Master GRH et Développement des compétences

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1 Master GRH et Développement des compétences
الإدارة الاستراتيجية للموارد البشرية La Gestion Stratégique des Ressources Humaines Master GRH et Développement des compétences 2ème Année Année universitaire

2 Qu’est-ce que LA STRATEGIE?
3 difficultés: 1- Emergence très récente dans le mondes des affaires 2- Diversité des Approches 3- Evolutions rapides et changements perpétuels du monde des affaires

3 Stratégie (s) et métaphore des «Aveugles et de l’éléphant»

4 « les aveugles et l’éléphant »
les différents grands courants de la pensée stratégique n’expliquent à la fois qu’une partie du processus du management stratégique. Il n’existe pas de vision synthétique. 

5 LES GRANDS COURANTS DE LA PENSEE STRATEGIQUE
Les dix écoles se répartissent en trois groupes. 1-Le premier comprend les écoles essentiellement normatives  tels que les écoles de la conception, de la planification et du positionnement. Elles insistent plus sur la façon dont il faudrait concevoir les stratégies que sur la façon dont elles se constituent effectivement. 2-Le deuxième groupe s’intéresse plus à la description des véritables processus d’élaboration de la stratégie (école entrepreneuriale, cognitive, de l’apprentissage, du pouvoir, culturelle). 3-Enfin, le troisième groupe est constitué par l’école de la configuration qui essaie de combiner en fait toutes les autres.

6 LES GRANDS COURANTS DE LA PENSEE STRATEGIQUE
L'école de la conception : l’élaboration de la stratégie comme processus de conception L'école de la planification : l’élaboration de la stratégie comme processus formel L'école du positionnement : l’élaboration de la stratégie comme processus analytique

7 LES GRANDS COURANTS DE LA PENSEE STRATEGIQUE
L'école entrepreneuriale : l’élaboration de la stratégie comme processus visionnaire L'école cognitive : l’élaboration de la stratégie comme processus mental L'école de l’apprentissage: l’élaboration de la stratégie comme processus émergent L'école du pouvoir: l’élaboration de la stratégie comme processus de négociation L'école culturelle : l’élaboration de la stratégie comme processus collectif

8 LES GRANDS COURANTS DE LA PENSEE STRATEGIQUE
L'école environnementale : l’élaboration de la stratégie comme processus de réaction L'école de la configuration : l’élaboration de la stratégie comme processus de transformation

9 Définitions de la stratégie
Arnoldo C. Hax et Nicolas S. Majluf (1996, p. 14) donnent l’une des définitions les plus complètes de la stratégie : « La stratégie 1. détermine et révèle la finalité organisationnelle en termes d’objectifs, de programmes d’action et de priorités d’allocation des ressources à long terme; 2. choisit les secteurs d’activité dans lesquels l’organisation opère ou doit opérer; 3. vise à conférer à l’organisation un avantage durable à long terme dans chacun de ses domaines d’activité par des réponses appropriées aux opportunités et aux menaces qui se présentent dans l’environnement de l’organisation et aux forces et aux faiblesses de l’organisation; 4. indique les diverses tâches managériales aux niveaux de l’organisation, des secteurs d’activité et des fonctions; 5. est un modèle décisionnel cohérent, unificateur et intégrateur; 6. définit la nature des contributions économiques et non économiques qu’elle entend apporter aux parties prenantes; 7. est une expression de la visée stratégique de l’organisation; 8. vise à développer et à entretenir les compétences fondamentales de l’entreprise; 9. est un moyen employé pour investir sélectivement dans des ressources tangibles et intangibles en vue de développer les capacités qui assurent à l’organisation un avantage concurrentiel durable. » Hax, A. C. & Majluf, N. S. (1996). The Strategy Concept and Process, A Pragmatic Approach.

10 أ.د. عمر وصفي عقيلي، إدارة الموارد البشرية المعاصرة – بعد استراتيجي، ص 57.

11 Source : Helfer, Kalika et Orsoni, (2006),
Management, stratégie et organisation, Paris, Vuibert

12 Quelques exemples de définition du concept de stratégie
- La stratégie est l’ensemble des actions décidées par une entreprise en fonction d’une situation particulière (Von Neumann et Morgenstern). - La stratégie désigne l’ensemble des critères de décision, choisi par le noyau pour orienter, de façon déterminante et sur la durée, les activités et la configuration de l’entreprise (Martinet). - La stratégie est l’analyse de la situation actuelle et son changement si nécessaire. Cela inclut l’inventaire de ce que sont les ressources et de ce qu’elles devraient être (Drucker). - La stratégie est l’ensemble des décisions et des actions relatives au choix des moyens et à l’articulation des ressources en vue d’atteindre un objectif (Thiétart). - La stratégie est l’ensemble des modalités de définition, d’utilisation et d’allocation des ressources gérables par l’entreprise (Joffre et Koenig). - La stratégie est une règle pour prendre des décisions, déterminée par l’étendue produit / marché, le vecteur de croissance, l’avantage concurrentiel et la synergie (Ansoff). - La stratégie est la détermination des buts à long terme de l’entreprise et le choix des actions et de l’allocation des ressources nécessaires à leur atteinte (Chandler).

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25 عوامل بروز الاتجاه الاستراتيجي لإدارة الموارد البشرية
1- العولمة الاقتصادية و تدويل اللعبة التنافسية الانفتاح الاقتصادي التكتلات الإقليمية و الاندماج العالمي 2- التطورات التكنولوجية الحديثة و حرب الإبداع و الابتكار التكنولوجيات الجديدة للإعلام و الاتصال الاقتصاد الجديد و سباق الابتكارات الانترنت و اتساع فضاء الأنشطة الالكترونية 3- ارتقاء مكانة الزبون (الزبون ـ الملك) الجودة الشاملة الانتقال من ديكتاتورية العرض إلى ديمقراطية الطلب الانتقال من اقتصاد الخدمة إلى اقتصاد الخبرة

26 من اقتصاد الخدمة إلى اقتصاد الخبرة
B.J. Pine & J.H. Glimore, “The experience economy: Work is theatre and every business a stage”, Harvard Business School Press, 1999.

27 مجموعة المتغيرات المندرجة في علاقة الموزع بزبائنه

28 بروز نموذج الموارد و الكفاءات

29 الفوارق الجوهرية بين النموذج التقليدي و نموذج الموارد

30 رأس المال الفكري يرى Jay Liebowitz & Tom Beckman أن رأس المال الفكري "يتركب من رأس المال البشري و رأس المال الهيكلي، الأول يتشكل من المعارف و الكفاءات و مؤهلات المستخدمين في إيجاد حلول للزبائن، أما الثاني فيتكون من كل ما يتبقى في المنظمة عندما يغادرها المستخدمون (قواعد بيانات، بطاقات زبائن، برمجيات، دراسات سوقية، هياكل تنظيمية...)“.  (1) رأس المال البشري: يتضمن رأس المال البشري: الكفاءات (المعارف و الخبرات)، السلوكيات (الدافعية و القدرة القيادية للإطارات) و سرعة البديهة Agilité intellectuelle (قدرة المسئولين التنظيميين على التصرف بسرعة و حنكة، القدرة على الابتكار و اتخاذ المبادرات، القدرة على التكيف). (2) رأس المال الهيكلي: أما رأس المال الهيكلي فيجد جذوره في المعارف الراسخة في إجراءات المنظمة، و يتضمن: العلاقات الخارجية مع الموردين، الزبائن، الشركاء، المجموعات المحلية، الإدارة و المساهمين، بالإضافة إلى تنظيم المؤسسة، هيكلها، ثقافتها، إجراءاتها و مساراتها التطويرية و التجديدية .

31 يؤكد Thomas A. Stewart في كتابه "رأس المال الفكري: الثروة الجديدة للمنظمات" على أهمية التفاعل بين رأس المال البشري و رأس المال الهيكلي، و يرى أن رأس المال البشري هو مصدر الابتكار و التجديد غير أنه ميزة فردية، و لا يمكن تقاسم المعارف و تحويل الكفاءات الفردية إلى جماعية إلا بوجود رأس مال هيكلي يتمثل في أنظمة المعلومات، المخابر، التحكم في أنظمة التوزيع ... مما يحيل الخبرة الفردية إلى ملكية للمنظمة. Intellectual Capital : the new wealth of organizations, éd. Doubleday , New york , 1997

32 تنامي أهمية الاستثمارات الفكرية
تشير بعض الدراسات الحديثة إلى أن المعرفة العلمية و التكنولوجية أصبحت تشكل 80% من اقتصاديات العالم، بينما تمثّل الـ 20 % المتبقية حصة رأس المال، و العمالة و الموارد الطبيعية ... ففي مجال إنتاج الحاسب الآلي مثلا نجد أن 70 % من التكلفة ترجع إلى قيمة البحث و التطوير و الاختبار، بينما لا نجد سوى 12 % هي نفقة الأيدي العاملة. د. حسين رحيم، " إدارة المعارف و استراتيجيات الإبتكار ”، مجلة الإقتصاد و المناجمنت ( كلية الإقتصاد – جامعة تلمسان) عدد 3 مارس ص 234 – 244 .

33 تحتل شركة ميكروسوفت في هذا الشأن مكان الصدارة إذ تقدر القيمة الممنوحة من السوق لمواردها المعنوية نسبة 94% من قيمتها البورصية المقدرة سنة 1997 بـ 475 مليار دولار أمريكي، بينما لا تمثل قيمة تكلفة استبدال الأصول المادية سوى نسبة 6% فقط. Meignant A., Ressources Humaines : Déployer la Stratégie, Editions Liaisons, 2000, P. 16.

34 هذا الأمر أعطى زخما كبيرا للنشاطات الخدماتية Activités de service التي احتلت مكانة مهيمنة في الاقتصاديات المتطورة (70% من الناتج المحلي الإجمالي في فرنسا مثلا)، و أدت إلى ظهور نزعة جديدة تتوجه نحو تقليص الطابع المادي للنشاطات La dématérialisation des activités ، ففي أوربا مثلا نجد 75 إلى 95 % من الكتلة الأجرية للمؤسسات موجهة لوظائف فكرية : بحث، معلوماتية، هندسة، تكوين ... الخ. Bounfour A., " Le Management des Ressources Immatérielles" p.6

35 التغيير التنظيمي و تحوّلات عالم الشغل
المرونة التنظيمية الأشكال الجديدة لتنظيم العمل العمل غير النمطي

36 نماذج تصميم استراتيجيات الموارد البشرية
Modèles d’élaboration des stratégies Ressources Humaines

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41 خصائص الموارد الإستراتيجية لمنظمات الأعمال

42 مرتكزات نموذج الموارد 1- التدريب

43 مرتكزات نموذج الموارد 2- التقنية

44 مرتكزات نموذج الموارد 3- التحفيز

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48 نموذج GUST (1)

49 نموذج GUST (2)

50 نموذج GUST (3)

51 نموذج GUST (4)

52 وضع هذا النموذج كل من PITTGREW و HENDERY لبيان آلية التفاعل بين إستراتيجية المنظمة و إستراتيجية إدارة الموارد البشرية، و تأثير البيئة على تكوين كل منهما.

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54 نموذج جامعة وورويتش (1)

55 نموذج جامعة وورويتش (2)

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58 نموذج جامعة هارفارد (1)

59 نموذج جامعة هارفارد (2)

60 خلاصة مختلف النماذج Synthèse des différents modèles

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62 L’entreprise est confrontée à des défis fondamentaux
L’entreprise est confrontée à des défis fondamentaux. Pour y répondre, elle doit s’appuyer sur de nouvelles logiques, de nouvelles pratiques de GRH et une reconfiguration de la fonction.

63 Il n’y a pas de pratiques universelles en matière de gestion des ressources humaines (GRH). Les pratiques performantes sont celles qui, adaptées au contexte, permettent de répondre aux défis qu’une entreprise doit affronter. La DRH doit prendre en compte l’ensemble des données, internes et externes, actuelles et prévisionnelles, du contexte pour identifier les défis à affronter et adopter les pratiques appropriées.

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65 Les nouvelles logiques de GRH
La personnalisation La logique de personnalisation (ou de l’individualisation) irrigue les politiques d’emploi (du recrutement à la gestion de carrière), de rémunération (individualisation des salaires et de la protection sociale complémentaire), de formation (plans individuels de formation, congé individuel de formation, droit individuel à la formation), d’aménagement du temps (horaires personnalisés, congés discrétionnaires) et de communication.

66 L’adaptation L’entreprise doit s’adapter rapidement et de façon efficace à toutes les évolutions. La course à l’agilité est permanente. Pour cela, l’entreprise recherche la flexibilité dans cinq directions : la flexibilité quantitative externe (modification du niveau d’emploi, contrats à durée déterminée, intérim...), la flexibilité quantitative interne (modification du volume d’heures travaillées, heures supplémentaires, chômage partiel, modulation et récupération, annualisation...), la flexibilité qualitative ou fonctionnelle (mobilité, polyvalence...), l’externalisation (sous-traitance interne et externe, essaimage...), la flexibilité salariale (intéressement,...).

67 La mobilisation La mobilisation repose sur une implication de la hiérarchie et sur sa capacité à motiver ses collaborateurs. Elle nécessite un climat social favorable et un réel dialogue social. Elle suppose également la construction de nouveaux liens sociaux entre les salariés et l’entreprise.

68 L’anticipation le manque de visibilité implique une de´marche anticipatrice permettant de développer les capacités d’adaptation aux évènements imprévus et à l’incertain. La réussite de la gestion à court terme de l’emploi s’inscrit dans le cadre d’une gestion anticipatrice des compétences. La maitrise de la masse salariale s’inscrit dans le cadre d’une gestion stratégique des rémunérations. Le « court termisme », qui caractérise les mesures d’adaptation quotidienne ne s’inscrivant pas dans une dimension stratégique, est une source de risque. Une gestion à court terme sans anticipation multiplie les dangers à moyen terme et compromet la survie de l’entreprise. La GRH s’inscrit dans une perspective de développement durable.

69 Le partage La fonction éclate et se répartit dans l’organisation
Le partage La fonction éclate et se répartit dans l’organisation. La décentralisation de la fonction permet une adaptation rapide et pertinente, la personnalisation réelle des décisions de GRH et la mobilisation des salariés... Tout cadre exerçant une fonction de commandement participe à la GRH dans le cadre du partage de la fonction. « Tous DRH » devient un mot d’ordre pour les entreprises soucieuses d’efficacité et de développement.

70 La fonction RH dans les entreprises a assez largement évolué ces dernières années pour s’adapter à ses nouveaux défis. De nouvelles sous-fonctions sont apparues : - les « managers developers » améliorent les compétences en management des opérationnels et préparent les futurs leaders de l’entreprise ; - les universités d’entreprise qui assument la formation de ces hauts potentiels mais aussi des positions clés comme les ache- teurs, les « key account managers », les directeurs de projets et qui, pour les plus avancées, coordonnent l’ensemble des actions de formation et appuient le déploiement des grands axes stratégiques ; - les responsables de ressources humaines (RRH) qui assistent les responsables opérationnels dans le management de leurs équipes et qui déploient au niveau des unités les politiques RH ;

71 - les directeurs de ressources humaines dédiés à des populations particulières (comme les chercheurs-développeurs, les commerciaux, les gestionnaires), qui définissent et mettent en œuvre des politiques spécifiques à ces populations ; - les « mobility managers » qui organisent, facilitent les mobilités, en particulier internationales (expatriation, rapatriation), - les « campus managers » qui assurent les relations avec les foyers de compétences ; - les « comp and ben » (compensations and benefits), qui prennent en charge les problématiques particulières des rémunérations des populations de dirigeants, hauts potentiels, expatriés, couvrant les aspects des contrats particuliers, des stock-options, des effets fiscaux ou des compensations liées au différentiel de coût de vie dans les pays étrangers.

72 Parallèlement les fonctions traditionnelles ont aussi évolué : - les fonctions administratives ont été largement sous-traitées auprès de partenaires externes. C’est souvent le cas de la paie et des processus de déclarations qui y sont associés, mais c’est aussi le cas de la gestion de la formation, voire de certaines tâches liées au recrutement ; - la gestion du personnel a intégré largement les outils de gestion de systèmes d’information pour que l’entreprise puisse disposer d’un véritable système d’information RH et pour que les partenaires de la fonction, les salariés, les managers et la direction générale puissent avoir accès aux informations qui leur sont utiles. De plus, les systèmes d’information RH ont intégré, dans les systèmes d’information globaux de l’entreprise, les ERP (enterprise resource planning) qui, partant de la fonction fabrication et financière, ont progressivement migré vers la fonction RH ; - la fonction relations sociales a pris en compte les nouvelles dispositions : comité d’entreprise, droit individuel à la formation, valorisation des acquis de l’expérience ; - les relais de la fonction relations sociales sur le terrain que sont les directeurs d’établissement ont intégré des préoccupations écologiques et des relations avec l’environnement.