Sections de l’Atlantique de l’IGF Décembre 2014

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1 Sections de l’Atlantique de l’IGF Décembre 2014
La gestion des talents pour la collectivité de la gestion financière : la perspective de la fonction publique fédérale Sections de l’Atlantique de l’IGF Décembre 2014 Présenté par : Sylvie Séguin, CPA, CGA Directrice principale par intérim Développement de la collectivité de la gestion financière (DCGF) Bureau du contrôleur général

2 Aperçu de la présentation
En quoi consiste la gestion des talents? Les compétences et le cadre des RH Les programmes et les ressources en matière de gestion des talents Les défis de la gestion des talents Prendre sa carrière en main Will be presenting the perspective from the federal government financial management community We are a diverse group, so I’d also like to hear from you. And your questions are welcome at any time. I’ll start by asking your perspective on talent management Then I’ll introduce our competency-based approach and describe some of the key tools we have developed I’d also like to talk about our specific talent management initiatives And I’ll close by talking about the steps you can take to manage your career.

3 En quoi consiste la gestion des talents?
La gestion des talents consiste à s’assurer que les personnes occupent un emploi qui correspond à leurs aptitudes, à leurs compétences et à leur plan de carrière. Le dialogue, la rétroaction, l’aide au développement de carrière et l’apprentissage personnalisé permettent d’exploiter pleinement le potentiel de chacune de ces personnes, d’atteindre les objectifs prioritaires de l’organisation et de réaliser l’excellence dans la fonction publique. Bureau du dirigeant principal des ressources humaines Talent management is the science of using strategic human resource planning to improve business value and to make it possible for companies and organisations to reach their goals. Everything done to recruit, retain, develop, reward and make people perform forms a part of talent management as well as strategic workforce planning.

4 La gestion des talents Quelle est votre définition?
Quelle forme la gestion des talents revêt-elle dans votre organisation? Quels défis votre organisation a-t-elle à relever dans ce domaine?

5 Cadre intégré de gestion des ressources humaines de la collectivité de la gestion financière (GF)
Toutes nos activités de gestion des talents tournent autour de ce cadre. Le cadre a été établi par le Bureau du contrôleur général (BCG) en consultation avec la collectivité de la gestion financière. C’est un système de gestion reposant sur les compétences qui englobe toutes les activités des ressources humaines. Let’s take a look at the framework and then I can talk in more detail about competencies.

6 Cadre intégré de gestion des ressources humaines de la collectivité de
la gestion financière Planification des activités et des RH (Facteurs opérationnels et profils démographiques) SURVEILLER LES RÉSULTATS CONTRÔLER COMMUNICATION (Gestion du changement) PLANIFIER Gestion du rendement Conception organisationnelle et descriptions de travail génériques Apprentissage et perfectionnement professionnel et en gestion Profils de compétences Gouvernance Sensibilisation et communication Ressourcement (Dotation et recrutement) La première étape du processus fut l’élaboration d’un cadre de gestion des ressources humaines de la collectivité de la gestion financière par le Bureau du contrôleur général (BCG), en consultation avec la collectivité de la gestion financière (GF). Ce cadre a été conçu pour aider la collectivité à maintenir un effectif professionnel autosuffisant et il constitue un système de gestion axée sur les compétences qui fournit un ensemble d’outils communs mis au point à la lumière des pratiques exemplaires dans les secteurs public et privé. Si vous passez en revue les éléments contenus dans le diagramme, veuillez vous reporter aux descriptions suivantes : Planification des RH et des activités : l’intégration des activités de planification des RH et des activités. Les opérations et les livrables dictent les besoins relatifs aux RH. Concept organisationnel/descriptions de travail génériques : c’est le fondement de la gouvernance, des activités professionnelles et des rôles et responsabilités individuels (les identificateurs de compétences et les exigences du poste en matière de connaissances). Profil des compétences : indique les comportements recherchés pour un emploi ou une fonction donnés au sein de l’organisation. Assure que l’organisation affecte les bonnes personnes, au bon endroit et au bon moment. Dotation en ressources : activités de dotation et de recrutement basées sur l’éventail d’aptitudes (les compétences) requis pour l’emploi. Apprentissage et perfectionnement : les lacunes (maîtrise des compétences) sont déterminées et donnent lieu à des activités d’apprentissage concrètes. Les activités de perfectionnement cadrent avec les objectifs organisationnels ainsi qu’avec les objectifs professionnels de la personne. Évaluation du rendement : les employés sont évalués par rapport aux exigences du poste (profil de poste) et les lacunes cernées ont été corrigées et évaluées. ORGANISER Évaluer (Analyse des lacunes) DIRIGER FAIRE ÉVOLUER (Former, perfectionner, doter) 6 6

7 Qu’entend-on par « compétences »?
Sont définies comme… Les caractéristiques d’une personne qui sous-tendent son rendement ou son comportement au travail.* Elles sont : Mesurables Observables « je peux » « j’exécute » = compétences (compétences et (comportement) connaissances) *Source : Commission de la fonction publique du Canada 7 7 7

8 FI Competency Profile Compétences fonctionnelles
Compétences comportementales Compétences fonctionnelles Communications orales et écrites Gestion du risque Négociation/persuasion Valeurs et éthique Réflexion stratégique - Analyse - Idées Engagement Excellence en gestion - Action - Effectifs - Finances Opérations comptables Planification et gestion des ressources Politiques financières Systèmes financiers We explored a number of other profiles and consulted key stakeholders, including the FM community, the union and HR professionals. In the end, we chose to embed the seven key behavioural leadership competencies identified by the Office of the Chief Human Resources Officer for public service managers and executives. As you’ll see the competencies align nicely to the CPA competencies. In fact, we initially used these competencies as part of our CA student training program prior to releasing the competencies within the FM community. 8

9 Les compétences: Faits saillants
Il inclut seulement les compétences clés (comportementales et techniques) pour satisfaire pleinement aux exigences du poste/ de la profession Il y a une progression dans la maîtrise (logique et cumulative) Les indicateurs décrivent les comportements d’un employé à ce niveau de maîtrise La liste énumère les principaux comportements liés à chaque compétence; elle n’est pas exhaustive. Elle doit être gérable et accessible Chaque indicateur est mesurable et utilise des verbes d’action Le vocabulaire doit être pertinent pour les utilisateurs, mais il doit aussi être rédigé en langage clair Our first step was to work with the community and reach consensus on the key FI competencies – both behavioural and functional. The next step was to obtain the approval of the Comptroller General. Once the Comptroller General had approved the competencies, we began to look at the various tools we could develop to help the financial community move towards HR competency-based management. The first tool was the Financial Officer Competency Dictionary, which is available to employees and managers within the community. 9

10 Les compétences : À quoi reconnaît-on le succès?
Employé peu performant Employé performant Employé qui dépasse de loin les attentes Les employés performants : Affichent invariablement un comportement professionnel; Satisfont aux exigences du poste en étant productifs et efficaces pour accomplir les fonctions qui leur incombent; Respectent ou dépassent systématiquement les attentes liées à leur travail (qualité, rapidité et capacité de réaction) dont ils font preuve; Utilisent des approches en particulier et démontrent des comportements précis qui facilitent l’atteinte des objectifs. 10 10 10 10

11 Comment nous utilisons les compétences dans la collectivité de la gestion financière
Analyse comparative (profil des compétences du poste) : description du niveau de maîtrise nécessaire pour chaque compétence pour un rôle ou un poste particulier au sein d’une organisation. Recruter la bonne personne : Utiliser des outils basés sur les compétences pour bien harmoniser les exigences du poste et les compétences du candidat ou de la candidate. Apprentissage et perfectionnement : Les compétences sont à la base des plans d’apprentissage des employés et elles peuvent aider les gestionnaires à consacrer leurs ressources aux activités d’apprentissage qui correspondent le mieux aux besoins de perfectionnement de leurs employés. Gestion du rendement : L’utilisation des compétences dans le cycle de gestion du rendement permet de veiller à ce que les personnes soient évaluées en fonction de critères qui sont pertinents pour le poste et à ce qu’elles connaissent ces critères. Benchmarking A job competency profile is the bridge between the key activities of the work description and the behaviours demonstrated in the successful performance of the work. Unlike the FI competency profiles, which are generic, it describes the required proficiency level for each competency for a specific role or position within the organization. Compensation within the Federal environment is not competency based. As such, competencies have no bearing on classification level. The FM competency-based management system has no automatic promotion component. Hiring the Right People Competency-based staffing and selection methods are designed on the basis that the better the fit between the requirements of a job and the competencies of an incumbent, the higher the job satisfaction will be. Accordingly, competency-based staffing tools and methods are designed to elicit details regarding candidates’ critical experiences, based on the premise that past performance is a good predictor of future performance on the job. Learning and Development Competencies are the basis for employee learning plans, and can help managers focus resources on the learning activities that best correspond to the development needs of their employees. Key questions to keep in mind when assessing the learning and development needs of employees: Is the individual performing at his/her highest ability? What may be keeping them back? Are they ready for a promotion? Are there other elements that should be considered? Providing Feedback Use of competencies in the performance management cycle ensures that individuals are evaluated on criteria that are relevant to the job and they are aware of these criteria . - facilitates communication with management and provides benchmarks against which performance can be evaluated - provides transparency and a greater sense of empowerment 11

12 Programmes et ressources
I’ve talked about how the competencies can be used to identify expectations and measure performance against these expectations. In other words, how you can use competencies to recruit, develop and manage talent within your organization. Now I’d like to discuss some of the programs and tools we have put in place to support the community in the areas of learning, professional development and career progression.

13 Programmes de perfectionnement Programme RPAF (niveau d’entrée)
Program RPAF (Campagne de l’automne 2014) Admissibilité Baccalauréat récent et cours spécifiques qui répondent aux critères d’entrée du Programme de formation professionnelle (PFP) des comptables professionnels agréés (CPA) Durée du programme Un minimum de 30 mois d’expérience pratique comme l’exige le programme d’agrément CPA (modèle de vérification de l’expérience) Critères de réussite du programme Un minimum de 2 affectations par rotation durant une période de 30 mois Achèvement des cours F111, F112, F113 Avoir terminé avec succès le programme d’agrément CPA (comprend le PFP des CPA et l’expérience pratique exigée) Promotion Le BCG créera un bassin de candidats FI‐02 préqualifiés du RPAF; les candidats doivent répondre aux critères suivants : Avoir terminé 24 mois d’expérience de travail pratique; Au minimum, être inscrit au premier module de synthèse du programme PFP des CPA; Démontrer, à l’aide du formulaire d’évaluation, qu’ils atteignent le niveau de maîtrise FI‐2 des compétences comportementales des FI selon l’évaluation de leur superviseur; Avoir reçu une recommandation pour une promotion. Réussite On considérera que les stagiaires du programme RPAF ont réussi le programme quand ils ont : Achevé la partie théorique du programme dans les délais exigés (c.‐à‐d. le programme PFP des CPA); Achevé l’expérience de travail pratique comme exigé par CPA Canada. Le programme RPAF est une initiative de gestion des talents pour le recrutement et le perfectionnement des professionnels du domaine financier au sein de l’administration fédérale. Le programme RPAF existe depuis Compte tenu de la fusion récente des organismes des professionnels de la comptabilité en un seul organisme, soit CPA Canada, on a saisi cette occasion pour revoir le programme RPAF. D’après les résultats de cet examen, le programme a été mis au point et a été harmonisé avec les exigences de CPA Canada pour : Cibler et recruter les personnes qui sont intéressées par l’obtention du titre de CPA; Assurer le perfectionnement et le soutien de ces personnes dans leur poursuite du titre comptable, ce qui contribue par ailleurs à favoriser l’avancement professionnel. Le programme RPAF joue un rôle important dans le renouvellement de la collectivité des professionnels du domaine financier et pour répondre aux besoins futurs en matière de ressources humaines. La diapositive décrit les différents éléments du programme mis au point qui entrera en vigueur au moment de la campagne de l’automne 2014.

14 Initiatives de perfectionnement (groupes de relève)
Le BCG s’est allié avec le secteur public et le secteur privé et avec les milieux universitaires pour élaborer/tester des produits de formation destinés expressément à nos groupes de relève des DPF : Programme en ligne de perfectionnement du leadership en gestion financière du secteur public (FI‐03, FI‐04 et EX‐01) Fonction de contrôleur et leadership : stage pratique – niveau de la direction (EX-01) Cours pour la prochaine génération de DPF – s’adresse aux futurs DPF de niveau SMA – participants du niveau EX-03 Other initiatives Review of new managers and executives curriculum under development by Canada School of Public Service Development of a talent management strategy for the Next Gen CFO program Assessment of the risk and complexity within CFOs’ work descriptions

15 Programme de formation de base en gestion financière
Élaboré par le BCG en collaboration avec l’École de la fonction publique du Canada, le programme de formation comprend quatre volets : Le volet de base : cours de niveau fondamental Le volet fonctionnel : connaissances de base au niveau opérationnel et analytique – le volet « pratico‐pratique » du programme de formation Le volet stratégique : conçu pour permettre aux participants d’acquérir l’esprit critique; le volet comprend une série stratégique Le volet du perfectionnement : une formation complémentaire recommandée pour tous les FI

16 Développement professionnel pour la collectivité en finances

17 Cheminement de carrière de FI à DPF
Aide les professionnels de la gestion financière à fixer leurs objectifs et leurs buts de carrière selon des critères déterminés au préalable Un outil pour aider les agents des finances et les cadres supérieurs dans le domaine des finances à déterminer s’ils répondent aux exigences pour passer au niveau suivant A une approche bidimensionnelle : le nombre de niveaux à franchir pour obtenir un poste de DPF et les exigences précises de chacun de ces niveaux This career paths is for both the financial officer and financial management executives. It provides a solid foundation to assess career opportunities by allowing financial professionals to evaluate opportunities against elements such as required experience, knowledge and competencies. While the focus of the career path is on reaching a CFO position, it can also be used for other career paths within the field. The career path works on two dimensions: the number of levels before obtaining a CFO position; and the specific requirements of each of these levels. For those interested in a long and satisfying career in financial management, it provides a sound foundation on which to assess career opportunities in line with career goals and aspirations. And it will make the financial professional’s choices and expectations clearer.

18 Cheminement de carrière de FI à DPF

19 Cheminement de carrière de FI à DPF

20 Cheminement de carrière de FI à DPF

21 Planification de la relève
Assurer une offre future adéquate de personnes qualifiées dans la collectivité qui peuvent répondre aux exigences d’un poste de DPF Repérer les lacunes dans les compétences de la collectivité des DPF et dans ses groupes de relève Mettre sur pied un système robuste de planification de la relève pour des postes essentiels au sein de la collectivité (groupes d’examen de regroupements) Focus on key transitions in the community when a greater jump is seen in the skills required for the new job And/or where we see we may have trouble filling positions Last several years have focused on level of Chief Financial Officers Now starting to look at training for mid-level financial management officers

22 Les défis de la gestion des talents
Déterminer la population de la gestion financière Actualité de l’information Choisir les fournisseurs de formation Perfectionnement de mi-carrière Soutenir l’apprentissage des employés Identifying the community: - Gathering information on FIs and FM executives across the organization is a challenge. There is no one place to find the information. Not all members of the community have the same classification There is frequent movement between organizations And we are spread out across the country We use information from the Office of the Chief Human Resources Officer and a variety of information submitted by departments. We have also used surveys but they are voluntary, not mandatory, and information changes quickly Timeliness of information: We generally use a top-down form of information sharing, i.e., sharing information with the senior leadership in departments and agencies and relying on them to pass the information on. While this is efficient in terms of resources, we don’t know if we are missing members of the community. Information can more easily be transmitted within a single entity but we are trying to reach financial management professionals across the organization. Choosing training suppliers Our primary supplier is the Canada School of Public Service – which is going through a transition at the moment We’ve also done pilot projects with academia and the public sector Can be time-consuming to identify suppliers and develop material to meet our unique needs Mid-Career Development - We’ve identified the need for more targeted efforts to develop our Fi -03s and FI-04s in order to prepare them for the transition to leadership roles, and eventually to executive roles including DCFO and CFO roles Support for employee learning Heavy workloads can make it hard to find time for learning Budget constraints can also be a challenge It can be difficult to reach all of the community given that there are over 5,000 members across the country Some training is offered in the NCR, and not in the regions We are moving towards more on-line learning to address these issues Would like a better understanding of community needs – opportunities like this tour are very helpful

23 Prendre sa carrière en main
Que pouvez-vous faire? Prendre sa carrière en main

24 Ce que vous pouvez faire pour vous préparer
Évaluez vos aptitudes et votre expérience. Déterminez où vous voulez vous rendre. Y a-t-il des lacunes dans l’une ou l’autre de vos compétences? Dans l’affirmative, comment allez-vous les combler? Dressez votre plan d’action. Don’t let your career just happen. Career planning is key. Make sure you have the knowledge and competencies required to meet your career goals.

25 Planifier sa carrière : des questions utiles
Questions qui peuvent vous aider à adopter la bonne ligne de conduite : Qui êtes-vous? Que cherchez-vous dans une organisation? Qu’est-ce qui est important pour vous? Que cherchez-vous dans un emploi? De quelle façon apprenez-vous le mieux? Quels outils avez-vous à votre disposition? (profils de compétences, rétroaction de vos gestionnaires/pairs, évaluations, autoévaluations, programme d’études, cheminement de carrière, plan d’apprentissage personnel) Who are you? (values, qualities, passion, contribution to the organization) What you are looking for in an organization or job? What is important to you? (work, money, family, career, social affiliations) What are you looking for? (advancement, enrichment, technical expertise, personal satisfaction, to facilitate a transition) How do you learn best? (on-the-job coaching, mentoring, classroom, reading, trial and error) What tools do you have at your disposal? (competency profiles, manager/peer feedback, evaluations, self-assessments, learning curriculum, career path, personal learning plan)

26 Pyramide d’apprentissage
10 % format ion formel le 20 % rétroaction et encadrement 70 % expérience (affectations enrichies, jumelage, etc.) We tend to think of learning as formal classroom learning, but that is only responsible for 10% of our learning. It’s also costly, time-consuming and dependent on your department’s learning budget and availability of suitable courses. You can supplement your learning with on-line courses, and your own program of study and independent reading Surveys and research have found that most of our workplace learning actually takes place while we are on the job. In other words, learning by doing. By thinking beyond formal learning, we can free ourselves to learn in more creative, spontaneous ways. Learning from experience can take many forms – from simple things such as practice or trial and error to more structured experiences such as taking on a new project to seeking a stretch assignment to job shadowing. And if you can then get feedback or coaching as you take on the new challenge, you will learn even more Feedback can come from different sources – you may want to find a coach or a mentor, but you can also get valuable feedback from a manager, a colleague or one of your peers. Consider joining a network where you’ll have more access to potential coaches, mentors and informal feedback Sylvie’s notes: 70/20/10 rules, FIs should have a mentor/coach (20%), Look for opportunities at work (70%)

27 Trouver des occasions Portez-vous volontaire afin d’acquérir de nouvelles habiletés : IGF Conseils régionaux Comités Universités Organismes sans but lucratif Conseil d’administration If you can’t find stretch assignments in your current job, you may want to think about other ways you can grow within your current role As an FI you have valuable skills – many ways to gain experience, make connections and obtain your PD hours. Don’t limit yourself to formal learning.

28 Autres ressources Institut de la gestion financière du Canada (IGF) ( CICA ( CPA ( CMA ( CGA ( 28

29 Pour nous joindre : Sylvie Séguin, CPA, CGA
Directrice principale par intérim Développement de la collectivité en gestion financière Julie Tremblay, CPA, CA Conseillère principale – Apprentissage et développement (613) 29