la Commission. La différence clé pendant la nouvelle période est qu'il n'y aura pas d'argent de la Commission à moins que la Description de systèmes et procédures ait été soumise.

Responsabilités liées à la Gestion du Programme
Le cadre décrit dans les règlements est le principal outil de référence pour le montage des systèmes financiers des programmes Il inclut quatre tâches principales : ventiler les fonds; certifier les dépenses correctes ; présenter des demandes defonds à la Commission et effectuer des paiements aux bénéficiaires finaux Chaque niveau hiérarchique du management assigne des tâches devant être effectuées au niveau inférieur et définit des contrôles destinés à garantir une mise en oeuvre correcte Ainsi, la responsabilité financière est transmise à au projet/bénéficiaire A nouveau, une diapositive de synthèse fondamentale. Point 1 : nous avons entendu de nombreuses personnes dire que les nouvelles réglementations ( ) sont bien meilleures que les précédentes ( ) car elles en disent plus sur qui fait quoi. C'est tout l'objectif de la partie financière du processus de lancement. Les deux derniers points sont des points clés car l'ensemble de la structure de gestion repose sur ce principe. Il est répété dans le diagramme présenté sur la diapositive suivante.

Organes de gestion unique du programme
1 Comité de suivi et de pilotage (l'implication directe de l'Etat membre) ou éventuellement 1 CS et 1 CP 1 Autorité de gestion (AG) 1 Autorité de certification (AC) 1 Autorité d'Audit (AA) incluant le Groupe d'Auditeurs Classés en groupes cohérents. Tout d'abord les comités puis les organes de gestion principaux et enfin les deux organes financiers. La présentation couvre les principales responsabilités des organes réunis avant de prendre en considération la marge laissée à l'interprétation.

Chaîne de responsabilité
Structures, responsabilités et obligations des différentes parties prenantes du programme Principales responsabilités définies dans OP et lettres d'accords nationales vis-à-vis du programme Etats membres Commission Chaîne de responsabilité Principales responsabilités définies dans PO et dans les Règles de Procédure Comité de suivi Principales responsabilités définies dans PO, description des systèmes et procédures et lettres d'accords Autorité de certification Autorité de gestion Autorité d’Audit Organes intermédiaires Principales responsabilités définies dans PO et description des systèmes Secrétariat commun Principales responsabilités définies dans OP, descriptions des systèmes et procédures et des Règles de Procédure Vue d'ensemble simplifiée des organes du programme mentionnés dans la diapositive précédente et leurs relations. Encerclé de rouge : organes stratégiques Encerclé de vert : organes de gestion Point principal ici - responsabilité + obligations doivent être transmises à la chaîne. Les documents du programme doivent définir ce processus et les systèmes qui garantiront que les normes sont préservées. NB. Le Secrétariat Commun est le maillon 'faible' ici parce qu'il manque généralement de fonds indépendants et que par conséquent il ne peut pas être tenu responsable de ses erreurs. Tout ceci a mené à certains problèmes avec des AG exerçant un contrôle excessif pour essayer de minimiser ce risque. GARDEZ-VOUS de mentionner ce problème ou de prendre partie mais soyez conscient que c'est le point faible de notre argument et que quelqu’un pourrait mettre le doigt dessus. Principales responsabilités définies dans PO, description des systèmes, dossier de candidature approuvé et contrat de subvention Chefs de file Principales responsabilités définies dans l'accord de partenariat du projet et dossier de candidature approuvé Partenaires du projet

Projet Structure de contrôle
Contrôlée par l'Autorité d'Audit et des auditeurs désignés au niveau national Autorité de certification Contrôle de premier niveau (contrôleurs désignés) Contrôlé Contrôlé Contrôlé Contrôle administratif Projet C'est la structure de contrôle de base d'INTERREG et cette diapositive montre les organes du programme impliqués dans le contrôle. Cette diapositive montre le rôle de contrôle de l'AG, de l'AC et de l'AA. Nous parlerons plus en détail de ces organes (AC, AA) le 2ème jour. En bref : Les contrôles au niveau du projet ne sont pas différents de ceux exercés aujourd'hui. Peut-être que l'existence des trois types de contrôles menés n'a pas toujours été clairement formulée dans tous les programmes et devrait l'être à présent afin d'éviter toute confusion des fonctions de gestion et de contrôle. L'AG doit veiller à ce que les contrôles pertinents soient effectués sur les projets. L'AC contrôle la qualité de son travail avant de compiler la déclaration et la demande pour la Commission. L'Autorité d'Audit peut (et doit) effectuer des contrôles de chaque étape de ce processus. Elle contrôle une seconde fois 5% des dépenses du projet. Les contrôles de l'AA doivent impliquer les procédures en place, en s'assurant qu'elles ont été utilisées et que les résultats sont documentés. Contrôlé Autorité de gestion Contrôlé In situ ?

Etats membres - Principales responsabilités (1/2)
Responsabilité ultime pour toutes les activités menées sur le territoire d'un EM Eligibilité et informations Fournir des informations sur les règles d'éligibilité nationales dans le PO (comprises dans la description des systèmes et procédures) Fournir à l'AG, l'AC et l'AA un accès aux informations dont elles ont besoin pour exercer leurs fonctions (Application deRèg. § 24) Avant de nous pencher sur les principaux organes du programme, il est utile d'avoir une vue d'ensemble des responsabilités réelles des EM. Les organes exacts impliqués et leurs rôles et responsabilités sont différents dans les divers ‘Protocoles d’accord’. Ceci est fondamental - en principe, les EM n'ont pas un rôle fort dans la gestion quotidienne du programme et par conséquent, ils doivent définir les informations qu'ils veulent s'ils souhaitent endosser une responsabilité ultime en ce qui concerne les fonds. Les responsabilités des EM sont importantes car la présence des EM dans la gestion quotidienne du programme est souvent plutôt invisible mais bien réelle. Point 1 : Les responsabilités des EM signifient généralement que les EM sont responsables en fin de compte de toutes les activités menées sur leur territoire. Etant donné qu'en général ils ne sont pas en contact avec les projets, ils doivent s'assurer que les choses sont gérées correctement. Notez que nous utilisons le terme 'Etat Membre' ici à des fins de commodité. Dans les programmes IIIA, le CS est généralement constitué de représentants régionaux et ils n'aiment pas être confondus avec le niveau national. Point 2 : s'explique de soi

Etats membres - Responsabilités 2/2
Contrôle Désignation des organes de contrôle de premier, deuxième (et troisième) niveau Veiller à ce que l'organe de CPN nommé effectue la certification dans les 3 mois max Veiller à ce que toutes les dépenses effectuées par les partenaires dans l'EM sont conformes aux règles communautaires et aux règles nationales par le biais du contrôle de premier niveau Etablissement de procédures pour assurer que tous les documents de la piste d'audit répondent aux exigences nationales et d'audit Irrégularités Détecter, corriger, recouvrer Contrôle Point 1 : fondamental et doit être souligné car ce point a généralement été très mal abordé pendant la période actuelle. Par ex. des organes de contrôle ont été nommés très tard Point 2 : Est-ce que ce doit être une règle ou une politique ? Les règles peuvent être impossibles à suivre mais c'est en fait requis par la Réglementation... La Commission dit : l'EM doit respecter une obligation morale de 3 mois Point 3 : Point 4 : Irrégularités : très important et vous devriez souligner une fois de plus que l'EM porte la responsabilité finale des fonds dépensés sur son territoire.

Documents : Lettre d'accord / Protocole d’accord
Accords supplémentaires entre des organes du programme qui couvrent leurs exigences spécifiques, par ex. exigences de rapports supplémentaires à l'EM Harmonisation des procédures générales du programme vis-à-vis d'exigences nationales particulières Notez que seuls certains programmes comportent ces éléments. Les principaux problèmes par le passé et, par conséquent, le besoin le plus important à l'égard de ce type d'accords se sont produits lorsque les organes du programme se trouvaient dans des pays différents et qu'il y avait des différences administratives majeures / un manque de confiance. A l'avenir, l'AG, l'AA et le SC devront être situés à proximité et il est également vivement recommandé que l'AG et l'AC se trouvent dans le même pays. Ces accords peuvent toujours être nécessaires pour surmonter les barrières institutionnelles.

Organes de gestion du programme : le Comité de Suivi
Le Comité de Suivi (CS) Représentation de l'EM dans le programme pour s’assurer que l'EM endosse ses responsabilités Responsable de la décision, du contrôle et de l'ajustement de la mise en œuvre du programme et de la stratégie Doit être tenu informé des progrès à l'égard des objectifs du programme, du statut des finances du programme, de tout problème de gestion - Rapports réguliers dans le business plan sur les budgets et dépenses des projets et de l’AT par rapport aux objectifs Le point clé ici est qu'il doit jouer un rôle réel et stratégique. Il ne s'agit pas seulement d'un Comité ‘distributeur de tampons' NOTEZ mais ne le dites pas : C'est le CS (et non l'AG) qui décide de la stratégie du programme. L'AG est alors responsable de l'implémentation de la stratégie convenue. Dans certains programmes forts de l'AG, ce point n'a pas toujours été clair. Pour la nouvelle période, il est préférable que les programmes réduisent leurs structures en n'ayant qu'1 CSG commun. Conséquences d'1 seul CSG commun : Il doit y avoir une séparation claire entre les 2 différents rôles des Comités lors de la réunion

Le Comité de Gestion (CG)
Organes de gestion du programme : le Comité de Gestion (ou de pilotage) Le Comité de Gestion (CG) - Responsable de la sélection des projets (besoin d'évaluations objectives plans financiers des projets et de leur impact sur les priorités et les budgets) - Les décisions du CG concernant l'allocation FEDER ont un impact majeur sur les possibilités d’atteindre les objectifs du programme – le CS doit les contrôler - Tout biais dans la sélection peut engendrer de moins bons projets et des problèmes de dégagement – à éviter donc Ce point est mentionné parce que beaucoup de CG n’ont pas toujours respecté ce principe. Cependant, il est important d'être réaliste et de reconnaître la pression imposée aux membres du CG pour sécuriser les fonds – mais d'essayer de la maintenir dans des limites raisonnables, par ex. les programmes ne doivent pas contrôler les allocations de financements par EM. A ce point, il est important également de faire référence à l'avenir. Les nouvelles réglementations et la Commission pointent généralement dans la direction d'un comité commun (CS + CG). Nous ne sommes pas certains que ce soit une excellente idée mais ce point nécessite de toute évidence d'être traité avec précaution. La question de savoir si un CG séparé est nécessaire peut être posée au groupe. La Commission dit que les CG ne doivent pas être automatiques et ne devraient être inclus que dans des cas bien argumentés. Certains programmes disposent à présent de CSG qui fonctionnent bien (même si ceux-ci soulignent également la nécessité d'être très clairs quant aux moments où le comité se réunit en tant que CS et en tant que CG). D'autres programmes seront très réticents à abandonner la séparation en raison du succès des structures actuelles. Le rôle du CG est délégué par le CS et il est très important qu'il utilise les critères de sélection décidés par le CS.

Organes de gestion du programme : Autorité de Gestion (1/2)
Garantir que les projets sont approuvés, réalisés et suivis conformément aux critères convenus Contrôles sur site pour au moins un échantillon de projets Consignation et conservation des registres comptables de l'AG Garantir les normes de comptabilité du projet et le respect de la la piste d'audit du projet et s’assurer que les paiements ont été correctement certifiés (par le contrôleur de premier niveau du chef de file) Garantir que des informations adéquates sont fournies à l'Autorité de Certification Diriger le CS et lui fournir des documents (sans nécessairement présider) Rédiger et soumettre les rapports à la Commission Nous attendons toujours la conformation de la Commission quant à qui devrait effectuer les contrôles sur site. En principe, la mise en place du système de contrôle relève de la responsabilité des EM. Par conséquent, ils devraient également être responsables des contrôles sur site. C'est ce que dit la Commission. Toutefois, les EM peuvent déléguer les contrôles sur site à l'AG.

Organes de gestion du programme : Autorité de Gestion (2/2)
Assurer que les évaluations sont effectuées et satisfont aux normes de qualité Assurer la conformité avec les exigences en matière d'information et de publicité Dans les Programmes de Coopération Territoriale, n'est pas responsable d'assurer la conformité par rapport aux règles nationales et communautaires (tâche du CPN) Assurer que les partenaires du projet sont conscients des conditions auxquelles les subventions sont octroyées et qu'ils ont une capacité suffisante pour remplir ces conditions (Implémentation Règ. §13.1) Tenir à jour une liste de tous les organes détenant de la documentation dans le parcours d'audit (Implémentation Règ. §19) Conserver et publier une liste des bénéficiaires, des opérations financées et du montant de la subvention reçue (Implémentation Règ. §7) Point 3 : Dans les Programmes de Coopération Territoriale, l'AG n'est pas responsable d'assurer la conformité par rapport aux règles nationales et de la Communauté. L'EM doit le faire par le biais du FLC. Il y a tout simplement trop de pays impliqués dans les PCT et il sera impossible pour l'AG de garantir cette conformité. Point 4 : "assurer" ne signifie pas qu'ils doivent le faire eux-mêmes. Cette tâche est souvent déléguée au SC. Demandez aux participants quelles tâches leur AG a délégué au SC.

Organes de gestion du programme : Secrétariat Commun
'... doit assister l'Autorité de Gestion, le Comité de Suivi et, si nécessaire, l'Autorité d'Audit dans leurs devoirs respectifs.' (Réglementation FEDER, §14.1) Ne doit pas être nécessairement situé dans l'AG mais devrait se trouver à proximité pour faciliter la gestion commune. Traite les demandes, organise l'évaluation du projet et fait des propositions de sélection de projets au Comité de sélection. Apporte aide et support aux projets à tous les stades. Devrait disposer d'une équipe internationale pour le représenter - ce n'est pas une institution nationale. 1. Comme indiqué, la mention explicite du CS est nouvelle (bien que presque tous les SC aient toujours fait ça). Il peut y avoir des questions quant à l'implication du SC dans le travail de l'AA - l'AA doit être indépendante et une partie de son rôle consiste à contrôler le travail du SC (par conséquent 'si nécessaire'). Jusqu'à présent, cette aide a généralement consisté à fournir la documentation pertinente détenue par le programme et à organiser des réunions, etc. Le SC n'assistera pas l'AC afin d'éviter tout coopération étroite entre les deux organes étant donné que l'AC contrôle le travail du SC lorsqu'elle certifie les demandes de paiement du programme soumises par le SC avant qu'elles soient envoyées à la Commission. 4. Tâches possibles du SC pour supporter les projets à tous les stades : Génération de projet, activités d'information et assurer une importante participation des groupes cibles clés Support et conseils dans le développement de projet Evaluation du projet Contrôle du projet et implémentation du programme Rapports sur la réalisation des objectifs du programme 5. Le dernier point est également très important. Le SC n'est pas une institution nationale et son équipe doit représenter les différents Etats Membres participants (c'est également très précieux pour des raisons pratiques comme de s'assurer que toutes les langues du programme sont présentes). Le concept du SC est nouveau pour certains programmes. Cependant, beaucoup le connaissent bien car ils ont travaillé avec un SC pendant quelques temps.

Organes de contrôle du programme : Autorité de certification
Certifie l'exactitude et les normes utilisées pour calculer les états de dépenses Etablit les demandes de paiement pour la Commission Reçoit les fonds et effectue les paiements au CF Tient à jour des registres comptables informatisés Supervise l'AG en assurant que les systèmes et la documentation sont en place (actuellement Article 9) Recouvre les montants payés indûment aux bénéficiaires (avec les Chefs de File et les Etats Membres) Conseille généralement sur la gestion des liquidités Je me concentrerais uniquement sur le point souligné. Le reste est assez clair en soi. A nouveau, la question consiste à savoir ce qui doit être réellement fait pour satisfaire à cette exigence et si les AC doivent refaire les contrôles de premier niveau (comme le font certaines d'entre elles). Je suggèrerais que la fonction des AC consiste en fait à assurer que l'AG a effectué les contrôles qu'elle doit faire. L'AC doit effectuer des contrôles qui ont un sens. Il est fondamental d’éviter toute duplication inutile. Dernier point : l'AC contrôle que le programme a assez d'argent.

Autorité de certification Autorité de Gestion (ou SC)
L'Autorité de Gestion par rapport à l'Autorité de Certification (sur la base de CDRR ) Autorité de certification 1. Fonction principale : certifier les dépenses déclarées à la Commission 2. Assurer la fiabilité du travail de l’AG 3. Demandes de paiement à la Commission 4. Registres de comptabilité au niveau du programme Autorité de Gestion (ou SC) 5. Approuve les demandes de paiement individuelles des projets 6. Principal contact pour les CF du projet 7. Vérifie que les produits et services sont fournis 8. Vérification des opérations sur site 9. Assure qu'il existe un système pour enregistrer et consigner les registres comptables du projet 10. Assure que les documents et procédures du projet satisfont aux exigences de la piste d’audit adéquate Cette diapositive est très importante car il existe un potentiel de chevauchement / de division peu claire des responsabilités avec l'AG. Registres comptables : exactement ce à quoi ressemble la répartition en ce que les informations qu'ils conservent sont différentes pour les programmes mais l'AG/le SC doit conserver des données sur l'implémentation du projet (comptes, activités, etc.) pour chaque projet individuel. L'AC ne doit pas conserver ces informations trop détaillées mais doit pouvoir y accéder lorsqu'elle observe certains échantillons de projets pour s'assurer de la qualité du système de contrôle. NB : ceci est également lié à l'exigence de disposer d'un système de contrôle commun accessible à l'AG + AC + AA de telle sorte que dans la pratique, les 2 registres de comptabilité pourraient en fait être conservés dans la même base de données tant que l'on établit clairement qui peut encoder les données dans quelle section / en ayant totalement séparé les sections AG et AC. Dernier point : L'AC doit mener ’des contrôles réels et qui ont un sens’ mais elle ne doit pas répéter inutilement le travail des autres. Très important. L'article qui est à l'origine de cette diapositive est le suivant : ”sur les bonnes pratiques en matière de contrôles de l'Art. 9”. Il provient du Comité pour le Développement et la Conversion de Régions. Tous ne le savent peut-être pas mais il couvre les bonnes pratiques des contrôles de l'AC. Le premier point clarifie le changement de nom pendant la nouvelle période. Les points 3 et 4 soulignent la principale différence entre le travail effectué à chaque niveau. Pourquoi une seule AC ? Chaque programme a besoin d'un organe unique pour assumer la responsabilité à l'égard des Etats membres et de la Commission pour garantir des normes de qualité uniformes en ce qui concerne la certification des dépenses. Les comptes électroniques tenus par l'Autorité de Certification doivent couvrir la totalité des dépenses et des paiements dans toutes les parties du programme. Des organes multiples chargés des paiements / recouvrements / etc. conduisent à un risque considérable d'incohérences dans les chiffres. Une séparation claire des fonctions et l'indépendance sont essentielles Il ne devrait y avoir aucune duplication du contrôle - des résultats satisfaisants par ex. des contrôles des systèmes de l'AG peuvent conduire à une limitation du travail de contrôle effectif des AC

Organes de gestion du programme – chevauchement de responsabilités
Le chevauchement de responsabilités devrait être évité mais il se produit parfois, notamment en matière de contrôle financier Solution : Définir des normes acceptables et s'en remettre aux procédures et systèmes financiers A nouveau, une diapositive de synthèse. C'est la solution que nous recommandons. Cette diapositive indique également la voie à suivre pour la partie suivante de la présentation décrivant les différents documents qui incluent des parties de la description des systèmes de gestion et de contrôle financiers. Le manuel comporte une nouvelle section qui couvre ce qui doit être inclus : Programme Opérationnel, Description des systèmes et procédures, Lettre d'approbation / Protocole d’accord...

Gestion et mise en œuvre communes au niveau du programme et du projet
C'est ainsi que les choses devraient se présenter. Un joli petit village, cependant les maisons s'effondrent parfois et la guerre envahit les rues. Une diapositive de synthèse concernant les organes dans la structure du programme : 1) Une gestion et une coopération communes au niveau du programme sont requises : L'implémentation et la gestion communes des nouveaux programmes relèveront de la responsabilité de cinq à six organes uniques. Les organes supplémentaires doivent apporter une valeur ajoutée et non dupliquer leurs fonctions vis-à-vis des organes existants. Chaque organe doit fonctionner pour un seul programme. CS et CG ou CSG AG unique supportée par le SC (ce dernier doit donc se trouver à proximité de l'AG pour faciliter la gestion commune) AC unique AA OI – Organes intermédiaires : vous ne pouvez pas les voir dans l'image globale mais ils apparaissent dans la pratique. Les OI ne doivent pas entraver le principe de véritable coopération. Les OI sont définis dans l'Art 2 (6) du Règlement général 1083/2006 comme étant “tout organe ou service public ou privé agissant sous la responsabilité d'une AG ou d'une AC (…)”. S'ils sont nommés, ces organes peuvent ne pas entreprendre le travail qui serait mieux fait et effectué plus efficacement par le SC du programme. Le concept de SC est unique aux programmes à Objectif de Coopération Territoriale. Il est supporté par la Commission et les programmes ne doivent pas entraver son rôle. Soyez prudent dans la nomination des OI car ils génèrent une complexité supplémentaire dans le programme qui peut être difficile à justifier. Les OI ne peuvent pas être utilisés pour entraver le principe de coopération véritablement commune exigée par les réglementations. Dans certaines situations, cependant, il est possible de nommer des OI par ex. pour les fonds de petits projets. Pour certaines frontières des OI transfrontaliers communs peuvent être nommés pour implémenter certaines parties d'un programme. 2) Une gestion et une coopération communes au niveau du projet sont requises : CF nommé dans chaque projet 4 nouveaux critères de coopération doivent être respectés dans les projets : développement commun, financement commun, équipe commune, implémentation commune. Le CF est responsable des éléments suivants : signature du Contrat de subvention, préparation des demandes du projet devant être envoyées au programme, réception des paiements de l'AC et transmission au PP. La participation de tous les partenaires dans le développement et l'implémentation du projet est essentielle. Les responsabilités des partenaires peuvent être incluses dans l'accord de partenariat avec les procédures quant à la manière de recouvrir les fonds payés indûment.

Documents : Programme Opérationnel (PO)
Priorités et type d'actions qui seront financées pour chaque priorité Tableaux financiers communs du programme (NB pas d'analyse par Etat Membre) indiquant la répartition FEDER par année du programme et le financement total pour toute la période et par priorité - Les dispositions pour la mise en œuvre de base, les structures et les responsabilités Couvrez tous ces points brièvement car beaucoup d'entre eux sont repris ultérieurement dans la présentation. Les types d'action ont des implications en termes d'éligibilité car ils fixeront les limites des projets considérés comme appropriés dans chaque programme. Le PO est un fondement du programme. La nouvelle Politique régionale de l'UE réformée après 2006 promeut le concept de "Concentration des fonds". Ceci implique que les actions devraient être concentrées sur un nombre limité de priorités de la Communauté, en reflétant les agendas de Lisbonne (croissance, compétitivité et emploi) et de Göteborg (environnement). En ce qui concerne la Politique Régionale , cela signifie 3 objectifs uniquement (1. Convergence, 2. Compétitivité et emploi au niveau régional, 3. Coopération territoriale). Pour les programmes, cela devrait signifier avoir moins de priorités, abandonner la gestion de fonds par des mesures, avoir moins de projets mais de meilleure qualité, avoir plus de projets stratégiques axés sur des questions apportant une valeur ajoutée évidente en termes de coopération et de coordination. Les priorités peuvent également avoir des taux de financement différents à l'avenir en fonction de leur importance dans les programmes. Par conséquent, le processus d'établissement des budgets prioritaires sera plus complexe pour les nouveaux programmes que par le passé. Soulignez le fait qu'aucune pré-allocation ne sera possible. Nous reviendrons aux trableaux financiers ultérieurement.

Auparavant Déclaration Art 5 (Règ. 438/2001 Article 5)
Documents : Description des systèmes et procédures - exigences formelles Auparavant Déclaration Art 5 (Règ. 438/2001 Article 5) (CE 1083/2006 Art. 71) Dans les 12 mois suivant l'approbation du PO, une description détaillée des procédures de gestion financières du programme, approuvée par un ‘organisme d'évaluation de la conformité’ (éventuellement l'Autorité d'Audit) incluant : Les organismes responsables, en particulier l'AG et l'AC - séparation des tâches et de leur indépendance Systèmes pour assurer que la piste d'audit est maintenue jusqu'au niveau du bénéficiaire final Procédures pour l'audit des systèmes de gestion et de contrôle en cours Sujet important ! Il s'agit de l'Art 71 EC 1083/2006 du Règlement général. Ceci est le document fondamental pour la post-approbation du programme.

Documents : Description des systèmes et procédures Exigences supplémentaires
Les systèmes et les procédures décrivent le flux de documents et d'informations arrivant au programme et partant de celui-ci. Il faut décider : Les procédures financières - Qui fait quoi ? Les délais - Quand les choses doivent-elles se produire ? L’autorisation des dépenses TA + recrutement du personnel Les procédures poue réaliser des changements Ces points décisionnels sont également très importants car ils vont au coeur de ce qui ne s'est pas passé correctement dans certains programmes actuels. Pendant la période actuelle , les programmes avaient 3 mois pour préparer leurs déclarations Art.5. Ce délai était trop court. Pendant la nouvelle période , il sera de 12 mois. Ce délai semble long et suffisant mais ce document doit être approuvé par l'AA et celle-ci peut poser beaucoup de questions pouvant retarder le processus pour les programmes. La clé consiste à garder à l'esprit que s'il n'y a pas d'approbation de la description des systèmes et procédures, la Commission ne donnera pas d'argent aux programmes. L'Annexe 13 du Règlement d'exécution fournit un modèle pour inscrire la description des systèmes et des procédures. C'est un bon point de départ.

- Vérifier le transfert de fonds aux bénéficiaires finaux
La piste d'audit - Doit permettre aux autorités d'audit de : - Retracer toutes les dépenses déclarées par rapport aux factures originales (ou aux documents de valeur probante équivalente) - Vérifier le transfert de fonds aux bénéficiaires finaux - Description claire de la preuve comptable à chaque niveau et communication de celle-ci à toutes les personnes impliquées, y compris les partenaires du projet - La preuve comptable doit inclure : Personnel ; Frais généraux ; Experts externes ; Déplacements et hébergement ; Réunions et événements ; Promotion ; Investissements Le manuel présente une description plus longue. C'est très important (tout semble l'être, n'est-ce pas ?). Souvenez-vous de cette Française à Budapest et des problèmes qu'elle a eus avec des pistes d'audit qui disparaissaient ? Souvent, les documents ne sont pas suffisamment sécurisés au niveau du bénéficiaire final. Lorsque le destinataire final est différent du bénéficiaire final, le problème empire souvent. Le point clé à réaliser est que si l'événement n'est pas documenté, il ne s'est jamais produit. Les programmes doivent mettre en place un système fiable. En principe, la confiance c'est bien mais le contrôle c'est mieux. Voici une histoire d'horreur sur fond d'essai d'audit et de contrôle : il s'agissait d'un programme national. Le contrôle de ce programme a révélé que 85% de son financement était dépensé de manière irrégulière. Le taux d'irrégularités était de 85%. La raison était qu'il n'y avait aucune piste d'audit sécurisée pour la plupart des fonds dépensés par ce programme. La raison de ce problème était le manque d'essai d'audit : c'était plutôt l'absence de documents de support (qui n'étaient tout simplement pas exigés par le programme) qu'une volonté délibérée de tricher de la part du programme. Que se passe-t-il dans ce cas ? Le programme peut se voir obligé de rembourser les fonds. Dans certains cas, le contrôle du programme a lieu par ex. 4 ans après que le programme a été clôturé. Le projet n'existe plus, les documents ne sont plus conservés, donc il n'y a aucune preuve. Dans certains pays, les documents conservés pendant 4 ans ne sont plus pertinents à des fins de TAXE et ils sont détruits. C'est pourquoi il est important d'informer les partenaires du projet du délai pendant lequel ils doivent conserver les documents en tant que preuves de la manière dont l'argent a été dépensé. Dans le projet DK, les partenaires scannent tous les documents de support pendant l'essai d'audit et ils le conservent au format électronique. Le CF ou le FLC peuvent se voir demander de conserver ces documents.

Procédures de base des paiements INTERREG et organismes responsables
1. Rédige le rapport du projet et la demande de paiement 6. Effectue le paiement au projet 1. Projet 2. Organismes de contrôle de premier niveau 6. AC 5. Approuve les demandes valides et transfère de l'argent à l'AC 2. Certifier que les dépenses demandées sont conformes aux règles et réglementations pertinentes 5. Commission C'EST LA CHAÎNE DE PAIEMENT Tous ces organes ont déjà été présentés. Vous voyez ainsi qui est impliqué à quel moment pendant la procédure de paiement. Pendant la période actuelle, le rôle de l'AP (nouvelle période AC) dans la hiérarchie des organes n'était pas clair. Elle était supposée superviser l'AG/le STC par le biais des contrôles de l'Article 9. Ce point sera clarifié pendant la nouvelle période. L'AC a des fonctions clairement définies, comme nous en avons déjà brièvement parlé aujourd'hui et nous parlerons plus de l'AC lors de la 2ème journée, lorsque nous discuterons de la structure de contrôle, de la procédure de paiement et du recouvrement de fonds versés indûment. Une fois de plus, le changement de nom d'AP à AC mérite d'être mentionné. 3. AG et/ou STC 4. AC 3. Confirme que la certification et les rapports sont satisfaisants 4. Rédige et certifie les états de dépenses du programme sur la base des informations de l'AG / du STC

Coopération à travers la structure commune + effectifs
Collaboration étroite Bons mécanismes de communication Responsabilités documentées Fonctions séparées : gestion, contrôle, paiement Cibles identifiées Effectifs suffisants et compétents au STC/dans l'AG (Comptabilité, procédures de passation de marché publics du pays hôte, règlementation de l'UE, finances du projet, règles d'éligibilité, compétences de conseil et de présentation) Coopération à travers la structure commune Aucun programme ne peut réussir si les différents organes impliqués ne travaillent pas ensemble beaucoup de fonctions impliquent une collaboration étroite entre au moins 3 ou 4 organes, par ex. pour créer des prévisions annuelles précises des dépenses Identifier la division des responsabilités, les objectifs de performance et la manière de les atteindre Mettre en place de bons mécanismes de communication entre l'AG, le STC et l'AC et d'autres organes Briefing, notamment du CS et du CP au lancement du programme Personnel et formation Combien de personnes ? Cela dépend de la structure et du stade atteint - un nombre trop faible de personnes peut menacer l'implémentation Compétences utiles du STC : comptabilité et procédures d'approvisionnement public du pays hôte, règlementation de l'UE, finances du projet, règles d'éligibilité, compétences de conseil et de présentation Séparation des fonctions financières - en particulier entre les fonctions de gestion, de contrôle et de paiement Un personnel inexpérimenté représente un facteur de risque majeur La documentation des responsabilités est importante Nous pourrions aussi discuter ici de savoir si l'AG, l'AC, le STC, l'AA peuvent/devraient être hébergés par la même organisation. Il est assez courant que l'AG et le STC soient hébergés par la même organisation. Dans le cas où l'AG et l'AC sont hébergées par la même organisation, vous devez montrer l'indépendance des deux organes, par ex. il y a un manager différent pour chacune.

Lancement du programme : Synthèse
Une structure commune avec des responsabilités financières claires Documentation Le PO Accords entre partenaires Description des systèmes et procédures et des mesures visant à sécuriser la piste d'audit 12 mois après l'approbation du PO Communications et effectifs adéquats au sein de la structure commune

Point clé 1 : Les principaux éléments du cadre sont :
Cadre financier Point clé 1 : Les principaux éléments du cadre sont : les mécanismes de co-financement les priorités (et les mesures) les tableaux financiers Point clé 2 : Le budget de l'AT est la clé qui permettra une action efficace dans ce cadre Présenter les questions qui seront couvertes dans la prochaine section. Expliquer qu'il y a plusieurs changements majeurs dans les nouvelles réglementations qui seront couverts ici. La section commence par l'AT – le financement nécessaire pour permettre une action dans tous les autres domaines

* Les chiffres peuvent varier d'un programme à l'autre
Sources et utilisation des fonds du programme dans les Programmes de Coopération Territoriale : 75% FEDER – 25% co-financement Contribution de l'UE (FEDER) – 75%* Contributions des pays, régions et organisations participants (co-financement) – 25%* 75%* 25%* Budget du programme (réparti en fonction de priorités) 6%* 94%* Cette diapositive est une introduction à la session suivante sur les finances du programme. Le financement du programme vient de deux sources différentes : un financement européen du Fonds Européen de Développement Régional (FEDER) et co-financement fourni par des organisations dans chaque Etat Membre. Une fois alloués aux programmes, ces fonds sont divisés entre un certain nombre de priorités du programme (par ex. 50% pour la création d'emplois, 25% pour l'environnement et 25% pour le transport). Les projets introduisent des demandes de subventions à partir de ces priorités et 94% du total des fonds du programme sont attribués aux demandeurs sélectionnés. 6% des fonds sont conservés au sein du programme pour couvrir les coûts de fonctionnement. Tous ces pourcentages sont approximatifs. Une fois que les fonds (y compris issus du co-financement) entrent dans le programme, ils font l'objet de règles et de contrôles européens. Coûts de fonctionnement du programme (AT 6%*) Subventions aux projets 94%* * Les chiffres peuvent varier d'un programme à l'autre

Budget AT divisé en 2 mesures
2000 – 2006 Mesure 2 Financement max. : jusqu'au montant approuvé dans le PIC Actions d'information Evaluation Ex ante Intermédiaire Ex post Acquisition et installation de systèmes informatisés pour la gestion et le contrôle Mais : Pas de salaires de fonctionnaires Mesure 1 Financement max. : 5% du total des fonds du programme Préparation, sélection, évaluation et contrôle Réunions de comités de suivi Audits et contrôles sur place Les salaires ne sont éligibles que dans les cas suivants : Fonctionnaires ou autres officiels publics Autres membres du personnel employés pour effectuer ce genre de tâches Cette diapo se rapporte au budget AT réparti en 2 mesures pendant la période actuelle. Le budget AT pour financer l'administration du programme est divisé actuellement en 2 rubriques. La rubrique ou mesure 1 couvre ce qui est présenté dans la diapositive et ne devrait pas constituer plus de 5% du financement total du programme. La rubrique ou mesure 2 couvre les autres dépenses (comme présenté dans la diapositive) et il n'y a pas de plafond pour celles-ci pendant la période actuelle. La seule limite pour la rubrique 2 est le montant approuvé dans les tableaux financiers du programme. Les gros programmes ont eu tendance à mettre de côté 5% pour toutes les activités d'AT tandis que les petits programmes ont utilisé cette flexibilité pour augmenter le budget AT total jusqu'à 10%. Mesure 1 : Elle reflète la situation actuelle et elle est la première mesure de la priorité de l'AT. Elle couvre réellement les coûts de fonctionnement quotidiens. Mesure 2 : Elle est la seconde mesure de l'actuelle priorité de l'AT. La seule limite est ce qui a été approuvé dans les tableaux financiers du programme. Les programmes ont couramment eu 8%-9% de l'AT totale. Ce point a été particulièrement important pour les petits programmes. Expliquez déjà ici que cela va changer pendant la nouvelle période.

Budget AT en 2007 – 2013 : aucune mesure
Co-financement AT : 6% de FEDER pour toutes les activités (couvertes à présent par la mesure 1 et la mesure 2) Des changements majeurs vont se produire. Pendant la nouvelle période, le budget AT ne sera pas divisé en mesures et la limite pour l'assistance technique couvrant toutes les activités s'élèvera à 6%, ce qui signifie une diminution pour certains programmes. Le fait que l'AT est basée sur un pourcentage du financement total du programme a toujours été problématique pour les petits programmes et il continuera d'en être ainsi. Ces petits programmes ont principalement utilisé la flexibilité pour accroître les budgets AT globaux : étant donné que les coûts fixes des programmes en fonctionnement ont tendance à ne pas beaucoup changer, la liberté est moins importante pour les petits programmes quant à l'ajustement de leur niveau d'activités et des coûts associés. Ainsi, plus le programme est petit, plus il est important de contrôler de près le budget AT. Même des programmes faisant passer leur budget AT de 5% à 6% pourraient faire face à une diminution du financement réellement disponible en raison des nouveaux taux du FEDER et du co-financement. Avec plus d'organes (comme l'AA) pouvant potentiellement demander un financement AT, une budgétisation stricte sera réellement nécessaire. Toutefois, la Commission suggère fortement que les coûts liés au FLC et au travail de l'AA soient financés par l'EM. En conclusion : les 6% doivent couvrir toutes les activités. Par conséquent, les programmes qui avaient par ex. 9% pendant la période actuelle devront faire face à une coupe sombre... Qu'est-ce qui peut être financé par l'AT ? La Commission dit : STC, AG, AC sont les priorités et ils peuvent être financés par l'AT. Le FLC et l'AA relèvent de la responsabilité de l'EM et devraient donc être financés par celui-ci.

Cadre financier : Comment calculer le budget AT
Exemple 1: (2000–2006): 50% FEDER – 50% co-financement EM FEDER pour programme : Є AT = 5%: Є 5.000 +50% co-financement Etat membre : Є 5.000 Total AT : Є Exemple 2 : (2007 – 2013): 75% FEDER – 25% co-financement EM AT = 6%: Є 6.000 +25% co-financement Etat membre : Є 2.000 Total AT : Є 8.000 …Les programmes qui n'avaient que 5% également pendant la période actuelle ne devraient pas partir du principe que ces 6% représentent une augmentation en raison de la réduction du taux de co-financement. Passez à l'exemple. La réponse de la Commission est que le taux du FEDER pour l'AT devrait être réduit mais nous pouvons imaginer à quel point les EM apprécieront de payer une contribution plus élevée pour l'administration. Cela rend le Business Plan et la définition des tâches devant être réalisées par les différents organes absolument essentiels. Les organes du programme doivent décider à présent de combien ils auront besoin et ils doivent justifier ce montant pour s'assurer qu'il soit inclus dans les préparations du programme. Les petits programmes avec 6% de FEDER et 75%, voire 85% de FEDER pour l'AT auront d'énormes problèmes. Faites référence à la partie relative aux structures du programme et soulignez que c'est l'une des raisons pour lesquelles il est tellement important d'y penser et de régler la question aujourd'hui. Passez très rapidement sur ce point - tous les programmes ont maintenant fait ce calcul.

Cadre financier : le Business Plan
L'AT nécessite un planning à moyen terme. Utilisez un Business Plan (2 ans de durée de vie) couvrant : Actualisation des progrès + développements Principales tâches administratives devant être effectuées (nombre de projets à évaluer, rapports traités, etc.) Principales actions de communication et de publicité Tâches supplémentaires (par ex. évaluations) Implications en termes de ressources + analyse du temps du personnel C'est une petite digression mais qui aborde le premier point important de l'AT : obtenir l'approbation quant à la manière de dépenser le budget. Soulignez l'importance du business plan en tant qu'outil à moyen terme en expliquant comment l'AT sera utilisée et quels objectifs elle devra atteindre. C'est la clé pour garantir le personnel nécessaire et avoir la liberté d'approuver les dépenses au niveau du STC (qui ont posé de gros problèmes pour certains programmes pendant la période actuelle). Traitez aussi de la question de savoir comment les contributions de l'EM au budget AT sont payées. Expliquez l'incertitude et les problèmes d'audit si les EM dépensent indépendamment de leurs contributions AT et donnent le reste au programme. Toutes les contributions doivent être payées au programme et administrées de manière centralisée à partir de l'AG/du STC. Soulignez que peu sauront exactement ce qu'est un Business Plan. Il existe 3 types d'outils de planification dans INTERREG : Long terme : PO (par ex. 7 ans) Moyen terme : business plan (business plan) Court terme : plan d'action entre les réunions CSC (tous les 6 mois)

Cadre financier : sources de co-financement
Co-financement automatique Co-financement basé sur la concurrence Co-financement privé Contribution propre Passez en revue et expliquez les problèmes de chacune de ces sources. Garantit que les projets pourront obtenir un financement mais la qualité pourrait être compromise pour cette même raison (il n'existe pas de « survie du plus fort » dans la compétition pour le co-financement). Les budgets régionaux/nationaux ont également tendance à être annuels, avec des financements non utilisés retournés par départements à la fin de l'année. Cela signifie par ex. qu'une région doit mettre de côté des fonds pour le co-financement chaque année et s'assurer qu'il est dépensé. Cette obligation impose une énorme pression aux décisions du CP et implique que la qualité peut être sacrifiée (Italie, Grèce). Dans certains pays, il y a même un ligne budgétaire dans le budget régional/national appelée : projets INTERREG. Cet argent doit être alloué automatiquement au projet INTERREG Il pourrait ne pas être possible pour tous les partenaires du projet (et notamment les petits partenaires/inexpérimentés) d'obtenir un financement. Des projets risquent d'être concentrés dans les mains de quelques 'vieux pros' Ceci a posé des problèmes pendant la période actuelle à cause du besoin d'inclure les montants exacts dans les tableaux financiers du programme. Le fait d'obtenir trop ou pas assez de co-financement privé a conduit à des coupes dans le FEDER octroyé mais il est presque impossible d'atteindre le montant exact. Pour cette raison et des difficultés d'audit, la Commission l'AVAIT banni. A présent il semble qu'il revienne. Il doit toujours être utilisé avec beaucoup de précautions !! NB : la flexibilité sera accrue. Tout ira bien tant que tout le financement public sera fourni. Le financement provient de nombreuses sources différentes et dans de nombreux cas, les organisations qui participent effectivement en tant que partenaires du projet apporteront leur propre contribution. Ce point mérite d'être mentionné car ces contributions ne sont souvent pas payées cash : il n'est pas très intéressant de payer un financement à partir d'une organisation uniquement pour le rembourser plus tard. Par conséquent, ce type de contribution a tendance à prendre la forme de services comme le paiement du temps du personnel ou de l'espace disponible dans les bureaux. La plupart de ces contributions sont couvertes par les règles d'éligibilité sur les contributions 'en nature' qui imposent un plafond à la valeur maximale autorisée. Les frais de personnel payés sont une exception. Ils comptent comme une contribution 'en espèce' et ne font pas l'objet de limitations en vertu de ces réglementations. Par conséquent, il est possible pour les organisations participantes de financer l'ensemble de leur contribution par le biais de frais de personnel et les programmes doivent être particulièrement attentifs pour s'assurer qu'il y a des coûts réels basés sur des taux standard.

Cadre financier : taux des subventions FEDER
Maximums : Programmes actuels 50%-50% ou 75%-25% Futurs programmes 75%-25% ou 85%-15% Si utilisé, représente une coupe sombre dans les budgets réels pour de nombreux programmes : : 50% FEDER €100 mill + 50% co-financement €100 mill = € 200 mill : 75% FEDER €100 mill + 25% co-financement €33 mill = € 133 mill Beaucoup de programmes peuvent essayer d'utiliser des taux plus bas pour le FEDER, par ex. 50% FEDER Taux minimum par priorité : 20% Taux maximum par priorité : 100% Très important. Expliquez d'abord la nouvelle division FEDER/co-financement A l'avenir, 75% et 85% seront les taux maximums pour le FEDER Le premier problème majeur est que cette structure de financement représente une coupe dans les budgets pour la plupart des programmes (ce qui est bon pour les EM, moins pour les développeurs de projets). C'est peut-être logique pour les ENM mais moins ailleurs. Par conséquent, il peut être préférable d'utiliser une répartition 50%-50% de toute façon (si les EM peuvent être persuadés). NB. Dans certains programmes, différents EM utiliseront des taux différents. C'est une idée détestable mais parfois inévitable. Ne peut pas être utilisé pour réintroduire une division nationale.

Taux de subvention FEDER – Exemple de demande de paiement individuelle
Taux FEDER au niveau du programme : 75% - 25% ou 85% - 15% Taux FEDER par priorité : 60% 75% 90% Total Programme: 75% - 25% Dépense reportée par priorité €50 €75 €100 €225 Total FEDER reporté €30 € €90 €176,25 (= 78,3%) Total co-financement reporté €20 € €10 €48.75 (= 21,7%) Expliquez que la division FEDER/co-financement est appliquée au niveau du programme et qu'il est possible (et même recommandé par la Commission - voir commentaires sur le nouveau budget AT) d'utiliser des taux différents pour différentes priorités, selon leur importance pour le programme. Le second problème majeur est que cela rend le mouvement d'argent entre priorités extrêmement difficile. Chaque fois que vous déplacez de l'argent vers une priorité ayant un taux de co-financement différent, vous agirez sur la division 75%-25% au niveau du programme. L'exemple montre le troisième problème majeur : étant donné que les projets dépensent à des vitesses différentes, il sera presque impossible de reporter 75% / 25% dans chaque demande individuelle. Voir le texte du manuel pour une meilleure explication. P. 52 QQ Quelles sont les implications de programmes utilisant des taux de subvention FEDER plus élevés ? Pour les projets et pour les programmes ? Les implications de taux de subvention FEDER plus élevés sont que le FEDER du programme sera absorbé par un plus petit nombre de projets, chacun recevant une subvention supérieure aux 50% que la plupart auraient obtenus dans le cadre des programmes actuels. L'allocation et le risque que le projet sous-dépense pourrait, par conséquent, être concentré dans un plus petit nombre de projets et le fait d'éviter les sous-dépenses devient encore plus important. De plus, le problème de la "propriété du projet" devrait être considéré au cas où des projets sont financés par ex. 95% FEDER et doivent fournir 5% seulement de co-financement.

Cadre financier : taux des subventions FEDER plafonnés
FEDER Co-financement La Commission paie Demande Demande Demande Demande C'est la solution proposée par la Commission au problème de la dernière diapositive. Elle vient de : C(2003) 1255 Communication de la Commission sur la simplification, la clarification, la coordination et la gestion flexible des politiques structurelles Cet article inclut la règle des 2% de flexibilité dans le calcul du paiement final du programme. Il y a deux options de paiement dans la Communication. Ceci est l'option A. La Commission recommande fortement de ne pas opter pour l'option B pour les programmes INTERREG. Les demandes 1+2 montrent le principe de base. S'il y a trop de FEDER dans une demande, ce paiement est plafonné à 75% de FEDER mais lorsqu'une autre demande arrive avec moins de 75% de FEDER, ce qui reste des demandes précédentes est ajouté. L'idée est que l'ensemble des demandes du programme aboutissent à de sorte qu'à la fin les montants complets corrects soient payés. La situation est plus complexe pour les demandes 3+4 (vous devez expliquer que la Demande 4 est la demande finale du programme). La demande 3 donne au programme 2% de FEDER 'en main'. La demande finale, cependant, a 3% de FEDER de trop (dûs par ex. à des projets en priorités à taux de subvention plus faible qui ne dépensent pas la totalité de la subvention). Le programme n'obtiendra jamais le paiement des 1% de différence (parce qu'il n'a pas fourni de co-financement pour cela). Expliquez que cette situation sera très complexe à gérer et conduira presque certainement à de petites pertes à la clôture du programme. Il 'manque' également du FEDER par ex. entre la première et la seconde demande. Comment paiera-t-il les projets (qui n'ont rien fait de mal et n'ont fait que dépenser selon le taux FEDER pour leur priorité) ? L'une des solutions consistera à utiliser l'avance de la Commission (mais voir plus loin les diminutions appliquées aux avances). Si l'avance a été réservée pour ce type de situation, cependant, cela implique des retards de paiement pour tous les projets. Une autre solution consisterait à utiliser l'argent des intérêts mais avec une plus petite avance disponible, il pourrait ne pas y avoir assez pour couvrir ceci. Pour information, dans l'option B, la Commission paierait la totalité des 80% à la première demande mais exigerait des garanties écrites complexes prouvant que les taux se stabiliseraient à nouveau à à la fin du programme. Pour la plupart des programmes, il est trop complexe de produire ce type de garanties.

Cadre financier : priorités (et mesures)
Les priorités et les mesures sont utilisées pour gérer la distribution générale des fonds dans le programme Simplification et flexibilité notables pour la programmation à l'avenir Moins de priorités Aucune mesure Généralement, déplacer de l'argent entre priorités n'est pas un problème – mais pourquoi le faire ? Version finale des tableaux financiers 31 décembre Les priorités doivent être surveillées après ceci. Veuillez noter qu'il n'y aura aucune mesure dans les tableaux financiers dans le nouveau programme. Ce sera une simplification. Comme ci-dessus Liez ceci à la question du déplacement d'argent dont vous avez parlé plus tôt : la gestion du financement laissé dans chaque priorité deviendra plus complexe si des taux FEDER différents sont utilisés. Le mouvement d'argent entre les priorités exigera toujours l'approbation de la Commission (il doit être effectué parce que tous les objectifs d'une priorité ont été atteints et non parce qu'il a été difficile de trouver suffisamment de projets pour la priorité). Si c'est le cas, les programmes doivent faire quelque chose à ce propos, par ex. annoncer un appel ciblé ou lancer des actions pour attirer des applications du projet. Après que les tableaux finaux ont été approuvés, la déclaration finale à la Commission au moment de la clôture du programme ne peut varier que de 2% par rapport à ces chiffres. Ce point doit être contrôlé minutieusement mais il s'agit généralement d'un montant élevé et cela ne devrait pas poser de problème. Un programme nous a dit un jour que les PO sont souvent rédigés par le niveau national alors que ce sont les régions qui sont impliquées dans l'implémentation des projets. Les régions peuvent souvent avoir des idées différentes du niveau national quant à la manière dont l'argent devrait être dépensé et à ce qui doit être fait au sein de la région. Par conséquent, ce qui a été convenu en termes de priorités du PO peut ne pas refléter les besoins réels des régions concernées. C'est pourquoi nous observons des tentatives de déplacer les fonds entre les priorités d'un programme.

Cadre financier – taux des subventions au niveau du programme et du projet
Taux de subvention maximal de 75% au niveau du programme (85% si un pays de l'UE-14 est impliqué) Flexibilité au niveau des priorités et du projet, par ex. taux FEDER plus élevé pour des projets stratégiques MAIS décision des programmes Taux de subvention plus élevés = allocation concentrée du risque de sous-dépense dans un petit nombre de projets Taux de subvention élevé = implication financière réduite pour les partenaires participants Le programme décidera quels taux de subvention seront proposés pour différentes priorités et différents projets. Les priorités les plus urgentes peuvent être financées à un taux plus élevé pour encourager les candidatures. La décision relative aux taux des priorités doit être prise lorsque les tableaux financiers du programme sont établis.

Tableaux financiers : répartition EM / non EM
Les trois tableaux présentés ici ne sont pas des tableaux séparés. J'attire seulement votre attention sur différents aspects du même tableau. Je peux ainsi vous montrer une séparation EM / non EM. Les programmes ne doivent pas contrôler la séparation entre les EM. Cependant, c'est parfois difficilement applicable, notamment lorsqu'un co-financement automatique est utilisé.

Tableaux financiers simplifiés en 2007 - 2013
Ce tableau a été présenté par la Commission. La Commission dit que pendant la nouvelle période, les programmes auront des tableaux financiers simplifiés qui leur offriront une plus grande flexibilité de programmation. Selon le Règ. FEDER 1080/2006 § 12.6a, chaque PO inclura 2 tableaux financiers : voici le premier tableau. Pour chaque année, il analyse le montant de la dotation du financement total envisagé pour la contribution du FEDER. Ce tableau est beaucoup plus simple que les précédents. Il ne fournit que des informations sur le budget du FEDER disponible chaque année.

Tableaux financiers simplifiés en 2007 - 2013
Voici le second tableau exigé par le Règ. FEDER 1080/2006 § 12.6b: "un tableau précisant, pour l'ensemble de la période de programmation, pour le programme opérationnel et pour chaque axe prioritaire, le montant de l'enveloppe financière totale de la contribution communautaire et des contreparties nationales et le taux de contribution du FEDER."

Tableaux financiers : objectif de dégagement
Nous montrons ici les objectifs de dégagement. C'est le bon moment pour attirer l'attention sur les implications de N+3 en 2013 et sur la modification de la manière dont l'avance de la Commission sera probablement payée : 2%-3%-2% pour ENM+Grèce et Portugal. Le montant total de l'avance peut être déduit du premier objectif de dégagement – 2010 (au cas où le programme a reçu son premier financement de la Commission en 2007).

Avance de 7% pendant la nouvelle période. Nouveaux EM uniquement
2% 3% % Si pendant la nouvelle période le programme compte au moins un participant des nouveaux EM, ce programme recevra 7% d'avance. Il sera payé : 2% en 2007, 3% en 2008 et 2% en 2009. Le montant total de l'avance peut être déduit pendant la première année de l'objectif de dégagement (2010) du montant de l'objectif de dégagement de cette année. Cette opération rendra l'objectif de dégagement moins élevé pour le programme pendant la première année. Vous pouvez déduire 7% d'avance (FEDER) du montant du premier objectif de dégagement

Avance de 5% nouvelle période. UE 15
2% % C'est ainsi que le système fonctionnera pour les anciens EM. Vous pouvez déduire 5% d'avance (FEDER) du montant de l'objectif de dégagement

N+3 et Dégagement N + 2 N + 2 N + 2 N + 2 N + 3 N + 3 N + 3 N + 3 ATTENTION !!! Avec N+3 pendant les 4 premières années du programme et N+2 pendant la partie restante, il y a une accumulation des dépenses en 2013. Le dégagement a été introduit afin : d’activer la dépense de fonds et éviter que des fonds restent gelés et inactifs pendant des années (les EM veulent que les fonds soient dépensés) d’encourager le planning à long terme et la rentabilité plutôt que les dépenses rapides N

Tableaux financiers - sources de co-financement
Nous montrons ici la source du co-financement. C'est un bon moment pour mentionner pour la première fois deux façons de dresser des tableaux financiers – Total dépenses éligibles vs Total dépenses publiques. Les difficultés de la première (faites référence au co-financement). Le financement ne doit plus être décomposé en financement central, régional et local.

Exécution du programme – Points clés
Point clé 1 : Le dégagement a 3 causes principales : Lenteur d'allocation des fonds du programme Lenteur des dépenses du projet Lenteur de la certification et du traitement des demandes du projet Passez ces points en revue. Bien les comprendre est le moyen d'EVITER le dégagement. Si vous ne parvenez pas à faire cela correctement dans le programme, toute l’énergie devra être consacrée à MINIMISER le dégagement et il faudra se battre à la fin de chaque année. Point 1 : certains programmes organisent des réunions informelles et discutent (promettent) de la possibilité d'allouer des fonds du programme à certains projets potentiellement bons dès que le PO aura été approuvé par la Commission. Point 2 : les projets ne demandent rien et ils vivent en dehors du co-financement qui a été versé en avance. Ou ils sont seulement terriblement en retard. Une approbation tardive du projet peut aussi engendrer des problèmes de dégagement. Peter Paul : l'un des sous-programmes approuve les projets avant l'approbation du programme. Après l'approbation du programme, un autre CP donne le feu vert et fixe toute condition basée sur les nouvelles informations. A l'avenir, le CS doit s'assurer que la certification par le FLC est effectuée dans les 3 mois max. Ainsi, la situation devrait être plus favorable sur ce front au moins.

Exécution du programme - Allocation de financement
Ce point couvre le lancement rapide et ce que les programmes peuvent faire pour lancer efficacement le processus d'allocation. Dans l'idéal, tous ces éléments devraient être en place pour commencer le mais vous pouvez peut-être parler de délais réalistes ici. La Commission aimerait que les programmes soient présentés d'ici fin 2006 ou début Elle espère que la négociation concernant le Programme Opérationnel présenté pourra être réduite à 6 mois au lieu d'un an comme c'était le cas pendant la période actuelle

Ventilation des fonds - Généralités
Ne peut pas suivre les engagements de la Commission à l'égard du programme Doit être rapide Doit être liée aux dépenses prévisionnelles du programme – sur la base de dépenses prévisionnelles fiables du projet Point 1 : Pendant la période actuelle, certains programmes n'alloueront pas plus aux projets que ce que la Commission a déjà remis au programme, i.e. ils n'alloueront pas l'argent pour 2008 avant le début de cette année. L'avantage est qu'ainsi l'allocation des financements est répartie sur toute la durée du programme. Cela signifie que des fonds peuvent toujours être demandés à l'approche de la fin. Cependant, cette manière de faire semble trop prudente et rend extrêmement difficile d'atteindre les objectifs de dégagement. Point 3 : un message central pour tout le séminaire. Normalement, les prévisions sont extrêmement mauvaises et sont considérées comme une exigence de régulation sans aucun bénéfice pour le programme. Toutefois, si elles sont réalisées correctement, elles devraient être un outil utile pour gérer le dégagement et les performances du projet. D'autres diapositives reviendront sur ce point plus tard. Voyez le manuel pour un tableau pour nuancé.

Données nécessaires pour gérer le dégagement
Engagements de la Commission = objectif de dégagement Dépenses prévisionnelles du programme = l'objectif sera-t-il atteint ? Dépenses prévisionnelles du projet = la base de prévision pour le programme Normalement, les dépenses du projet sont très lentes la première année. Des montants importants doivent donc être alloués (en particulier si l'approbation du programme a été retardée) Informations essentielles. Le point 1 est évident. Le point 2 montre que les dépenses prévisionnelles du programme sont étroitement liées au dégagement. Pendant INTERREG I, certains programmes n'ont pas demandé les dépenses prévisionnelles du projet. Ils les demandent maintenant. Certains autres programmes développent seulement les montants qui doivent être dépensés pour atteindre les objectifs de dégagement et soumettent ces chiffres en tant que dépenses prévisionnelles. Soulignez le fait que la Commission en est consciente et que de mauvaises prévisions font passer INTERREG pour un programme amateur en termes de gestion financière. Le point 3 signifie que vous DEVEZ avoir des objectifs de dépenses annuels pour chaque partenaire. Le point 4 est la clé. Les dépenses prévisionnelles du projet ne sont généralement pas fiables. Donnez un exemple de ce que les projets disent dépenser, de combien vous pouvez réellement escompter qu'ils vont dépenser pendant les premières années et de ce que cela signifie pour le montant qui doit être engagé (vous pouvez tout simplement transcrire la partie inutilisée de l'étude de cas n° 1 sur un tableau de conférence, par exemple). Comment contribuer à garantir la sécurité en matière de dégagement du programme ? (Manuel) Le CP doit être guidé par des gestionnaires financiers en ce qui concerne le rythme requis pour les allocations Faites en sorte que les projets soient lancés et tournent dès le début du cycle du programme Générez des demandes de paiement pour les projets au moins dans le courant de la deuxième année suivant l'approbation du PO Fixez des marges de sécurité raisonnables pour le dégagement en engageant un pourcentage élevé de fonds du programme pendant les deux premières années Un bon apport d'applications de qualité pour le projet dès le début est crucial Quel type de projets rechercherez-vous au début du programme : de gros projets ou de petits projets courts ? Evitez les projets peu solides qui demandent une approbation conditionnelle. Bonnes dépenses prévisionnelles du programme.

Allocation du financement – Profil du programme
Profil d'allocation d’un programme ‘sûr’ Total des fonds du programme alloués De toute évidence, cet exemple n'est qu'une approximation mais le principal est qu'après trois années pleines de fonctionnement, le programme a engagé 80% des fonds. Cela devrait suffir. C'est très extrême et certains participants peuvent objecter. Pourquoi pas. Certains programmes ont réussi à survivre avec des profils très différents. Tout cela dépend beaucoup des performances du projet... ce qui nous amène à la diapositive suivante. Année

Allocation du financement – Profil du projet
100 80 60 Dépenses prévisionnelles (% du budget total) 40 30 20 L’information présentée est assez simple. Les projets commencent lentement (et normalement beaucoup plus lentement que ce qu'ils ont prévu). Si les prévisions du programme ne tiennent pas compte de ce point, il y aura des problèmes. Ceci est un exemple sur 5 ans (assez long) mais il met en évidence que le même modèle revient normalement, indépendamment de la durée du projet. Question : à ce stade, impliquez les participants. Demandez-leur s'ils rencontrent ce problème (il serait très surprenant que quelqu’un dise que non). Si l'un des participants n'a pas ce problème, utilisez-le en guise d'expert aux moments appropriés et demandez-lui d'expliquer comment il pense que son programme évite ces écueils. Dépenses réelles (% du budget total) 10 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Allocation du financement – Dépenses du projet
Trois approches de budgets irréalistes Rejet du projet Approbation conditionnelle avec ajustements budgétaires Contrôle plus étroit + Ajustement des dépenses prévisionnelles du programme – Dans quelle mesure pouvez-vous vous fier aux budgets individuels ? Les budgets des projets sont presque toujours irréalistes. Présentez les raisons de ce constat et en quoi ce n'est pas raisonnable. Les programmes ont une série de réponses mais ils doivent faire quelque chose, sans quoi ils finiront victimes de projets au comportement imprévisible (en fait, ils perdront le contrôle de la gestion financière). Passez en revue les options et les différentes situations dans lesquelles elles peuvent / ne peuvent pas s'appliquer. Il est utile de passer du temps sur les dangers de l'approbation conditionnelle. Le manuel sur l'approbation conditionnelle : Les approbations conditionnelles ont parfois conduit à de longs retards et à un grand mécontentement parmi les développeurs de projet. L'un des avantages de ces retards est qu'ils donnent à la gestion du programme une chance de faire démarrer la gestion du projet d'un bon pied. Cependant, mieux vaut éviter les projets peu solides dès le départ. Pour des conditions relativement mineures, il peut être indiqué d'inscrire cette condition dans le contrat de subvention et de contrôler qu'elle a été satisfaite lors de la première demande de paiement. Question : Demandez aux participants de faire part de leur expérience en la matière. Attention : certains programmes peuvent approuver conditionnellement près de 100% des projets et ajuster tous les budgets. Ils considèrent cela comme un outil positif et vous ne devez pas le négliger. A nouveau, il faut seulement que ce point soit géré.

Distribution irréaliste du financement sur la durée du projet
Exécution du programme – Signes de danger concernant le budget du projet Distribution irréaliste du financement sur la durée du projet Division inégale du financement au niveau du partenariat Les partenaires ne contribuent pas au co-financement Frais de personnel excessifs Frais d'experts externes excessifs Chiffres irréalistes Cette diapositive est une introduction à l'étude de cas. Voici les points que les programmes ont à l'esprit lorsqu'ils évaluent les applications du projet. Expliquez qu'aucun de ces points ne devrait être utilisé en tant que raison de rejet automatique (il peut y avoir de bonnes raisons pour presque tout dans le budget du projet). Cependant, ce sont des signes d'avertissement et si aucune explication n'est trouvée, ils méritent un commentaire. Point 1 : Certains projets 'chargent de front' et commencent par ex. par un gros événement pour attirer l'attention. Dans certains cas, les projets manquent d'expérience et ne savent pas qu'ils ne pourront pas dépenser de grosses sommes au départ. Point 2 : Ils pourraient utiliser le système central de liquidités Point 3 : Si le partenariat veut réellement ce partenaire, il n'y a aucune exigence selon laquelle chaque partenaire doit trouver son propre co-financement. Point 4 : Par ex. les projets de recherche impliquent souvent un lourd investissement en temps de la part du personnel et peu d'autres frais significatifs. Certains programmes plafonnent les frais de personnel à 50% par ex. Le fait que les frais de personnel payés comptent pour une contribution 'en espèce' et non 'en nature' (par conséquent, ils ne sont pas plafonnés par les réglementations). Point 5 : Le projet est-il seulement utilisé pour financer les frais de fonctionnement courants pour l'organisation participante ? Certains pays (par ex. les Pays-Bas) ont une politique délibérée de sous-traitance à des consultants pour des tâches qui étaient effectuées auparavant par le secteur public. Cependant, il est important de s'assurer que le projet est plus qu'un simple moyen de financement des recherches des consultants. Qui sera l'expert de l'organisation si vous dépensez tout l'argent du projet pour des consultants externes ? Point 6 : Ils n'ont pas évalué correctement les coûts. De nombreux problèmes peuvent se cacher ici. En général, le budget semble-t-il correctement planifié ?

Evaluation du budget du projet
Etude de cas 1 Evaluation du budget du projet Les études de cas sont un élément majeur de ce séminaire. Elles permettent de mettre la théorie en pratique. Donnez une limite de temps (mais soyez flexible dans son application), expliquez clairement ce que vous voulez qu'ils vous disent lorsqu'ils auront terminé et dites-leur comment travailler (petits groupes). Il est important à ce stade que vous sépariez les groupes de collègues mais attention tout de même aux problèmes de langue et n'isolez personne qui ne serait pas à l'aise en anglais.

Budgets des projets – Points clés
Point clé 1 : Presque tous les programmes se plaignent que les budgets du projet ne sont pas réalistes. Par conséquent, les prévisions sont impossibles et les programmes se heurtent à des problèmes de dégagement. Point clé 2 : Les budgets du projet ne seront jamais précis à 100% mais ils peuvent être améliorés. Des informations doivent être fournies aux partenaires inexpérimentés. Le point 1 est une synthèse. Le point 2 annonce la section suivante. Expliquez ici pourquoi les budgets du projet ne peuvent jamais être parfaits et pourquoi les programmes doivent être flexibles. L'objectif est de fixer les limites de cette flexibilité et de décider à quel moment des actions doivent être entreprises.

Caractéristiques du projet :
Budgets des projets Caractéristiques du projet : Objectifs limités et fixes Durée fixe Budget du projet : Une estimation des ressources nécessaires Point de départ très basique. Point 1 : Tout le monde doit connaître ces éléments et les approuiver avant le début du projet (il semble que ce ne soit pas toujours le cas) Point 2 : Le projet doit avoir une fin bien délimitée permettant de dire que les objectifs ont été atteints (ou pas). La partie clé de la gestion du projet consiste à respecter cette limite de temps. L'octroi de délais supplémentaires ne doit se faire que dans les cas extrêmes et pour de très bonnes raisons (c'est bien trop courant actuellement). Point 3 : L'estimation est le mot principal. L'autre caractéristique centrale de la gestion de projet est le respect du budget.

Budgets des projets Même des responsables de projet expérimentés ont des problèmes avec INTERREG !!!! en raison des frais supplémentaires et des retards inattendus au niveau des partenariats internationaux Faites preuve de compréhension ! INTERREG pose des problèmes à bien des égards en raison de l'administration. Le travail en partenariat complique les choses à nouveau. Vous devez expliquer les choses aux partenaires inexpérimentés et faire en sorte que ce soit le cas dans tous les projets. MAIS, une fois de plus, il y a des limites à l'acceptable, notamment si le programme a fourni de bonnes informations préalables sur ce que les projets devraient attendre.

Budgets du projet – Etapes clés
Passez rapidement sur ce point. Parlez de ce qui doit probablement apparaître dans l'application et de ce qui devrait être fait en interne par les partenaires. Les trois diapositives suivantes montrent comment ces informations peuvent être présentées dans le formulaire de candidature. Si des personnes impliquées dans un projet sont présentes, prenez plus de temps (il n'y a pas de solution simple ici).

Budgets du projet – Plan de travail avec détail des coûts
Cette manière de présenter une application n'est pas une exigence ! Cependant, nous pensons qu'elle représente la bonne pratique. Demandez aux participants de commenter les différents tableaux. Celui-ci montre deux choses importantes : les dépenses annuelles afin de pouvoir contrôler les performances dans le temps (essentielles également pour l'établissement d'objectifs de dépenses du programme) et le budget par partenaire (essentiel pour comprendre la structure financière du partenariat et identifier les partenaires qui offrent de très mauvaises performances). Liez ceci à la clause de dégagement du contrat du projet. Question : Quels tableaux sont exigés dans votre programme ? Quelle est la structure financière du partenariat ? Pouvez-vous identifier les partenaires offrant de très mauvaises performances ?

C'est une sorte de moyenne - certains programmes demandent beaucoup plus d'informations budgétaires, d'autres beaucoup moins. Ce tableau vous dit probablement ce que vous devez savoir. Soulignez que la ligne budgétaire 'Dépenses inéligibles' apparaît à titre d'information uniquement. Elle est utilisée pour réunir des informations sur les investissements supplémentaires attirés par le biais des activités du projet. Bien que ce soit intéressant pour le contrôle et la promotion du programme, ce point pourrait certainement être laissé de côté (la plupart des projets ne le comprennent pas de toute façon). La signification de chaque ligne budgétaire a déjà été couverte pendant l'étude de cas. Question : A Varsovie les participants ont dit : si nous voulons aller vers une simplification, ce tableau pourrait être un bon début. Que pourriez-vous supprimer ? Quel genre de choses avez-vous réellement besoin de demander ? (Soulignez le fait que ce tableau est uniquement indicatif et que ce n'est pas nécessairement une bonne pratique. D'un autre côté, un tableau détaillé aide également les projets et les autres parties prenantes à comprendre leurs frais). Impliquez les projets dans la discussion ici. Changeriez-vous les noms des lignes budgétaires ?

Introduisez ce point avec beaucoup de précaution. Le 'chaînon manquant'. Peu de programmes en disposent mais il vous permet de lier les coûts aux activités et de voir exactement quelles activités principales doivent être lancées et achevées à quel moment. Il s'agit d'informations clés si vous essayez d'aborder le problème de la sous-performance. Vous ne pouvez probablement pas vous attendre à une trop grande précision mais au moins les responsables de projet réfléchiront à ces questions. Certains programmes vont même plus loin et demandent une estimation de prix des ensembles de travail. Vous trouverez de plus amples informations sur ce point dans le manuel. Demandez aux participants s'ils utilisent ces méthodes.

Les programmes doivent-ils interférer ?
Budgets du projet Les programmes doivent-ils interférer ? Dégagement Sur-budgétisation Risque de dépenses inéligibles Rentabilité menacée Une question importante car beaucoup de programmes diraient non (ce n'est pas leur travail d'être responsables de projet). Ce point de vue mérite d’être soutenu mais ces quatre problèmes signifient que les programmes ne peuvent pas se permettre de ne rien faire. Les projets doivent être supportés. Le programme identifie le problème. Le responsable du projet doit l'expliquer ou le corriger. La sur-budgétisation fait référence au fait que des projets peuvent ne pas dépenser la totalité des subventions et rendront des fonds à la fin du programme, ce qui peut être problématique. La plupart des projets le font et cela signifie qu'il est probablement impossible de dépenser 100% du financement du programme (il ne faut pas trop retarder le lancement de nouveaux projets avec ces fonds). Le risque engendré par les dépenses inéligibles est que les projets peuvent être tentés de lancer des activités supplémentaires en dehors du champ d'application approuvé pour augmenter les dépenses. La menace pour la rentabilité est à présent reconnue par la Commission mais n'est toujours pas mentionnée ouvertement. Si l'on vous dit de dépenser sans compter, dans quelle mesure seriez-vous attentif aux économies ?

Budgets du projet – Eviter les problèmes
Capital de lancement ou coûts de préparation Directives et fiches d'information Réunions et séminaires Pré-évaluations / Processus de demande en 2 étapes Le Chef de file en tant que guide Listes de contrôle des facteurs de retard (par ex. permis de construire) Gestion professionnelle du projet Capital de lancement : soulignez que seuls certains programmes en disposent. Ce point ne fait pas partie de la réglementation. Il fait partie de la décision du programme quant à l'utilisation de l'option du capital de lancement ou du remboursement des frais préparatoires ou d'aucune des deux. Cependant, l'option du capital de lancement n'est pas particulièrement une bonne pratique. Elle génère beaucoup de tracas administratifs selon certains programmes auxquels nous avons parlé. Le remboursement des frais préparatoires est une pratique plus courante car elle exige moins de travail administratif. La IIIB BSR (Baltique) a “investi” plus de euros dans l'option du capital de lancement. Cet argent a été perdu dans la plupart des cas. Solutions possibles. De nombreux problèmes peuvent être éliminés au stade précédant la demande. Ces moments peuvent vraiment être décisifs. Le capital de lancement attire pas mal d'intérêt. Expliquez la différence entre ceci et le remboursement des frais de développement du projet après approbation. D'une manière générale, soutenez l'idée et renvoyez les participants à la publication Tool Box pour plus de détails sur la manière dont ce système fonctionne. Les publications et événements relatifs au développement du projet doivent aborder des problèmes et solutions communs de gestion de projet. Evaluations préalables. Expliquez de quoi il s'agit et les limites strictes qui doivent être appliquées en termes de contenu envisagé si le même personnel du programme est également responsable de l'évaluation. La IIIB Alpine Space a introduit un processus de demande en 2 étapes. Etape 1 : les projets soumettent une proposition de budget de base. A partir de là, les programmes peuvent déjà détecter les problèmes majeurs, les mettre en évidence et demander des corrections. Pendant l'étape 2 : les projets soumettent une demande complète et corrigée. Le Chef de file en tant que guide fait référence au fait de lier des Chefs de file expérimentés à de nouveaux venus. Ce peut être un précieux moyen d'échanger des expériences et certains partenaires de projet performants sont structurés autour de partenaires 'experts' et de nouveaux venus qui apprennent à fonctionner au sein d'INTERREG. Une fois de plus, des limites doivent être fixées : par exemple, les Chefs de file devraient établir clairement que seul le programme peut fournir des conseils définitifs sur les questions d'éligibilité. Listes de contrôle des facteurs de retard. Ces listes sont normales si vous utilisez de nombreuses techniques de gestion de projet professionnelles. Les programmes pourraient peut-être envisager une simple liste de problèmes spécifiques à INTERREG. Par ex. organisation de la première réunion de partenariat, obtenir des permissions de planning, le temps qu’il fait ! Certaines organisations ne souhaitent pas acquérir / améliorer ces compétences. Des consultants peuvent être la solution. Il est indispensable de s'assurer que les intervenants externes ne développent pas l'application sans consultation régulière du partenariat (risque de partenaires engagés pour effectuer des tâches qui ne les intéressent pas, etc.) et que les consultants ne se contentent pas de quitter le projet après approbation (risque de laisser le responsable de projet à son sort puisqu'il est censé savoir ce qu’il doit faire ou comment il doit le faire).

Qui fait partie du partenariat ? Quelles activités seront menées ?
Budgets du projet – Informations clés nécessaires dans le formulaire de demande Qui fait partie du partenariat ? Quelles activités seront menées ? Quand cela se passera-t-il ? Qui sera responsable ? Quels indicateurs sont utilisés pour prouver que les objectifs du projet ont été atteints ? Quel est le budget total ? Qu'est-ce que chaque partenaire doit dépenser chaque année / pour chaque activité principale ? Y a-t-il une gestion de projet fiable et un partenariat fort ? Un bon formulaire de demande = moins de problèmes à l'avenir. Un bon formulaire de demande est un autre moyen d'éviter les problèmes. Chaque programme est différent et il y a de bonnes raisons à beaucoup de ces différences. Il s'agit simplement d'une liste d'informations de base qui reflète les informations demandées dans le plan de travail avec détail des coûts etc. Ne passez pas trop de temps sur ce point.

Au niveau du programme Au niveau du projet Structures
Résumé : Lancement Au niveau du programme Structures Systèmes de Gestion Financière Documentation Effectifs Allocations et éviter le dégagement Au niveau du projet Assurer des projets solides

Séminaire de Gestion Financière
Phase d'exécution Une pause ! Profitez-en pour contrôler que les participants approuvent le plan proposé et pour expliquer brièvement les sujets qui seront couverts dans la prochaine section ainsi que le temps que cela prendra. A nouveau, soulignez que les participants peuvent interrompre le séminaire et poser des questions.

Phase de fonctionnement - Rapports
Les rapports aident : A éviter le dégagement A la gestion des liquidités : au niveau du projet et du programme

Rapports financiers et d'activité : séparés ou communs ?
Rapports du projet Rapports financiers et d'activité : séparés ou communs ? Doivent refléter le formulaire de demande Fréquence ? Nous disons à présent que les rapports financiers et d'activité doivent être présentés ensemble. Certains ont essayé de les séparer mais le lien entre ce qui a été fait et ce qui a été dépensé est vital. Ce point est lié à ce qui vient d'être dit concernant la demande : c'est important car les deux documents doivent se refléter l'un l'autre. Ainsi, lorsque vous en avez rédigé un, l'autre est déjà bien avancé. Faites référence à la publication Tool Box : 'Modèle de Rapports". Les délais ou les demandes ne semblent pas faire une grande différence. Certains programmes ont eu des problèmes de roulement des demandes lorsque des projets ne se sont pas souciés de déposer des demandes pendant longtemps. Diverses solutions ont été mises en place et sont abordées dans le manuel. Fréquence : Si vous avez 4 séries de demandes de paiement par an, vous avez le temps de corriger les problèmes dans les rapports des projets. Les petites organisations qui ont des problèmes de liquidités peuvent demander des paiements plus fréquents. Ce système convient aux organisations plus importantes. Dans le programme IIIA, Lithuanie-Pologne_Kaliningrad, les projets déposent une demande de paiement tous les mois. Cependant, il y a un désavantage pour les projets car beaucoup d'argent doit être dépensé pour préparer le rapport.

Rapports financiers - Problèmes courants
Problèmes mineurs 1.Informations bancaires erronées 2.Budget d'une ligne budgétaire dépassé 3.Signatures et/ou cachets manquants 4.Les frais sont reportés sur la mauvaise ligne budgétaire et/ou le mauvais ensemble de travail 5. Taux de change erroné 6. Les budgets des partenaires du projet ont été dépassés Problèmes majeurs 1.Le lieu des équipements/ investissements ne correspond pas à la demande 2. Le coût des équipements/ investissements est supérieur à celui déclaré 3.Le montant demandé ne correspond pas au rapport financier et/ou à la lettre explicative 4.Modifications effectuées sans l'accord préalable du programme 5.Les coûts ne correspondent pas au rapport d'activité 6. Investissements et autres frais non clairement spécifiés 7. Modifications du partenariat ATTENTION : certains problèmes mineurs pourraient s'avérer majeurs et vice versa. Tout dépend des circonstances. Par ex. si la signature d'un contrôleur de premier niveau manque, c'est un problème majeur. Certains problèmes peuvent être résolus par téléphone, d'autres peuvent considérablement ralentir le projet. Problèmes majeurs : Ex. Equipement : l'équipement sert-il toujours le même objectif ? Pourquoi y a-t-il eu un changement ? L'équipement était-il même réellement nécessaire au projet ? Demandez aux participants d'identifier d'autres problèmes rencontrés.

Rapports – Suivi du projet
Le suivi du projet doit consister à: Suivre les progrès des activités (indicateurs et blocs d’activités) Comparer ces progrès aux dépenses (au niveau de des blocs d’activités, du partenaire et au niveau annuel) Consigner tous les paiements du projet Consigner toutes les irrégularités et tous les ajustements en fonction des demandes etc. Utile de consigner les questions et les réponses du programme et en assurer le suivi Ne parlez pas de cette diapositive. Dites seulement qu'elle couvre les principaux objectifs du suivi et que les participants pourront regarder cela seuls. Les projets ont besoin d'une certaine flexibilité et les programmes doivent fixer des critères pour les modifications de budget des projets. Il est important que les projets et les programmes rapportent par écrit ce qui a été convenu.

Rapports – Suivi du projet
Réactions possibles à la lenteur du reporting/des dépenses : Ne faites rien / Allouez une extension du projet Conseils / Informations / Avertissements Délai pour la première dépense (par ex. 3 mois) Ajustement budget / planning Limitez les reports à 20% du budget annuel Faites subir un dégagement au projet (par ex. s’il manque plus de 25% de dépenses après 2 ans – MAIS : une clause de dégagement du projet doit être incluse dans les contrats de subvention) Cette diapositive est la seule qui contienne de l’ironie. Point un : ne faites rien - c'est étonnamment fréquent. Cependant, si vous vous asseyez et si vous ne faites rien, le problème se répétera. Ces informations sont présentées ici car la situation est très courante. Revenons aux choses importantes. Nous espérons avoir déjà établi le principe selon lequel, si des projets sont gravement sous-performants, les programmes doivent réagir. Le pire exemple que vous puissiez donner est celui d'un projet (réel) qui n'avait dépensé que 2% du budget au bout de 2 ans. C'est un réel problème. Ces points couvrent les réactions possibles aux problèmes décelés par le suivi des dépenses et des progrès des activités des projets. Le point 1 est évidemment une mauvaise idée ! Et pourtant, beaucoup de programmes le font. Le point 2 semble très simple mais il est très efficace. C'est décidément une première étape pour tous les programmes. Souvent, les projets ne réalisent pas les problèmes qu'ils engendrent. S'ils les comprennent, beaucoup seront prêts à faire ce qu'ils pourront pour aider. Point 3 : Force le projet à démarrer. Les dépenses liées au projet doivent être encourues dans les 3 mois. Point 4 : Modifiez le projet mais faites-le aussi tôt que possible et créez de nouveaux jalons afin que le programme et le projet puissent voir si des progrès ont été faits. Ce système est particulièrement efficace si le programme a engendré un lancement tardif du projet, en raison par ex. d'un report de signature du contrat. Il n'est pas juste que le programme provoque un retard et attende du projet qu'il termine dans les délais fixés à l'origine. Point 5 : Cela signifie que si un projet ne dépense pas 80% du budget annuel, il perd automatiquement la différence. C'est un bon moyen de forcer les responsables de projet à se fixer des objectifs ! Point 6 : C'est une mesure draconienne. C'est très difficile et très politique mais certains programmes l'ont déjà fait. Vous devez inclure une clause de ce type dans tout contrat de subvention signé avec un projet afin que ce dernier soit conscient dès le départ que cette mesure existe. Le meilleur moyen consiste à établir une règle simple (comme celle décrite ci-dessus) et à l'appliquer à tous les projets dans un souci d'équité. Cependant, autorisez les projets à demander des extensions par ex. si le responsable de projet est décédé (cas réel à nouveau - étonnamment courant). Nous avons entendu parler d'un projet qui n'avait dépensé que 2% de son budget au bout de 2 ans. Risque de litige ! Les règles doivent être très claires et transparentes.

Cadre financier – Systèmes de suivi
Le suivi du programme doit : Combiner les informations au niveau du projet concernant les dotations, les objectifs et les dépenses demandées (par priorité et par mesure) Fournir des rapports complets sur les dépenses AT Garder une trace de toutes les modifications apportées par ex. aux tableaux financiers Séparer les dotations et les dépenses pour les ENM Expliquez ici que les programmes sont réellement impliqués dans deux types de suivi ayant des données et des objectifs différents : le suivi du projet et du programme. Le suivi du projet consiste à contrôler les progrès par rapport aux objectifs dans les limites du budget et des délais fixés lors de la demande. Le suivi du programme consiste à collecter des informations financières de plus haut niveau ainsi que des données de l'indicateur. Les dépenses AT sont soumises au Contrôle de premier niveau de la même façon que d'autres dépenses sont contrôlées. L'objectif du suivi du programme est décrit ci-dessus. Le dernier point couvre la Suisse + la Norvège.

Rapports – Gestion des liquidités Problèmes communs dans le cycle de paiement du projet
Les demandes sont fréquemment soumises avec du retard L'AC peut être lente à effectuer et les informations des rapports sont inadéquates les paiements. Les projets deviennent moins enclins à soutenir le programme et à faire des demandes de paiement 1. Projet 2. u 6. AC Organismes de contrôle De premier niveau Peuvent révéler des problèmes Les demandes doivent Des informations manquantes et/ou significatifs concernant les correspondre aux chiffres des inappropriées signifient que le rapport demandes et peuvent prendre tableaux financiers doit être présenté à nouveau un an dans certains pays. du programme Montre seulement la complexité potentielle et le nombre de questions qui doivent être résolues. Ne passez pas trop de temps sur ce point. Expliquez que les principales questions financières sont évidemment liées au contrôle de premier niveau et que ce point sera abordé demain. 5. Commission 3. AG et/ou STC 4. AC Sous-effectifs et incertitude quant à l'interprétation des données du projet peuvent Bloquera les demandes à la Commission si engendrer des goulets d'étranglement dans les informations sont inadéquates ou si le traitement. Plus d'informations peuvent être des questions de contrôle ne sont pas résolues nécessaires de la part des projets. concernant le paiement déclaré.

Eligibilité – Objectif des règles
Assurer que les fonds sont utilisés pour développer activement l’aire d’influence du programme correspondant aux objectifs approuvés Les règles d'éligibilité sont mises en place pour éviter les abus potentiels de ce système L'éligibilité est le type de question dont personne ne veut assumer la responsabilité. Les gens ont tendance à dire 'ça ne relève pas de mon domaine, c'est le sien, non c'est le sien, etc.' Ceci nous pousse à revenir aux bases de l'éligibilité et à nous demander « Quel est le but de toutes ces règles ? » Elles sont réparties en deux groupes. Certaines, telles que les restrictions sur l'achat de terrain, sont destinées à assurer que les fonds sont activés (ils ne peuvent pas être utilisés uniquement pour accroître les actifs d'une région participante, par ex.). D'autres, comme les règles d'achat d'équipements de seconde main, sont destinées à éviter la fraude et à assurer que les principes de rentabilité sont appliqués.

Contrôle de l'éligibilité
Cette question est-elle couverte dans la réglementation ? Cette question est-elle couverte dans la réglementation nationale ? Ces dépenses contribuent-elles activement à atteindre les objectifs du projet ? Offriront-elles un bénéfice à la région du programme ? Voilà les questions prioritaires que vous devez vous poser lorsque vous contrôlez l'éligibilité. Quelques points manquent. Les dépenses devraient également correspondre au programme approuvé et aux activités de l'application approuvée du projet. Lorsque vous avez terminé l'étude de cas, revenez aux questions d'éligibilité que les participants pourraient avoir eues pendant le reste du séminaire, puis clôturez le sujet.

2000 – 2006 Eligibilité 12 Règles Règ. CE 448/2004
Dépenses effectivement payées (bons points généraux) Traitement comptable des recettes (revenus) Charges financières et autres et dépenses légales Achat d'équipement de seconde main Achat de terrains Achat de biens immobiliers TVA et autres taxes et charges Capital risque et fonds d'emprunt Fonds garantis Leasing Frais encourus dans la gestion et mise en œuvre des Fonds Structurels (AT) Eligibilité des opérations en fonction du lieu La notion de dépense éligible est particulièrement importante dans INTERREG car seules les dépenses éligibles donnent droit à un remboursement de la Communauté. Le problème de l'éligibilité est que c'est un domaine très vaste et qu'il n'existe pas de liste exhaustive des dépenses éligibles ou non éligibles. Bien souvent, l'éligibilité des dépenses est évaluée au cas par cas, selon la nature d'un projet, sur la base de l'ensemble du plan financier proposé dans le formulaire de demande. Pendant la période actuelle, une réglementation de la Commission a été émise (448/2004) avec 12 règles d'éligibilité couvrant les cas considérés comme les plus problématiques. Ne passez PAS ces cas en revue. Les études de cas couvrent la plupart des questions difficiles et les participants auront l'occasion de poser leurs questions ensuite. Renvoyez les participants au Manuel d'Eligibilité du MT s'ils veulent des descriptions détaillées et des exemples (dites-leur que ce manuel est excellent). Il est disponible sur le site Web d'INTERACT.

Eligibilité – comment s'y prendre ?
Les organismes du programme doivent développer les connaissances et la confiance qui leur permettent de répondre eux-mêmes aux questions d'éligibilité Les organismes du programme doivent convenir d'un moyen de résoudre les questions d'éligibilité Les organes du programme doivent fournir des informations sur l'éligibilité dès que possible afin d'éviter des frais aux projets non éligibles La plupart des questions d'éligibilité doivent être soumises à l'EM Voici des points contextuels importants et vous devez les passer en revue. Pour le dernier point, il est intéressant de noter que les règles nationales sont la principale source d'information sur l'égibilité. C'est l'une des principales difficultés du contrôle des dépenses d'un autre Etat membre. Vous noterez toutefois que les règles nationales ont tendance à laisser de la marge quand il s’agit de calculer les dépenses et établir les mesures de rentabilité. Il est très inhabituel qu'elles excluent des postes de dépenses (renvoyez les participants à la section sur les règles nationales du Manuel MT pour étayer ce point) et les différences entre les systèmes nationaux sont généralement étonnamment minimes.

Etude de cas 2 Etude de cas 2 Présentez l'étude de cas

Règles d'éligibilité en 2007 - 2013
La plupart des questions d'éligibilité seront réglées par les réglementations nationales des EM Les EM sont tenus de publier leurs règles d'éligibilité nationales pour chaque PO dans les 12 mois suivant l'approbation du PO : Application Règ. 1828/2006 Art 21 et 22g : "La description des systèmes de gestion et de contrôle soumise par l'EM à la Commission contient […] les règles d'éligibilité établies par l'EM et applicables au Programme Opérationnel.” Transparence et harmonisation accrues des règles d'éligibilité La plupart des questions d'éligibilité de la nouvelle période de financement seront réglées par les réglementations nationales des EM. Les EM sont tenus de publier leurs règles d'éligibilité nationales dans les 12 mois suivant l'approbation du PO et de les rendre facilement accessibles. Ceci augmentera la transparence et devrait représenter un pas supplémentaire vers l'harmonisation des règles d'éligibilité car les projets n'ont pas toujours été en mesure d'obtenir des conseils fiables concernant les règles d'éligibilité pendant la période actuelle étant donné que certains pays semblent avoir appliqué différentes règles dans différents programmes. S'il y a des différences dans les règles d'éligibilité des dépenses dans différents Etats membres participant au Programme opérationnel, il est indiqué que le programme fixe un ensemble de règles commun et les décrit dans ses documents (par ex. Fiches d'information). Cela signifie que les règles du programme concernant l'éligibilité seront basées sur les règles nationales combinées aux règles spécifiques de la CE. Les règles nationales pertinentes convenues par les Etats membres participant au Programme opérationnel seront appliquées pour déterminer l'éligibilité de dépenses, sauf lorsque des règles de la Communauté sont imposées. Les dépenses seront éligibles pour une contribution du fonds FEDER si elles ont été payées entre la date de présentation du programme opérationnel à la Commission ou le 1er janvier 2007, si cette date est la plus ancienne, et le 31 décembre Les opérations co-financées par le FEDER ne doivent pas avoir été achevées avant la date de début de l'éligibilité. Sinon, elles seront considérées comme inéligibles et, par conséquent, elles ne seront pas co-financées. Les dépenses ne seront éligibles pour un financement que si elles ont été encourues pour des opérations décidées par le Comité de Pilotage conformément aux critères fixés par le Comité de Suivi.

Article de base sur les nouvelles règles d'éligibilité en 2007 – 2013
Art. 21 FEDER Rég. 1080/2006: 10%-20% de flexibilité Coopération transfrontalière Coopération transnationale Coopération transfrontalière, transnationale et interrégionale Il sera impossible de dépenser en dehors de la zone d'éligibilité. Cette règle s'applique au niveau du programme !! Le contrôle du projet (en théorie) devrait être à 100% en dehors de la zone d'éligibilité. Programmes de coopération transfrontalière : le FEDER peut financer des dépenses encourues en exécutant des opérations ou des parties d'opérations jusqu'à une limite de 20% du total des fonds du PO dans les zones adjacentes à la zone éligible du programme. Les dépenses encourues par des partenaires situés en dehors de la zone du programme peuvent être éligibles si le projet a du mal à atteindre ses objectifs sans la participation de ce partenaire. Programmes transnationaux : le FEDER peut financer les dépenses encourues par des partenaires situés en dehors de la zone du programme jusqu'à 20% des fonds du programme si ces dépenses sont faites au profit des régions situées dans la zone du programme. Pour les programmes A, B et C : le FEDER peut financer des dépenses encourues en exécutant des opérations ou des parties d'opérations en dehors de l'UE jusqu'à 10% du total des fonds du programme si ces dépenses bénéficient aux régions concernées. Cette possibilité ne devrait être utilisée que très rarement. DIFFICULTE lorsque des fonds sont dépensés en dehors de la zone éligible : L'EM S'ASSURERA de la légalité et de la régularité de ces dépenses. L'AG confirmera la sélection d'opérations en dehors de la zone éligible. En bref, l'AG doit assumer la responsabilité financière dans les cas où le financement est de 10%.

Frais de comptabilité et d'audit liés aux exigences de l'AG
Coûts éligibles en 2007 – 2013 Contributions en nature lorsqu'elles sont calculées selon les méthodes approuvées Coûts de dépréciation Frais généraux basés sur les coûts réels. Les taux fixes ne peuvent pas dépasser 25% des frais généraux générant les coûts d'une opération Dépenses pour le logement, pour les nouveaux EM uniquement (PO avec un nouvel EM) Charges pour transactions financières transnationales + frais bancaires pour les comptes exigés pour l'exécution de l'opération Frais de consultation juridique, honoraires notariaux et frais d'experts techniques ou financiers nécessaires à l'exécution Frais de comptabilité et d'audit liés aux exigences de l'AG Garanties bancaires exigées par la loi Dépréciation des actifs réellement utilisés pour une opération pendant la période de cette opération Voici une longue liste des dépenses éligibles pendant la nouvelle période. Ne passez pas tout en revue. Il est important que les participants l'aient sur papier et puissent s'y référer au besoin. Cette liste est basée sur les nouvelles réglementations : Général 1083/2006, ERDF 1080/2006 et Exécution.

Déclassement de centrales nucléaires TVA récupérable
Coûts inéligibles en 2007 – 2013 Intérêts sur une dette Achat de terrains pour un montant de plus de 10% du total des dépenses éligibles Déclassement de centrales nucléaires TVA récupérable Amendes, pénalités financières et dépenses découlant de conflits juridiques Frais d'achat d'actifs amortis utilisés pour une opération Même chose que précédemment. Voici une longue liste des dépenses NON éligibles pendant la nouvelle période. Ne la passez pas en revue. Il est important que les participants l'aient sur papier et puissent s'y référer au besoin. Cette liste est basée sur les nouvelles réglementations : général, FEDER et modalités d’exécution. Dernier point : soyez très prudent à ce sujet.

Eligibilité en 2007 – 2013 Etant donné la "nationalisation" des règles d'éligibilité, nous recommandons à chaque EM de désigner une autorité ultime qui décidera des questions d'éligibilité.

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