Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)

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1 Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)
Steven NEFTEL et Léa MANGANI, 01/03/2011

2 Qu’est-ce que la Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences?
Gestion anticipative et préventive des ressources humaines en fonction des contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise Ensemble de démarches, procédures et méthodes afin de décrire et d’analyser les divers avenirs possibles de l’entreprise en vue d’éclairer, d’analyser et d’anticiper les décisions concernant les ressources humaines Depuis 2005: obligation légale pour les entreprises de plus de 300 salariés (ou comptant au moins 150 salariés en France) d’établir un plan de GPEC Plus de 210 accords concernant près de 700’000 salariés ont été conclu depuis 2005 2

3 Pourquoi une Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines?
Mondialisation -> recherche de flexibilité (CT) pour survivre dans un environnement instable et compétitif De plus en plus, manager = anticiper (LT) Comme le contrôle de gestion, manière de mesurer et piloter les ressources humaines en fonction des contraintes de l’environnement macro (conjoncture, technologie, changements sociodémographiques) et des évolutions internes (choix stratégiques, structure…) « Avoir une vision instantanée des compétences requises et des compétences existantes dans l'entreprise, d'en effectuer la comparaison et d'en mesurer l'évolution ». ( 3

4 Prévisions du marché de l’emploi aux Etats-Unis en 2016
Secteurs les plus créateurs d’emploi: Santé (réforme du système de santé) Education (création de poste dans ce domaine) Construction (infrastructures de communication et d’énergie) Environnement (nouvelle professions dans le domaine) Secteur en recul: services aux entreprises (business and financial services) Accroissement du niveau d’exigence en terme de qualifications Source: “Preparing the workers of today for the jobs of tomorrow”, July 2009 Un emploi s’exerce dans un environnement donné et celui-ci joue aussi un rôle dans la facon dont sont mises en oeuvre les compétences 4

5 Prévisions du marché de l’emploi européen en 2015
Secteurs les plus créateurs d’emploi: - Vente au détail et service aux personnes - Professions intellectuelles et scientifiques, techniciens Managers et cadres supérieurs Secteurs en recul: agriculture, pêche, artisanat Un emploi s’exerce dans un environnement donné et celui-ci joue aussi un rôle dans la facon dont sont mises en oeuvre les compétences 5 5

6 Prévisions du marché de l’emploi européen en 2015
~1/4 des emplois devront être remplacés à cause de départs à la retraite  besoins globaux positifs meme si les besoins liés aux évolutions de l’économie sont négatifs Demande importante pour des postes à haute et moyenne qualifications (12.5 et 9.5 millions respectivement) Demande « négative » pour les postes à faible qualifications (-8.5 millions) Un emploi s’exerce dans un environnement donné et celui-ci joue aussi un rôle dans la facon dont sont mises en oeuvre les compétences 6 6

7 Anticiper les besoins de main-d’oeuvre au niveau européen
Mise en place d’un « Observatoire du marché européen » publiant périodiquement des informations sur les tendances à court terme du marché du travail européen Dictionnaire multilingue des types de professions et de compétences pour améliorer la qualité et la transparence de l’information sur les postes vacants « Match and Map » : service en ligne pour les citoyens  informations qualitatives sur les professions, les compétences, les études et les formations dans l’ensemble de l’UE  encourager la mobilité profesionnelle au sein de l’UE Un emploi s’exerce dans un environnement donné et celui-ci joue aussi un rôle dans la facon dont sont mises en oeuvre les compétences 7 7

8 Le schéma de base de la GPRH en entreprise
Mise en évidence des écarts entre l’évolution prévisible de la main d’œuvre (ressources) et son affectation aux emplois existants (besoins) Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Ressources actuelles Ressources futures (horizon x) Emplois actuels Emplois futurs (horizon x) Analyse des écarts Politiques d’ajustements La GPRH consiste à mettre en évidence des écarts entre l’évolution prévisible de la main-d’oeuvre de l’entreprise (ressources) et leur affectation aux emplois existants (besoins) Horizon temporel fixé entre 3 et 5 ans 8

9 Principaux outils du schéma de GPE
Analyse des ressources (humaines) disponibles (dans l’entreprise et sur le marché du travail): données démographiques (effectifs, âge, ancienneté, sexe) qualifications  Quelques outils d’analyse: Pyramides d’âge et d’ancienneté Documents d’évaluation interne (parcours, compétences, aspirations) Bilan social (obligatoire pour les entreprises de plus de 300 salariés et destiné à fournir des informations sociales): effectifs et mouvements d’effectifs, rémunérations, conditions de travail, formation et relations professionnelles Enquête de climat social 9

10 Principaux outils du schéma de GPE
2) Connaissance réelle et prospective des emplois Nécessite connaissance précise des différents postes  recours à l’emploi-type (CEREQ) dont les 4 axes sont: la technicité (techniques spécifiques mise en œuvre dans l’emploi) l’information (informations parvenant à l’emploi et traitement opéré) relations-communication (univers relationnel de l’emploi) la contribution économique (valeur ajoutée de l’emploi) CEREQ=Centre d'études et de recherches sur les qualifications 10

11 Evolution des Modèles de Gestion Prévisionnelle
GP des effectifs GP des carrières GP des emplois GP des compétences Contexte Plein emploi Crise de l’emploi (1er choc pétrolier) Crise de l’emploi (environnement imprévisible) Objectifs centraux Ajustements quantitatifs (Combien de + du même?) Conjuguer satisfaction et efficacité Eviter les situations de crise Développer l’employabilité dans et hors de l’entreprise Instruments Modèles de simulation et d’optimisation Plan individuel de carrière Répertoire des métiers, carte des emplois Référentiel de compétences Acteurs clés Directeur du personnel DRH et hiérarchies DG, DRH, hiérarchies 11

12 Vers une Gestion des Compétences
Décisions concernant les personnes basées sur les compétences (≠ qualifications: titres acquis et certifiés) Définition de la compétence  par rapport à l’action (compétence dans le cadre précis d’une situation de travail) Méthodes de repérage et de codification des compétences Approche par les connaissances professionnelles (niveau de connaissance requis par un emploi vs niveau de connaissances possédé)  formation continue Approche par le potentiel estimé (compétence = caractéristique sous-jacente d’un individu qui a un lien de cause à effet avec la performance)  recrutement Approche par les savoir-faire opérationnels (observer ce que les individus sont capables de mobiliser dans un contexte de travail déterminé) Approche par les démarches intellectuelles (modes de résolution des problèmes dans un contexte organisationnel donné)  orientation et formation Un emploi s’exerce dans un environnement donné et celui-ci joue aussi un rôle dans la facon dont sont mises en oeuvre les compétences 12

13 Vers une Gestion des Compétences
Référentiels de compétences  désigner les compétences requises pour chaque emploi Problèmes: Difficulté d’élaboration: il n’existe pas de définition universelle de la compétence Jugement et interprétation de la compétence Compétence mobilisée au service de 3 grands types d’objectifs: Repenser la contribution des salariés à la performance de l’entreprise (pousser les salariés à s’impliquer, à s’intéresser aux effets de leur travail…) Conformer les comportements des salariés à de nouvelles normes d’action  il ne suffit plus de faire son travail, il faut le faire en adoptant des comportements (« zéro défaut », « zéro délai »…) Définir de nouvelles formes de coopération et d’échange  la notion de compétence met l’accent sur la coopération requise entre salariés Un emploi s’exerce dans un environnement donné et celui-ci joue aussi un rôle dans la facon dont sont mises en oeuvre les compétences 13

14 Vers une Gestion des Compétences
Limites et risques: Tendance à sous-estimer l’importance des moyens nécessaires à sa mise en œuvre (son succès dépend de son appropriation par l’ensemble des acteurs) Risque d’accroissement pour les individus de la charge d’apprentissage en dehors des situations de travail (compétences personnelles) Nouvelle règle de concurrence entre salariés (appréciation de la compétence contestables, contrairement aux qualifications) Un emploi s’exerce dans un environnement donné et celui-ci joue aussi un rôle dans la facon dont sont mises en oeuvre les compétences 14